Что лучше бухгалтер или финансист
Бухгалтер и финансовый менеджер: одно и то же или нет?
На одной из встреч я общался с известным бизнес-коучем, и на вопрос «кто такой бухгалтер?» он ответил просто: «Это связь с государством».
Вот именно, он попал в самую точку. Главная задача бухгалтера — это осуществлять ведение бухгалтерского и налогового учета согласно Налоговому кодексу и сдавать отчётность. Не более того.
И я считаю. что бухгалтер не должен заниматься выполнением функций финансового менеджера. Например, не его сфера:
Это всё отдельная работа специально обученных людей, то есть финансовых менеджеров. Такая работа не должна проходить в программе 1С:Бухгалтерия. Эта работа проводится в 1С:УПП, 1С:УТ, 1С:УНФ и т.д.
1С:Бухгалтерия — это база данных, созданная для бухгалтеров, с помощью неё ведётся налоговый и бухгалтерский учёт, заполняются декларации и бухгалтерский баланс. И всё.
Многие руководители на этом моменте удивляются, как так? А вот так. Поэтому бухгалтеры, знайте, если вы занимаетесь на работе чем-то, кроме бухучета, то вы — бухгалтер с функциями финансового менеджера.
Однако такое разделение возможно только в крупных организациях, там есть отделы финансового планирования, отдел бухгалтерии, штат экономистов и там это всё разделено.
Но если вы работаете в маленькой фирме в единственном лице главбухом, то здесь я встану на сторону руководителей, вы должны взять на себя функции финансового менеджера и пытаться даже в 1С:Бухгалтерия реализовать те задачи, которые ставит директор. Просто, кроме вас, некому.
А нанимать отдельного человека на эти функции для малых фирм часто нерентабельно. У вас все данные для расчета в бухгалтерии есть, просто ими надо правильно воспользоваться. Ну и довольно часто у бухгалтеров в малых фирмах на это время есть. В то время как в крупных фирмах бухгалтеры целый день занимаются одной бухгалтерией.
Самое главное, в случае бурного роста фирмы, бухгалтеру не прозевать момент, когда нужно начать внедрять финансовый учёт или бизнес-процессы в организации замедлятся и усложнятся. А на бухгалтера повесят кучу работы, не связанной с бухучетом.
Тут бухгалтер должен сам проявлять инициативу, так как менеджеры и директор не являются техническими специалистами по ведению учёта. Они будут такие решения принимать, когда уже всё забуксовало и встало. А бухгалтер может раньше к ним прийти и сделать предложения по совершенствованию системы учёта.
Тут бухгалтеры со мной спорят: почему мы должны копаться в таких вопросах, как внедрение УПП? Наше дело налоги считать, а со своим складом пусть сами разбираются.
Без вашей помощи они будут разбираться намного дольше и дороже. И в конечном итоге вас всё равно это зацепит, так как все вида учёта в организации взаимосвязаны.
И к тому же это очень интересный опыт. За такого прогрессивного бухгалтера руководители будут держаться, поверьте.
Всем, кто на этой неделе забронирует место в группе, «Клерк» подарит месяц безлимитных консультаций, чтобы было легче учиться на потоке.
Покажите директору, на что вы способны. Записаться и получить подарок
Продавец или финансист: за кем должок?
В Европе каждая вторая компания в возрасте до трех лет разоряется не из-за неправильной бизнес-идеи, а по причине большого объема дебиторской задолженности. Для российских организаций просроченная «дебиторка» — не менее актуальная проблема, вокруг которой в компании нередко разгораются самые жаркие споры. И именно она порой может погубить успешный бизнес.
Самый простой и надежный путь борьбы с просроченной и рисковой дебиторской задолженностью — не допускать ее. Эта истина стара и банальна, однако о ней часто забывают, что приводит к самым значительным потерям.
