Что может относится к заявкам к каналам обслуживания

Каналы продаж: определение и виды

Развивать бизнес без использования каналов продаж не получится. Только часто их путают с каналами продвижения, поэтому процессы выходят из-под контроля, а бизнес теряет деньги.

Разберем каналы продаж: какими они бывают, как правильно выбрать и рассчитать их эффективность.

Канал продаж — путь, по которому продукт поступает от продавца к клиенту. Иногда встречается альтернативное определение — каналы сбыта.

Важно разделить понятия «канал продаж» и «продвижение».

Сайт компании может быть информационной страницей и, соответственно, каналом продвижения. Потенциальные клиенты знакомятся с предложением и звонят по указанным контактам. Когда менеджер отвечает на звонок, они выходят на канал продаж.

Сайт компании может быть и интернет-магазином, который тоже является каналом продаж.

Канал продаж — путь, по которому компания реализует продукт. К нему относят телемаркетинг, офисы продаж, дилерские центры, интернет-магазины.

Виды и особенности канала продаж

Нет единой системы каналов продаж. Некоторые маркетологи делят их на активные и пассивные. Игорь Манн определяет 16 каналов без определенного порядка, а зарубежные авторы смешивают продажи и маркетинг.

Мы предлагаем разделить виды каналов продаж на прямые и непрямые. В первом случае компания действует самостоятельно, во втором — с посредниками или партнерами.

Посмотрим на основные каналы продаж, от которых происходят все остальные.

Прямые каналы продаж предполагают доставку продукта клиенту силами производителя. Большинству компаний приходится иметь дело с длинными каналами продаж. Однако тут возможны варианты взаимодействия с посредниками.

B2B-сегмент чаще работает напрямую. Например, когда вы покупаете лицензию на сервисы, с посредниками, как правило, не общаетесь. А вот в B2C-сегменте без посредников никак.

Нельзя однозначно сказать, какое количество каналов продаж оптимально. Это рассчитывается индивидуально для каждого бизнеса. Производители продуктов используют систему сбыта в интернете через маркетплейсы. Подобная диверсификация делает их бизнес-модель более устойчивой, но это не значит, что всем нужно следовать их примеру.

Компания развивает канал продаж самостоятельно или с помощью посредников. Чем больше объем продукции, тем длиннее цепочка до конечного потребителя.

Как выбрать канал продаж

Познакомимся поближе с каналами продаж.

Корпоративные продажи. Компания-производитель берет на себя управление каналами продаж, реализует их самостоятельно. Взаимодействие с клиентами происходит напрямую, поэтому корпоративные продажи больше подойдут B2B-сегменту.

Дилерский. При продвижении физического товара в нескольких регионах привлекают дилеров. Это сторонние компании, которые берут на себя реализацию. При относительно небольших объемах производства дилеры закупаются напрямую у производителя.

Чаще дилерский путь развития каналов продаж выбирают автопроизводители и туроператоры.

Дистрибьюторский. Логика схожа с предыдущим пунктом, но в цепочку встраивается дистрибьютор. Он закупает товар у производителя, далее самостоятельно передает его дилерам и розничным продавцам, развивает каналы поиска клиентов.

Настроим Контур.CRM под задачи вашего бизнеса. Оставьте заявку — расскажем, как увеличить прибыль.

В большинстве случаев дистрибьютор связан жестким договором с производителем, поэтому настроен на долгое сотрудничество. Выстраивать сеть дистрибьюторов логично при высоких объемах производств.

Розничный. Компания договаривается с розничными сетями, чтобы товар появился на их полках.

Каналы продаж не будут эффективными, если их не развивают и не контролируют.

Как рассчитать эффективность канала

Существуют разные метрики для анализа эффективности каждого канала продаж. Это индексы развития товарной категории (CDI) и бренда (BDI), углубление в клиентские сегменты и формирование сводной матрицы эффективности канала продаж по регионам. Каждая метрика заслуживает отдельного материала, поэтому остановимся на главных показателях.

