Что такое роллинг план

Планирование методом «набегающей волны»

Не всегда есть возможность предсказать будущее даже в проектах с постоянным прогрессом. Поэтому планирование выполняется «волнами» или этапами, где действия ближнего этапа детально планируются, а действия в далеком будущем отложены. Может быть несколько волн планирования, в частности, если четкий подход или необходимость ресурсов зависят от ближайших событий. Такой подход к планированию зачастую называется планированием методом «набегающей волны».

Особенности «набегающей волны»

Эффект Монте-Карло на планирование методом «набегающей волны»

Независимо от того, используете ли вы анализ Монте-Карло применительно к затратам по СДР или к сети расписания, более длительные задачи и объемная работа имеют больше отклонений. Суммирование расписания и результатов его контрольных точек или сумма затрат по СДР будет нормальным распределенным результатом (распределение Гаусса), вне зависимости от «набегающих волн». Тем не менее, метод Монте-Карло покажет вам то, что вы и так уже интуитивно знали: чем дольше задание и объемнее подсчет затрат со всеми их вариантами, тем больше отклонения от нормального распределения, а кривая станет более плоской, а края растянутся.

Критическая цепь

Существует некоторая совокупность знаний в планировании расписания и ресурсов, которая увеличилась со времен, когда Голдрат Элия написал в 1997году книгу «Критическая цепь» (в 1997,) – возможно, одну из наиболее значимых книг по управлению проектами. В данной книге, написанной как новелла, а не руководство, Голдрат освещает некоторые бизнес-теории по управлению проектами, которые он разработал ранее для управления производственной деятельностью или средой производства. Данные теории называются «Теорией ограничений». Относительно управления проектами Голдрат заявляет, что проблемой в современной теории управления проектами является неэффективное управление критическим путем, поскольку ресурсы, которые необходимы для обеспечения успешного критического пути, невольно или преднамеренно рассредоточены или спрятаны в проекте.

Теория ограничений

От теории ограничений до критической цепи

Когда Голдрат оформлял свои идеи относительно управления проектом, он определил ограничения проекта как критический путь. Такой ассоциацией Голдрат хотел сказать, что проект ограничивается определенной длительностью, и эту ограниченную длительность можно сократить. Последствием критического пути является то, что ограниченная производительность (ценные результаты, предоставляемые спонсору проекта) не может быть увеличена, поэтому производительность находится в опасности, если нет возможности должным образом управлять критическим путем.

Голдрат сделал несколько рекомендаций в своей книге «Критическая цепь», но наиболее выдающимися являются следующие:

Рисунок 1 иллюстрирует расположение буферов при планировании критической цепи.

Идея критической цепи в какой-то степени обсуждается в обществе руководителей проектов, при этом не наблюдается нехватки вторичных текстов, бумаг, проектов с принятым опытом и пропагандистов, практикующих критическую цепь. Обсуждения возникают из данных двух точек зрения:

Источник

Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning)

9 ЯНВАРЯ 2018 Г
Управление проектами

При использовании данного метода, работа, которую надо будет выполнить в первую очередь, подробно планируется с детальным раскрытием всех нюансов и особенностей. Работы же, которые будут проходить в следующих этапах планируются с меньшей детализацией, но по мере выполнения предыдущих работ, детализация увеличивается. (рис.1)

Структура планирования «Январь»

Структура планирования «Март»

Проекты, при реализации которых данный метод будет эффективен.

При планировании проектов данным методом так же есть свои плюсы и минусы. Плюсы в том, что проект получается достаточно гибким и его корректировка возможна на любом этапе выполнения. Но, из-за детализации работ только на краткосрочный период довольно сложно просчитать затраты проекта в целом. И время выполнения так же может смещаться довольно в больших пределах.

Планирование методом набегающей волны в программе Адепт: Управление строительством.

Как мы видим на рисунке, декомпозиция работ выглядит в виде набегающей волны. Сначала мы детально распланировали работу, которая будет выполняться на самом первом этапе. И по мере выполнения можем детализировать работы, которые запланированы на следующий период. Так же, как мы видим на рисунке, по работам будущего периода уже проставлены примерные сроки и суммы. Взять их можно, например, по объектам аналогам или на основании опыта по предыдущим объектам.

Источник

Журнал ВРМ World

Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза

Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?

Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.

Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?

Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к «торговле» вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые «поправочные коэффициенты» и ментальность «используй или потеряешь».

Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.

Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.

В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.

Внедрение скользящего прогноза

Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной «финишной линии» в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).

Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза

Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.

Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.

Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.

Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.

Интеграция стратегии

Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.

Этот подход включает два основных положения.

Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.

К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.

При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.

Модель «За пределами бюджета»

Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме «сверху вниз» (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо «снизу вверх» (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.

Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.

После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.

Эти компании избавились от роли корпоративного центра как «главного банкира», принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от «культуры субсидий», поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность «используй или потеряешь», которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.

Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать «тренировка и поддержка» (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.

Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель «За пределами бюджета»: кардинальные перемены

Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:

Публикации

Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).

Источник

rolling plan

Смотреть что такое «rolling plan» в других словарях:

rolling plan — atnaujinamasis planas statusas T sritis Gynyba apibrėžtis Ilgalaikis kasmet atnaujinamas planas, kuriame pateikiami apskaičiuoti poreikiai ir įvertinama vykdymo pažanga. atitikmenys: angl. rolling plan šaltinis NATO mokymų ir pratybų finansavimo… … Lithuanian dictionary (lietuvių žodynas)

rolling plan — /ˌrəυlɪŋ plæn/ noun a plan which runs for a period of time and is updated regularly for the same period … Marketing dictionary in english

rolling plan — /ˌrəυlɪŋ plæn/ noun a plan which runs for a period of time and is updated regularly for the same period … Dictionary of banking and finance

rolling — UK US /ˈrəʊlɪŋ/ adjective [before noun] ► used to describe something that is done in stages over a long period: »He prepared a five year rolling plan for equipment maintenance … Financial and business terms

Rolling forecast — is the process of simulating profit and loss accounts for a company on rolling basis.Traditionally, the budget process has been a one off event, albeit a long and arduous one. Forecasts, though more frequent, remain a series of one off quarterly… … Wikipedia

Rolling Acres, Akron, Ohio — Rolling Acres is a shopping district in Akron, Ohio. Planning for the area began in 1960s with Forest City Enterprises, a Cleveland real estate company and the powerful Buchholzer family, whose previous endeavors involved financing much of the… … Wikipedia

Rolling Stones — The Rolling Stones Cet article concerne le groupe. Pour le magazine, voir Rolling Stone. The Rolling Stones … Wikipédia en Français

Rolling stones — The Rolling Stones Cet article concerne le groupe. Pour le magazine, voir Rolling Stone. The Rolling Stones … Wikipédia en Français

Rolling Meadows, Illinois — Geobox|Settlement name = Rolling Meadows native name = other name = R M category = City etymology = official name = Rolling meadows motto = A great place to call home! nickname = image caption = symbol = country = United States state = Illinois… … Wikipedia

Rolling blackout — A rolling blackout, also referred to as load shedding, is an intentionally engineered electrical power outage. These blackouts are normally in response to insufficient resources and inability to meet prevailing demand for electricity. For… … Wikipedia

Источник

Про метод набегающий волны

Продолжим тему очевидных вещей, которые все и так используют, безо всякой теории, и от недавнего управления по контрольным точкам перейдем к методу набегающей волны.

Суть метода набегающей волны

Метод набегающей волны или Rolling Wave Planning – способ планирования, при котором вы планируете проект достаточно верхнеуровнево (сначала соберем требования, потом накодим, протестим – и в прод), и последовательно детализируете этапы по мере их приближения для непосредственного выполнения работы.

Ну то есть у вас в принципе всего три варианта планирования:

Планирование методом набегающей волны

Давайте сразу к примеру, так проще. Ну, скажем, делаете вы ремонт в новостройке. Вы примерно накидали последовательность работ – сначала возвести стены, потом их оштукатурить, сделать стяжку пола, проложить электрику, сделать разводку сантехники, поклеить обои и положить ламинат.

Вроде бы все понятно, примерная длительность каждого этапа и что там нужно делать тоже ясны. Теперь, чтобы рабочие не расслаблялись и чтобы успевать подвозить нужные для ремонта материалы, вы с ними вместе детально определяете, что именно и в какой последовательности они будут делать по первому-второму этапам, а именно – день на снос старых перегородок (в этот же день – вывоз обломков, надо контейнер заказать), два дня на возведение стен (то есть уже сейчас надо в Леруа ехать за пеноблоками и раствором, а заодно и все для штукатурки прихватить, чтобы два раза за доставку не платить), три дня на штукатурку (на самом деле пять, так как сначала вы планируете с технадзором приехать и убедиться, что стены получились прямые, а он только через два дня сможет) и еще один – на шпаклевку (ой, и для нее материалы надо не забыть).

Все, рабочим план выдан, они пошли работать, а вы – планировать этапы стяжки и электрики. Ну а смысл на этом этапе планировать приезд технадзора через три месяца для приемки укладки ламината и платить ему аванс, если пока неизвестно, насколько вы вообще в план вписываетесь и в какую дату это будет, правда? Вот вы и планируете только на N дней или недель вперед, при этом держа в голове, что в итоге ваша цель – все-таки заехать в новую отремонтированную квартиру до нового года.

Элементарно же? Поздравляю, вы только что начали использовать метод набегающей волны в своем проекте.

Кстати, больше таких примеров можно найти по тэгу пример с ремонтом.

Источник