Неоплаченные отгрузки возникают, как правило, по двум причинам. Первая — это стремление руководства выполнить план продаж любой ценой, не думая о последствиях. Сэйлз-менеджеры получают от собственников или первых лиц компании команду «отгружать», и в пылу желания продать больше многие из продавцов забывают о том, что долги их клиентов нужно возвращать. В результате такого поведения образуется просроченная дебиторская задолженность. Вторая причина — неэффективная система мотивации, не связанная с возвратом «дебиторки» и не стимулирующая продавцов к работе с должниками. Типичным примером может послужить система премирования, при которой менеджерам выплачивают бонус от суммы заключенной сделки вне зависимости от того, когда ее реально оплатит покупатель. Ответственности — в меру
При поиске оптимального варианта минимизации дебиторской задолженности необходимо в первую очередь определить, полную или частичную ответственность понесет продавец за просрочку. Ведь если менеджер будет рисковать значительной частью собственных доходов в случае задержки платежа, то он может вообще отказаться от сделки и таким образом лишить компанию прибыли.
В качестве примера излишней ответственности продавца можно привести следующую ситуацию. Предположим, у менеджера есть возможность отгрузить товар своему знакомому, который обещает оплатить партию спустя неделю. Он получает у руководителя согласие на сделку, но босс ставит условие: если покупатель не погасит задолженность вовремя, то ее вычтут из заработной платы менеджера. В итоге продавец решает не рисковать собственными деньгами и отказывается от сделки.
Такое поведение менеджера закономерно: не стоит в полной мере перекладывать на сотрудника финансовые риски компании. Конечно, с одной стороны, в такой ситуации продавцы принимают более взвешенные решения об отгрузке. Но с другой — менеджеры, скорее всего, будут перестраховываться, «стопорить» отгрузки и допускать только такие сделки, за которые гарантированно не будут наказаны. В такой ситуации компания также может потерять. Вывод очевиден: продавец не может и не обязан нести полную ответственность за убытки, связанные с ведением бизнеса, потому что в противном случае он справедливо должен участвовать и в прибылях, чего собственники, конечно, не допустят.
В идеале у менеджера должна быть возможность принимать решение об отгрузке, основываясь не только на собственной интуиции. Например, скоринговая система оценки клиента — это проверенный способ избежать возникновения просроченной задолженности. Применяя его, специалисты отдела продаж вместе с сотрудниками бухгалтерии и финансового департамента по определенным параметрам рассчитывают рейтинг надежности контрагента и, исходя из этого, определяют для него возможный объем кредитования. Используя полученный «листок благонадежности», менеджеры уже не просто полагаются на свою интуицию при принятии решений, а на основании каких-то объективных фактов определяют вероятность потери. Нет поблажкам!
Иногда «подвисшие» долги возникают и по вине самой компании, если политика фирмы в какой-то мере провоцирует клиентов к невозврату долгов. Например, такие ситуации нередки, когда штрафные санкции за просрочку платежа хотя и прописаны на бумаге, но не применяются, потому что компания боится испортить отношения с хорошим заказчиком. Чувствуя себя безнаказанными, клиенты из раза в раз задерживают оплату и таким образом получают бесплатные кредитные деньги, на которые могут даже развивать смежные бизнес-направления.
Если клиент задолжал, то в его отношении руководство иногда допускает нелогичные шаги. Допустим, разрешает очередную непроплаченную отгрузку в надежде на то, что контрагент, продав партию, сможет вернуть прошлые долги с прибыли. И это как порочный круг: чем больше заказчик должен, тем больше его кредитуют, соответственно, сумма «дебиторки» нарастает, и в конечном итоге эта «пирамида» рушится, принося компании убытки.
Для таких случаев должно существовать жесткое правило: если клиент «перебрал» свой лимит по кредиту, то разрешить ему отгрузку не имеет право ни один человек в компании, даже собственник. Это исключает поводы для манипуляции клиентами, упрашивания, злоупотребления служебным положением, потому что именно из-за «перекредитования» клиентов, в результате нарушения финансовой дисциплины со стороны компании возникают проблемы, связанные с невозвратом долга.