Чтобы рассчитать эффективность канала продаж, нужно владеть следующими показателями.

Данные о продажах. Это цена реализации продукта и его себестоимость.

Расходы. Делятся на три группы:

С помощью этих показателей рассчитывается рентабельность по следующей формуле:

Р — рентабельность канала продаж;
Д — доход от канала продаж;
И — издержки использования канала. Сюда войдет процент, отчисляемый агентам, и иные расходы.

Получать информацию удобнее из CRM. С ее помощью можно взять полный контроль над отделом продаж: телефонными переговорами, записью и взаимодействием с клиентом.

Чем выше рентабельность, тем перспективнее канал продаж.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Тема 6. Системы массового обслуживания (СМО)

Цель

Ознакомить с понятиями:

Оглавление

Понятие СМО

Рассмотренный в предыдущей лекции марковский случайный процесс с дискретными состояниями и непрерывным временем имеет место в системах массового обслуживания (СМО).

Системы массового обслуживания – это такие системы, в которые в случайные моменты времени поступают заявки на обслуживание, при этом поступившие заявки обслуживаются с помощью имеющихся в распоряжении системы каналов обслуживания.

Примерами систем массового обслуживания могут служить:

Выходы на взлетно-посадочные полосы

Рассмотрим схему работы СМО (рис. 1). Система состоит из генератора заявок, диспетчера и узла обслуживания, узла учета отказов (терминатора, уничтожителя заявок). Узел обслуживания в общем случае может иметь несколько каналов обслуживания.

Рис. 1

Кроме этих основных элементов в СМО в некоторых источниках [2] выделяются также следующие составляющие:

терминатор – уничтожитель трансактов;

склад – накопитель ресурсов и готовой продукции;

счет бухгалтерского учета – для выполнения операций типа «проводка»;

менеджер – распорядитель ресурсов;

Классификация СМО

Первое деление (по наличию очередей):

В СМО с отказами заявка, поступившая в момент, когда все каналы заняты, получает отказ, покидает СМО и в дальнейшем не обслуживается.

В СМО с очередью заявка, пришедшая в момент, когда все каналы заняты, не уходит, а становится в очередь и ожидает возможности быть обслуженной.

СМО с очередями подразделяются на разные виды в зависимости от того, как организована очередь, – ограничена или не ограничена. Ограничения могут касаться как длины очереди, так и времени ожидания, «дисциплины обслуживания».

Итак, например, рассматриваются следующие СМО:

Типы ограничения очереди могут быть комбинированными.

Другая классификация делит СМО по источнику заявок. Порождать заявки (требования) может сама система или некая внешняя среда, существующая независимо от системы.

Естественно, поток заявок, порожденный самой системой, будет зависеть от системы и ее состояния.

Кроме этого СМО делятся на открытые СМО и замкнутые СМО.

В открытой СМО характеристики потока заявок не зависят от того, в каком состоянии сама СМО (сколько каналов занято). В замкнутой СМО – зависят. Например, если один рабочий обслуживает группу станков, время от времени требующих наладки, то интенсивность потока «требований» со стороны станков зависит от того, сколько их уже исправно и ждет наладки.

Пример замкнутой системы: выдача кассиром зарплаты на предприятии.

По количеству каналов СМО делятся на:

Характеристики системы массового обслуживания

Основными характеристиками системы массового обслуживания любого вида являются:

Входной поток требований

Для описания входного потока требуется задать вероятностный закон, определяющий последовательность моментов поступления требований на обслуживание, и указать количество таких требований в каждом очередном поступлении. При этом, как правило, оперируют понятием «вероятностное распределение моментов поступления требований». Здесь могут поступать как единичные, так и групповые требования (количество таких требований в каждом очередном поступлении). В последнем случае обычно речь идет о системе обслуживания с параллельно-групповым обслуживанием.