Если приучить покупателей возвращать деньги вовремя, донести до них, что нарушение договоренности грозит потерями, то риски возникновения просроченной дебиторской задолженности существенно сократятся. «Вышибала» долга
Часто возникает противостояние — финансовая служба утверждает, что тот, кто отгрузил товар клиенту, тот и должен «выбивать» долг. Но не всегда продавец способен эффективно возвращать «дебиторку», потому что изначально он играет позитивную роль. Требуя долги, он приобретает отрицательный имидж, чего всячески пытается избежать. Да, он может вернуть задолженность один раз, но отношения нарушатся, и в результате заказчик может быть потерян. Ради денег очень часто нужно быть жестким, циничным, а хороший продавец не должен демонстрировать эти качества перед клиентом.
При этом взваливать все эти сложности на финансовую службу также неверно. Как правило, она и без того перегружена, хотя многие с трудом могут оценить объем работы, которую выполняют экономисты. Поэтому на продавцах должна сохраняться ответственность хотя бы для того, чтобы они более внимательно относились к отбору клиентов: кому отгружать за 100-процентную предоплату, а кому можно поверить и получить деньги позже. В простых случаях менеджеры могут возвращать долги, всего лишь напоминая клиенту об оплате. Часто этого вполне достаточно: например, счет лежит на столе у главного бухгалтера, но просто затерялся и поэтому не был оплачен. Это не возврат просроченной «дебиторки», не спорная ситуация — это просто внимательность.
Интересное решение проблемы возврата долгов использовал один из крупнейших дистрибьюторов Москвы. Он ввел в свой штат кредитных инспекторов, которые работали непосредственно с клиентом. Таким образом, отгрузками занимались эксклюзивные команды продавцов, которые принадлежали прямому поставщику, а возврат дебиторской задолженности лежал на дистрибьюторе. Появление кредитных инспекторов позволило решить одновременно две проблемы. С одной стороны, за полтора месяца компания в три раза снизила объем просроченной дебиторской задолженности, потому что появились люди, которые работали «на возврат», посещая клиентов. С другой стороны, фирма собрала актуальную клиентскую базу, которая до сих пор была им доступна лишь косвенно, и получила «живой» контакт с товароведами магазинов. Это позволило им в короткие сроки расширить свой продуктовый портфель и быстро вывести на полки товары других производителей — цель, актуальная для многих дистрибьюторов. Работаем сообща
Еще один способ эффективного возврата дебиторской задолженности — работа не только продавца, но и всей компании. В частности, один из самых позитивных практических опытов — это возврат 99 процентов «дебиторки» в срок, великолепный показатель при работе с розницей. Рецепт банально прост: компания разработала регламент возврата. При просрочке «дебиторки» один–три дня действует сэйлз-менеджер. В его обязанности входит созвониться, напомнить, поговорить с различными лицами. Если это не действует, то продавец передает данные в бухгалтерию, и уже этот отдел несет ответственность за выполнение определенных регламентом процедур, таких как подписание актов сверки с клиентом, фиксация сумм дебиторской задолженности. С этого момента все отгрузки клиенту приостанавливаются. Если переговоры с бухгалтерами не приводят к позитивному результату, то, к примеру, на 10-й день документы (акты сверки, накладные, договоры и т. д.) с выверенными суммами передаются в правовую службу. В свою очередь, юристы информируют клиента о том, что на него подадут в суд, если в течение установленного срока деньги не вернутся.
Данный регламент работает настолько эффективно, что до судебного процесса дело доходит не более двух раз в год. Результат очень хороший, и воспроизвести его совсем не сложно. Более того, сейчас есть специальные программные продукты, позволяющие отслеживать просроченную дебиторскую задолженность не просто по шагам, а с автоматическим формированием документов, включая письма, исковые заявления и т. д. Ошибки мотивации
Некоторые фирмы полностью отстраняют менеджеров по продажам от возврата долгов, перекладывая эту функцию целиком на финансовый департамент. Причем иногда руководством используются схемы, при которых экономист получает бонусы не за основную работу, а как раз за возврат «дебиторки». И срабатывает так называемый «шеффилдский» эффект в менеджменте: за что компания поощряет, то сотрудники и делают. Одновременно обязанности, за которые фирма не премирует, но и не штрафует, выполняются в последнюю очередь. Поэтому финансисты, которых мотивировали на возвращение дебиторской задолженности, могут «забыть» про свою основную экономическую работу, им будет выгоднее раз в три месяца вернуть «дебиторку» раньше срока и получить солидный бонус. Так что, распределяя ответственность и бонусы, ни в коем случае нельзя излишне мотивировать сотрудников на выполнение несвойственной им работы. Когда в компании принято, чтобы за платежами следил менеджер, разумно применять уже давно зарекомендовавшую себя практику премирования за эффективную работу. Если сэйлз-менеджер выполнил план продаж и к тому же добился возврата «дебиторки» не за 14, а за восемь дней, то компания вполне может его поощрить, потому что продавец принес ей прямую финансовую выгоду. Лучше использовать принцип, когда премия выплачивается из денег, поступивших с полностью закрытых контрактов. То есть если за контракт поступило 95 процентов денег и продукция отгружена, то он не считается «премиальным», пока не выплатят оставшиеся 5 процентов. Этот способ позволяет добиться великолепных возвратов. Одновременно за просрочку и ошибки в работе продавцов можно штрафовать.
Очень часто долги измеряют в сумме. Это удобно, но не всегда правильно. Дебиторская задолженность должна измеряться в днях. Данный показатель более универсален и позволяет нивелировать нарушение сроков. К тому же для «горячих» и «холодных» сезонов можно устанавливать разные нормативы. Естественно, если растут продажи, должна ускоряться и оборачиваемость «дебиторки», а клиентов при этом можно кредитовать на большие суммы, не устанавливая каких-то отдельных лимитов.
На практике используется до 12 наиболее важных параметров. Исходя из них, каждый заказчик получает свой балл. Чем общий показатель выше, тем на большую сумму можно кредитовать фирму.
Политика крупных сетевых поставщиков — получать большие отсрочки платежей. Ведь основной доход они получают не от реализации товара, а как раз от покупки в долг. Максимальная партия, которую берет, например, «Ашан», требуя при этом 90 дней отсрочки платежа, реализуется за 14 дней. Соответственно, два с половиной месяца ритейл использует беспроцентный кредит. Если принять внутреннюю ставку эффективности примерно 2 процента в месяц, то несложно посчитать, что он получает еще 5 процентов дохода на финансовых операциях и именно с этих денег имеет возможность оплачивать свою экспансию в регионы.
Андрей Кулинич, профессор Московской школы бизнеса
электронное издание
100 БУХГАЛТЕРСКИХ ВОПРОСОВ И ОТВЕТОВ ЭКСПЕРТОВ
Полезное издание с вопросами ваших коллег и подробными ответами
наших экспертов. Не совершайте чужих ошибок в своей работе!
Свежий выпуск издания доступен подписчикам бератора бесплатно.
Как стать финдиректором: инструкция для бухгалтера или 8 ступеней к успеху
Определимся, кто такой и чем занимается директор по финансам. Почему финансовый анализ может выполнять только он, а не главбух компании и гендир. А по пути расскажем, что нужно сделать, чтобы стать первоклассным финансовым директором.
Финансовый руководитель, кроме экономического анализа и составления отчетов, отвечает за будущее компании. Опираясь на результаты его исследований генеральный директор управляет компанией и разрабатывает стратегию развития. В зависимости от оборотов бизнеса в организации может быть целый штат финансистов под руководством одноименного начальника. Поэтому можно смело считать, что помимо математического склада ума нужно обладать коммуникационными и управленческими скиллами.
Первым пунктом программы — прокачка управленческих навыков
Часть компетенций, такую как многофункциональность, можно развить, погрузившись в рабочий процесс. Но, чтобы руководить своей командой, финдир должен обладать лидерскими качествами. Не отчаивайтесь, если вам кажется, что не прирожденный лидер. Эту, как и любую другую компетенцию, можно получить в процессе саморазвития и психологических тренингов.