А_i – время поступления между требованиями – независимые одинаково распределенные случайные величины;

E(A) – среднее (МО) время поступления;

λ=1/E(A) – интенсивность поступления требований;

Характеристики входного потока:

Дисциплина очереди

Очередь – совокупность требований, ожидающих обслуживания.

Дисциплина очереди определяет принцип, в соответствии с которым поступающие на вход обслуживающей системы требования подключаются из очереди к процедуре обслуживания. Чаще всего используются дисциплины очереди, определяемые следующими правилами:

first in first out (FIFO)

самый распространенный тип очереди.

Какая структура данных подойдет для описания такой очереди? Массив плох (ограничен). Можно использовать структуру типа СПИСОК.

Список имеет начало и конец. Список состоит из записей. Запись – это ячейка списка. Заявка поступает в конец списка, а выбирается на обслуживание из начала списка. Запись состоит из характеристики заявки и ссылки (указатель, за кем стоит). Кроме этого, если очередь с ограничением на время ожидания, то еще должно быть указано предельное время ожидания.

Вы как программисты должны уметь делать списки двусторонние, односторонние.

Действия со списком:

Структура, известная как СТЕК. Может быть описан структурой массив или список;

Каждая заявка характеризуется помимо прочего уровнем приоритета и при поступлении помещается не в хвост очереди, а в конец своей приоритетной группы. Диспетчер осуществляет сортировку по приоритету.

Характеристики очереди

Механизм обслуживания

Механизм обслуживания определяется характеристиками самой процедуры обслуживания и структурой обслуживающей системы. К характеристикам процедуры обслуживания относятся:

Для аналитического описания характеристик процедуры обслуживания оперируют понятием «вероятностное распределение времени обслуживания требований».

S_i – время обслуживания i-го требования;

E(S) – среднее время обслуживания;

μ=1/E(S) – скорость обслуживания требований.

Следует отметить, что время обслуживания заявки зависит от характера самой заявки или требований клиента и от состояния и возможностей обслуживающей системы. В ряде случаев приходится также учитывать вероятность выхода из строя обслуживающего канала по истечении некоторого ограниченного интервала времени. Эту характеристику можно моделировать как поток отказов, поступающий в СМО и имеющий приоритет перед всеми другими заявками.

Коэффициент использования СМО

N·μ – скорость обслуживания в системе, когда заняты все устройства обслуживания.

ρ=λ/(Nμ) – называется коэффициентом использования СМО, показывает, насколько задействованы ресурсы системы.

Структура обслуживающей системы

Структура обслуживающей системы определяется количеством и взаимным расположением каналов обслуживания (механизмов, приборов и т. п.). Прежде всего следует подчеркнуть, что система обслуживания может иметь не один канал обслуживания, а несколько; система такого рода способна обслуживать одновременно несколько требований. В этом случае все каналы обслуживания предлагают одни и те же услуги, и, следовательно, можно утверждать, что имеет место параллельное обслуживани.

Пример. Кассы в магазине.

Система обслуживания может состоять из нескольких разнотипных каналов обслуживания, через которые должно пройти каждое обслуживаемое требование, т. е. в обслуживающей системе процедуры обслуживания требований реализуются последовательно. Механизм обслуживания определяет характеристики выходящего (обслуженного) потока требований.

Пример. Медицинская комиссия.

Комбинированное обслуживание – обслуживание вкладов в сберкассе: сначала контролер, потом кассир. Как правило, 2 контролера на одного кассира.

Итак, функциональные возможности любой системы массового обслуживания определяются следующими основными факторами:

Основные критерии эффективности функционирования СМО

В качестве основных критериев эффективности функционирования систем массового обслуживания в зависимости от характера решаемой задачи могут выступать:

Потоки, задержки, обслуживание. Формула Поллачека–Хинчина

Задержка – один из критериев обслуживания СМО, время проведенное заявкой в ожидании обслуживания.

D_i – задержка в очереди требования i;

Тогда показатели (если существуют)

(с вероятностью 1) – установившаяся средняя задержка требования в очереди;

(с вероятностью 1) – установившееся среднее время нахождения требования в СМО (waiting).

Q(t) – число требований в очереди в момент времени t;

L(t) – число требований в системе в момент времени t(Q(t) плюс число требований, которые находятся на обслуживании в момент времени t.

Тогда показатели (если существуют)

(с вероятностью 1) – установившееся среднее по времени число требований в очереди;

(с вероятностью 1) – установившееся среднее по времени число требований в системе.

Заметим, что ρ 1 и естественно, что система не сможет справиться с таким потоком заявок, а следовательно, нельзя говорить о величинах d, w, Q и L.

К наиболее общим и нужным результатам для систем массового обслуживания относятся уравнения сохранения

Следует обратить внимание, что упомянутые выше критерии оценки работы системы могут быть аналитически вычислены для систем массового обслуживания M/M/N (N>1), т. е. систем с Марковскими потоками заявок и обслуживания. Для М/G/l при любом распределении G и для некоторых других систем. Вообще распределение времени между поступлениями, распределение времени обслуживания или обеих этих величин должно быть экспоненциальным (или разновидностью экспоненциального распределения Эрланга k-го порядка), чтобы аналитическое решение стало возможным.

Кроме этого можно также говорить о таких характеристиках, как:

Еще один интересный (и наглядный) пример аналитического решения – вычисление установившейся средней задержки в очереди для системы массового обслуживания M/G/1 по формуле:

В России эта формула известна как формула Поллачека–Хинчина, за рубежом эта формула связывается с именем Росса (Ross).

Таким образом, если E(S) имеет большее значение, тогда перегрузка (в данном случае измеряемая как d) будет большей; чего и следовало ожидать. По формуле можно обнаружить и менее очевидный факт: перегрузка также увеличивается, когда изменчивость распределения времени обслуживания возрастает, даже если среднее время обслуживания остается прежним. Интуитивно это можно объяснить так: дисперсия случайной величины времени обслуживания может принять большое значение (поскольку она должна быть положительной), т. е. единственное устройство обслуживания будет занято длительное время, что приведет к увеличению очереди.

Предметом теории массового обслуживания является установление зависимости между факторами, определяющими функциональные возможности системы массового обслуживания, и эффективностью ее функционирования. В большинстве случаев все параметры, описывающие системы массового обслуживания, являются случайными величинами или функциями, поэтому эти системы относятся к стохастическим системам.

Случайный характер потока заявок (требований), а также, в общем случае, и длительности обслуживания приводит к тому, что в системе массового обслуживания происходит случайный процесс. По характеру случайного процесса, происходящего в системе массового обслуживания (СМО), различают системы марковские и немарковские. В марковских системах входящий поток требований и выходящий поток обслуженных требований (заявок) являются пуассоновскими. Пуассоновские потоки позволяют легко описать и построить математическую модель системы массового обслуживания. Данные модели имеют достаточно простые решения, поэтому большинство известных приложений теории массового обслуживания используют марковскую схему. В случае немарковских процессов задачи исследования систем массового обслуживания значительно усложняются и требуют применения статистического моделирования, численных методов с использованием ЭВМ.

Рассмотрим непрерывные марковские цепи, которые характеризуют процессы гибели и размножения. Количество событий соответствует количеству каналов. S₀ – событие «все свободны, нет занятых каналов»; S₁ – один канал занят, и т. д. Таким образом имеем процесс, в котором каждому событию соответствует целое число, которое характеризует количество занятых каналов. Событие заключается в том, что количество занятых каналов может уменьшиться на 1, или увеличиться на 1.

Простейшая одноканальная модель

Простейшей одноканальной моделью с вероятностными входным потоком и процедурой обслуживания является модель, характеризуемая показательным распределением как длительностей интервалов между поступлениями требований, так и длительностей обслуживания. При этом плотность распределения длительностей интервалов между поступлениями требований имеет вид:

, где λ – интенсивность поступления заявок;

Плотность распределения длительностей обслуживания:

, где μ – интенсивность (скорость) обслуживания.