60 % управленческих качеств вы нарабатываете на своем рабочем месте, только 20 % полезной информации усваивается от общения с другими лидерами, а по 10 % приходится на онлайн обучение и классические тренинги. Так что вперед — в поля.
Правильно настроенные внутренние коммуникации облегчают жизнь
Движения к должности финансового директора должны быть поступательными
Этот специалист обязан иметь знания сразу из двух областей: бухгалтерия и финансовое управление. На основе бухгалтерских отчетов и операций строится управленческая и финансовая отчетность, а уже затем происходит анализ, прогнозирование и принятие решения.
Проще всего строить свою карьеру, начиная в бухгалтерии, а после перехода в финансисты расти до специалиста-управленца, затем подняться до начальника финансового отдела и приземлиться в кресле финансового директора.
Для начала станьте уверенным главбухом, для этого подойдет курс «Главный бухгалтер» от LABA.
Определите основные задачи финансового директора
Независимо от масштабов компании финдир всегда отвечает за рост прибыли в долгосрочной перспективе. Работая специалистом финансового отдела, от вас потребуется четко выполнять поручения и эффективно сотрудничать с коллегами. Поднимаясь выше по иерархии, добавляется ответственность за подчиненных, умение смотреть на проблему в целом и работать с неопределенностью.
На основе управленческой отчетности вы моделируете сценарии дальнейшего развития, а от финансовых прогнозов зависит будущее всего бизнеса. Для финансиста мало получить необходимые коэффициенты и цифры, нужно просчитать на несколько шагов вперед, как модель согласуется с действиями функциональных отделов и влиянием внешней среды.
Расстановка красных флагов и маяков
Для быстрой корректировки намеченного курса необходимо проверять контрольные значения в различных пунктах плана. Для этого еще до разработки стратегии нужно оценить финансовое состояние компании. Сюда входит:
Таким образом, вы определите узкие и слабые места в компании, узнаете до каких значений нельзя допускать, и сверяйте свой курс по ним.
Как вырасти в эффективного финансиста узнаете на курсе «Финансовый директор». Эксперт поможет разобраться в финансовой отчетности, бюджетировании и риск-менеджменте.
Важно разбираться в ключевых показателях
Без знаний в сфере финансов непрофессионалу делать нечего. Поэтому грызем гранит науки, разбираемся в зарубежной и отечественной теории. Среди главных определений важно понимать что такое:
Финансовый директор должен быть готов к любой ЧС
Человеческий фактор или изменения внешней среды так и норовят разрушить финансовую стратегию. А у вас всегда должен быть козырь в рукаве, чтобы допустим обойти мировой экономический кризис, отстоять свою модель на совете директоров, устранить кассовый разрыв, найти финансирование.
От оперативности и согласованности принятых мер зависит прибыльность и денежный поток — двигатель бизнеса.
На всякий непредвиденный случай составьте список антикризисных мер для сохранения прибыли. В него могут войти следующие пункты:
Только не стоять на месте
Финансовый директор, как впередсмотрящий на корабле, должен постоянно саморазвиваться, приобретать новые и прокачивать старые компетенции. Нет предела в совершенствовании коммуникативных навыков, они понадобятся для мотивации сотрудников, устранения конфликтов и делегирования полномочий. Точность и скорость стратегического планирования зависит от используемых профессиональных программ, которые упрощают работу, оставляя человеку контроль за отклонениями.
Пока не готовы к новым карьерным рывкам, но хотите лучше разбираться в финансах? LABA приглашает на курс «Управление финансами». Эксперта Антон Шулык докажет, что финансы — это не сложно. Курс пригодится не только бухгалтеру, но и руководителю компании.
Отличие управленческого учета от бухгалтерского
Управленческий учет – это, в первую очередь, учет. Им занимается бухгалтер. Логично?