Потоки заявок и обслуживаний простейшие.

1-й случай. Поток заявок поступает в систему без очереди. Так называемая система с отказами.

Система имеет два состояния:

Переход из состояния S₀ в состояние S₁ происходит с интенсивностью λ, из состояния S₁ в состояние S₀ – с интенсивностью μ.

Возможны два подхода к решению задачи.

1-й путь. С помощью уравнений Колмогорова

Здесь на самом деле только одно уравнение, т. к.

Начальное условие p₀(0)=0– канал свободен.

Линейное неоднородное уравнение 1-го порядка (см. лекцию 2).

Видно, что данное решение имеет стационар

Нетрудно убедиться, что для одноканальной СМО с отказами вероятность Р₀(t) есть не что иное, как относительная пропускная способность системы.

Действительно, Р₀(t) – вероятность того, что в момент t канал свободен и заявка, пришедшая к моменту tt, будет обслужена, а следовательно, для данного момента времени t среднее отношение числа обслуженных заявок к числу поступивших также равно Р₀(t).

Вероятность того, что в обслуживании будет отказано .

Абсолютная пропускная способность канала

2-й путь. Статистическое моделирование с использованием метода Монте-Карло.

На практическом занятии рассмотрим этот путь и сравним результаты моделирования с теоретическим решением.

Приложение. Трансакты и их «семейства»

В некоторых программных средах, например, в отечественной системе Pilgrim [2], предназначенных для имитационного моделирования экономических процессов, используется понятие трансакта.

Трансакт – это формальный запрос на какое-либо обслуживание. Трансакт имеет набор динамически изменяющихся особых свойств и параметров. Пути следования трансакта по графу модели определяются логикой функционирования компонентов модели. Трансакт может порождать группы (семейства) других трансактов.

Источник

Рекомендации от экспертов. Блог Okdesk

Выстраивая работу сервисной службы, компании формируют правила взаимодействия с клиентами — вежливо отвечать на звонки, начинать ответные письма с приветствия и т.п.

Эти правила называются стандартами обслуживания клиентов и неизбежно влияют на качество взаимодействий с ними.

Для клиента стандарт обслуживания — это гарантия того, что он получит высокий уровень сервиса (заявленный компанией) вне зависимости от того, с кем из сотрудников он будет иметь дело.

Стандарты могут быть сформулированы негласно или явно опубликованы в форме инструкции, быстрых советов, памятки или любого другого внутреннего документа.

Как правило, полноценные инструкции существуют в крупных или сетевых компаниях. Они позволяют унифицировать обслуживание между офисами и филиалами.

Единого формата стандартов обслуживания нет. Они могут включать пожелания по взаимодействию с клиентами, запреты на определенные действия и требования к сотрудникам (знаниям, внешнему виду и т.п.). Стандарты могут носить рекомендательный или обязательный характер и позволяют развивать клиентский сервис компании.

Цели и задачи стандарта обслуживания клиентов

Задача стандарта — установить минимальные требования к качеству обслуживания клиентов в компании и помочь сотрудникам с их соблюдением, чтобы в конечном счете обеспечить конкурентное преимущество на рынке. Стандарт должен описывать такой сервис, за который клиент будет готов заплатить.

Но стандарт обслуживания не должен учитывать только интересы клиента. В подобные документы часто включают перечень действий, направленных на повышение прибыли. Например, обязательство сотрудников предложить клиенту дополнительные услуги при обращении по заявке. Так в стандарте отражаются интересы бизнеса.

В целом стандарт помогает достичь определенной зрелости компании. Он описывает оптимальные рабочие процессы, а поэтому помогает избежать ненужных действий со стороны сотрудников. Фактически, стандарт может выполнять роль инструкции и помогает быстро вводить в курс дела новый персонал. Также стандарт задает измеримые и понятные персоналу критерии оценки качества их работы. А в крупных и сетевых компаниях стандарты помогают унифицировать эти критерии между филиалами.

Основные критерии стандартов обслуживания клиентов

Если стандарт обслуживания сформулирован в виде внутреннего документа, он должен соответствовать некоторым критериям. Остановимся на каждом из них подробнее.

Конкретность

Стандарт обслуживания клиентов должен содержать конкретные указания и базироваться на четких инструкциях и процедурах. Бессмысленно включать в этот документ общие фразы и рекомендации, вроде «будьте вежливее». Лучше использовать более ясные формулировки: «Поприветствуйте клиента по телефону, спросите, чем вы можете помочь».

Измеримость

Если стандарт обслуживания клиентов опирается на какие-либо важные параметры оказания услуги, они должны быть измеримы. Вместо формулировки «сервис должен быть быстрым» лучше опираться на конкретные метрики, например указать конкретное количество рабочих часов, в течение которых необходимо ответить на запрос. Так можно избежать недопониманий со стороны сотрудников.

Релевантность

Стандарты обслуживания должны соответствовать спектру предлагаемых услуг и аудитории. Например, нет смысла вводить отдельные правила обслуживания для канала связи, который клиенты попросту не используют.

Прозрачность

Двусмысленные формулировки и слишком общие описания не помогут выстроить культуру обслуживания клиентов. Стандарты должны быть понятны любому новому человеку в компании.

Актуальность

Если параметры услуг меняются, стандарты должны изменяться вслед за ними. В них не должно быть устаревших требований и инструкций.

Свобода решений

Услуги в сегменте B2B, как правило, носят индивидуальный характер — у каждого заказчика свой спектр проблем и под него приходится адаптироваться. Чтобы стандарты обслуживания не исключали возможности такой адаптации, они не должны жестко регламентировать все действия. Необходимо оставлять сотрудникам пространство для маневра.

Комплексность

Стандарты обслуживания должны охватывать весь спектр взаимодействий компании с клиентами. Нельзя четко описать первый контакт, но оставить без внимания последующую работу с клиентом в рамках заявок или, наоборот, подробно описать, как работать с обращениями, но упустить из виду процесс заключения договора.

Экономическая целесообразность

Стандарты обслуживания, безусловно, должны отталкиваться от интересов клиента, поясняя, как создать максимальный уровень сервиса. Но этот сервис должен быть экономически оправданным для компании. Если дополнительные процедуры в рамках стандарта влетят компании в копеечку, но не принесут прибыли (например, потому что целевой аудитории это не интересно), в таких нововведениях нет смысла.

Разработка и внедрение стандартов обслуживания

Не существует общепринятого подхода или методики разработки стандартов обслуживания клиентов, как и отдельной роли в компании, которая должна этим заниматься. Как правило, стандарты разрабатывают отделы маркетинга, продаж или менеджмент.

При разработке и корректировке стандартов обслуживания клиентов необходимо соблюдать интересы одновременно нескольких сторон:

Начать разработку стоит с выявления представлений клиентов о качественном сервисе. Можно поговорить с сотрудниками, провести опросы или отдельные интервью с клиентами, сравнить себя с конкурентами. Хорошо, если на этом этапе будут выявлены и устранены «узкие места» обслуживания.

При разработке стандарта стоит пройти весь процесс работы с клиентом в его «шкуре» — подписание или продление договора, прием обращения по телефону или иному каналу связи, работу по обращению и закрытие заявки. Каждый шаг нужно описать формально, выделить важные особенности сервиса. И не стоит во всем опираться на опыт лучших сотрудников. Несмотря на высокие показатели, они вполне могут допускать ошибки. Лучше акцентировать внимание на том, как должно выглядеть идеальное обслуживание для ваших клиентов.

Общие правила для всех этапов обслуживания или подробное описание каждого из них формулируется в виде внутреннего документа и утверждается руководителем. Но перед тем, как он станет основным справочником по обслуживанию клиентов, стоит выделить время и ресурсы на его внедрение — обучение персонала новым методикам работы, закрепление шаблонов поведения.