Не совсем. Дело бухгалтера – отчитываться перед налоговой. Это ангел-хранитель, оберегающий бизнес от проверок, штрафов и блокировки счетов. Должен ли он считать рентабельность компании? Предлагать способы оптимизации расходов? Строить диаграммы с показателями бизнеса, на которых видна прибыльность проектов? Нет. Это работа финансового директора.
Бухгалтерский и управленческий учет. Сходства и различия
Оба учета строятся на одних и тех же данных, в них отражается прибыль компании, могут фиксироваться расходы на закупку товаров, аренду, оплату труда.
Бухгалтерский учет обязателен для всех экономических субъектов, кроме индивидуальных предпринимателей. На его основе рассчитывают налоги. Правила бухучета строго определены и зафиксированы законодательно. Все операции должны быть подтверждены документами, а неточность может привести к штрафам.
Предприниматели, которые платят налоги в фиксированной сумме (например, патент) и работают в одиночку, иногда могут обойтись без учета. Парикмахер Иван может приблизительно рассчитать, сколько нужно заработать, чтобы хватило на аренду кабинета, рекламу, покупку расходников и осталось на жизнь, но назвать это полноценным учетом нельзя. Но чаще всего ИП тоже ведут бухгалтерский учет, пусть и упрощенный.
Управленческий учет ведется для роста прибыли и развития компании. Обычно необходимость в нем возникает, когда появляются несколько направлений работы, и нужно понять, какое из них более прибыльное. Или вдруг деньги заканчиваются, и возникает кассовый разрыв. Или собственнику хочется понять, сколько на самом деле он зарабатывает. С этими вопросами идут к бухгалтеру. А он, скорее всего, не знает. И дело не в том, что он не компетентен или вместо работы раскладывает пасьянсы. Просто его задача – бухгалтерский учет, а эти вопросы относятся к управленческому.
| Бухгалтерский учет | Управленческий учет | |
| Кому нужен | государству | собственнику |
| Зачем вести | для сбора налогов и статистики | для роста прибыли и устойчивости компании |
| Что включает | – расчет налогов; – подготовка и сдача отчетности; – ведение документооборота | – внесение данных и их распределение по статьям учета; – построение отчетов и анализ; – регулярное планирование. |
Что будет, если бухгалтер возьмет на себя управленческий учет
Отлично, если бухгалтер знает, как законно снизить налоговую нагрузку, следит за новостями в своей сфере и избегает проблем с контролирующими органами. Он может работать с цифрами, на основе которых строится управленческий учет, но полноценно анализировать деятельность компании не обязан. Лучше доверить бухгалтерский и управленческий учет разным сотрудникам. Сопоставляя их данные, можно выявить ошибки или восстановить потерянную информацию.
Почему организацию управленческого учета не нужно поручать бухгалтеру? Комментирует Оксана Бондаренко, директор компании «Учет и Право»:
«Управленческий учет часто доверяют бухгалтеру. Он постоянно работает с финансами компании, и, вроде как, должен достаточно хорошо понимать «внутреннюю кухню», чтобы выдавать руководству адекватную информацию для управления бизнесом. Но это в теории.
На практике же бывают проблемы.
В бухучете все строго: есть регламент, есть общепризнанные практики. В управленческом таких строгих правил нет. Информацию можно собирать как угодно — главное, чтобы она помогла управлять бизнесом. В итоге от бухгалтера требуют «какой-то учет, чтобы там что-то отображалось». Он, может, и рад сделать качественно, но не знает, что нужно. Результат — плохой, почти бесполезный учет.
Часто на бухгалтера взваливают непосильные задачи: организовать все виды учета по самым современным методикам в кратчайшие сроки. Бухгалтер, естественно, выгорает и начинает работать спустя рукава. В итоге — проблемы во время налоговой проверки и сложности в управлении компанией.
С плохими данными по управленческому учету можно работать годами, ничего не замечая. Тут либо предпринимателю нужно хорошо разбираться в финансах компании и контролировать процесс самому, либо заказывать аутсорс.