И помните, стандарты обслуживания клиентов могут и должны развиваться вместе с компанией.

Как оценить эффективность стандартов?

Стандарты обслуживания клиентов сами по себе не являются панацеей от всех бед, в частности, от низкого уровня сервиса. При их разработке можно совершить массу ошибок, например, неправильно оценить целевую аудиторию или криво адаптировать чужие правила. Поэтому периодически необходимо проверять эффективность внедренных стандартов — соблюдаются ли они сотрудниками, соответствуют ли клиентским ожиданиям. Для этого есть несколько популярных методов.

Оценка внутренним персоналом

Ваши сотрудники часто общаются с клиентами. Это помогает им составить представление о том, какие потребности остаются неудовлетворенными. Если стоит задача лишний раз не беспокоить клиентов, можно провести опрос сотрудников.

Оценка супервайзером или руководителем

Кроме самого сотрудника составить представление об уровне качества может вышестоящий руководитель или супервайзер. Такую оценку удобно проводить по записи телефонных разговоров, которые предоставляют АТС.

Тайный покупатель

Для оценки качества обслуживания клиентов и точности соблюдения внутренних стандартов можно использовать подход тайного покупателя. Такой человек должен пройти все этапы заключения договора с вашей компанией и/или обращения с проблемой в сервисную службу, после чего заполнить отчет о том, насколько процесс был понятным и комфортным. Тайный покупатель помогает выявить проблемы, незаметные изнутри.

Опрос клиентов

Лучший способ выяснить, что нужно вашим клиентам, — спросить их самих. Для совершенствования стандартов обслуживания можно провести телефонное интервью с несколькими клиентами по итогам оказания услуги или задать им несколько вопросов, используя любой другой канал связи — социальные сети, электронную почту, опросы на сайте.

Метрики для контроля эффективности

Есть несколько метрик, по которым можно судить об эффективности внедренных стандартов обслуживания клиентов.

Указанные метрики не имеют объективно «плохого» или «хорошего» уровня. Их необходимо отслеживать в динамике, чтобы вовремя заметить ухудшение сервиса и видеть результаты нововведений. Сделать это можно с помощью дашбордов help desk систем, например Okdesk.

Когда стандарты не помогут?

Важно помнить, что не только отсутствие стандартов обслуживания может быть узким местом вашего сервиса. Если у вас в принципе не организована работа выездных монтажников или поставка недостающих запчастей, разработка стандарта обслуживания не поможет создать у клиента представление о качественном сервисе. Когда клиенту приходится ждать по несколько дней приезда ремонтной службы, улыбка на лице выездного инженера вряд ли сможет нейтрализовать негатив.

Перед тем, как браться за разработку стандартов обслуживания, необходимо убедиться, что основные бизнес-процессы работают так, как надо.

10 правил обслуживания клиентов

Каждая компания формулирует собственные стандарты обслуживания клиентов, определяя свою индивидуальность. Здесь же мы предлагаем 10 базовых правил, которые работают для любого бизнеса. Вы можете начать с них разработку собственных стандартов, адаптированных под вашу целевую аудиторию.

1. Общайтесь с клиентом

Даже если клиент чем-то недоволен, лучший способ решить проблему — коммуникация. Это требует усилий, но всегда окупается. Клиента надо внимательно выслушать, продемонстрировать готовность помочь и держать в курсе того, как решается его вопрос. Желательно, чтобы во время коммуникации сотрудники сохраняли позитивный тон. Так ощущение клиента от общения будет лучше.

2. Предлагайте чуть больше, чем от вас ждут

Клиент обращается в сервисную службу, имея определенные ожидания. Постарайтесь их превосходить. Только так можно сформировать ощущение идеального сервиса. Отвечайте быстрее, чем он ждет, давайте больше полезной информации. Помогите решить сопутствующие проблемы.