Все эти проблемы решаются просто: нужно нанять дополнительного сотрудника, увести часть работы на аутсорс или заказать аудит. В любом случае — передать часть обязанностей бухгалтера третьим незаинтересованным лицам»
Если не бухгалтер, то кто? Организация управленческого учета
Финансовый учет, так или иначе, ведет вся компания. Менеджер по продажам выставляет счета покупателям, контролирует оплаты и отгрузку товара. Из этих данных понятен объем продаж, размер дебиторской задолженности, процент оплаченных счетов.
Специалист по закупкам отчитывается по потраченным средствам: у поставщика А закупили партию товара на 500 тысяч рублей по предоплате, а поставщик Б предоставил товар на 300 тысяч в рассрочку на две недели. Объем закупок за период – 800 тысяч рублей, кредиторская задолженность – 300 тысяч.
Офис-менеджер взял деньги под отчет, заказал воду, купил бумагу и канцелярские принадлежности. Это расходы на содержание офиса.
Бухгалтер оплатил с расчетного счета зарплату и налоги, потратив фонд оплаты труда.
Все эти данные нужно уложить в систему, чтобы у руководителя было понимание того, как движутся финансовые потоки в компании. Кто это может сделать?
Собственник
Чаще всего предприниматель ведет какой-то учет самостоятельно в Excel. Контролирует расходы и доходы, планирует бюджет. Он лучше всех разбирается в бизнесе и знает, какие показатели самые важные. Но выстроить идеальную систему управленческого учета ему может быть не просто, особенно если бизнес растет и появляется необходимость вести все три главных отчета. Так таблицы разрастаются и превращают учет денег в унылую рутину, которая съедает уйму времени. Которого нет.
Финансовый директор
Его обязанность – организация управленческого учета в компании. Он может собрать первичные данные у своих коллег, правильно внести их в ПО для учета, проанализировать показатели и представить понятные отчеты для руководителя. Финансовый директор планирует будущие доходы и расходы, отслеживает выполнение бюджета, прогнозирует кассовые разрывы. Собрав достаточное количество информации в разных разрезах, этот специалист может предложить пути оптимизации расходов или подсказать, какое направление выгоднее развивать. Минус этого решения – дополнительные траты на зарплату сотрудника.
Специальный сервис
Да, вести учет в Excel просто и бесплатно. Но со временем система усложняется, формулы становятся запутанней, времени требуется все больше. И здесь на помощь собственнику и финансовому директору приходят специальные сервисы для автоматизации учета.
Александр Топач, соучредитель «Мама знает»:
«Я сам вел весь учет в Excel-таблицах, но их мог понять только я. Чтобы объяснить партнеру и коллегам, что происходит в компании, мне приходилось тратить массу времени. Мой соучредитель предложил автоматизировать учет в ПланФакте. Сейчас я вручную вношу информацию по нашему проекту, трачу не больше 20 минут каждый день. Раньше уходило не меньше часа»
В ПланФакте есть несколько вариантов ведения учета:
Последний вариант набирает популярность в последние годы и позволяет собственнику серьезно сэкономить на услугах финансового директора.
Денис Лопатский, собственник компании Volta:
«Полная автоматизация учета освободила время бухгалтера, которое он раньше тратил на выгрузку данных по операциям и формирование отчетов. Это дополнительно экономит нам 25 тысяч рублей ежемесячно, а бухгалтер занимается другими более важными и полезными задачами»
Алексей Прозоров, владелец логистической компании IMPORT.PLUS:
«ПланФакт заменяет для нас опытного финансиста, с образованием, навыками учета, который может тратить много времени на сведение всех финансовых данных. Его зарплата минимум 100-150 тысяч. В ПланФакте все эти функции предусмотрены»
Организация управленческого учета – этап, который проходит любая растущая компания. Кто-то поручает разобраться с «этими непонятными цифрами» бухгалтеру. Чаще всего это ничем хорошим не заканчивается.
Кто-то пытается вникнуть сам, а кто-то нанимает финансиста. Отличным помощником, который упрощает работу собственника с учетом, делает его простым и понятным, являются специализированные онлайн-сервисы. Рынок таких программ активно растет в последние годы и в России, и за ее пределами.