3. Проявляйте гибкость

Как было отмечено выше, в сегменте B2B сложно предложить типовую услугу. Требования, ожидания и условия работы компаний разные. Будьте гибкими, чтобы удовлетворять потребности клиентов. Не зажимайте их в рамки типового предложения. Лучше предложить индивидуальный сервис, сохранив клиента (повысив его LTV).

4. Персонализируйте обращения к клиентам

Каждому клиенту необходимо уделять персональное внимание, сохранять контекст общения, чтобы ему не приходилось повторять свою историю по несколько раз. Кстати, такой функционал есть в Okdesk. Сохраняя историю взаимодействий и обращений (и обеспечивая к ней быстрый доступ по необходимости, например, во время звонка клиента), инструмент автоматизации хелпдеск помогает сделать сервис лучше.

5. Не оценивайте и не перебивайте клиента

Научите сотрудников соблюдать банальные правила вежливости. Пусть клиенту будет комфортно обращаться в компанию. Проговорите с сотрудниками, как надо приветствовать клиента, используя удобный для него канал связи, как реагировать на простые обращения или как справляться с негативом, не переходя на личности. Умение справиться с клиентским негативом и самим сотрудникам поможет дольше оставаться в строю.

6. Будьте уверенными

Клиент обращается к вам, как к специалисту в вопросе. Ваша уверенность обеспечит ему веру в то, что его проблема будет решена должным образом. Учите сотрудников не самоутверждаться на фоне клиента — нужно выслушать и помочь, а не давить авторитетом. Возможно, некоторым сотрудникам потребуется время, чтобы научиться отличать уверенность от таких попыток самоутверждения.

7. Поощряйте ответственность внутри компании

Клиенты не любят, когда их перенаправляют от одного специалиста к другому, пытаясь скинуть вопрос на коллегу. Развивайте внутреннюю культуру ответственности, чтобы клиент чувствовал заботу. Клиенту гораздо приятнее, если его контактное лицо в компании берет на себя ответственность за решение вопроса, а не переключает его на другого человека.

8. Мотивируйте на повторные обращения

Пусть клиент знает, что вы рады его обращениям, какими бы ни были условия договора с ним. Клиенту удобнее работать со знакомым поставщиком услуг, особенно если сервис соответствует его ожиданиям. А для компании повторная продажа существующему клиенту обходится намного дешевле, нежели привлечение нового клиента на конкурентном рынке. Если сделать упор именно на повторные продажи, бизнес будет рентабельнее.

9. Собирайте обратную связь

Только клиенты могут сказать, соответствует ли ваш сервис их ожиданиям, поэтому не пренебрегайте сбором обратной связи. Пусть вам выскажут в лицо все претензии, если таковые останутся после оказания услуги. Это выгодно в первую очередь вам. Озлобленный клиент «остынет» и не пойдет писать негативные отзывы в интернете. Вы же сможете пересмотреть свои подходы к сервису и больше не делать подобных ошибок.

10. Мотивируйте сотрудников лучше работать с клиентами

Заботясь о клиентах, не забывайте о своих сотрудниках, которые и являются лицом компании. Разъясните пункты стандартов обслуживания, помогите подтянуть коммуникативные навыки. Проведите тренинги, если это необходимо. Проработайте систему мотивации, которая поможет сотрудникам, ответственно относящимся к общению с клиентами, зарабатывать больше или иным образом получить отдачу от своей деятельности.

Что в итоге?

На конкурентном рынке качественный клиентский сервис фактически определяет, будет ли компания жить и развиваться или закроется по итогам очередного кризиса. Стандарты обслуживания помогают выстроить клиентский сервис. Но создание внутреннего документа не гарантирует его соблюдение. Чтобы следить за тем, как исполняются стандарты, необходимо видеть всю картину бизнеса, например с помощью систем автоматизации хелп деск. Okdesk помогает персонализировать общение с клиентами, сохраняя весь контекст разговора, и контролировать основные метрики сервиса.

Источник