Что может побудить человека уволиться правильный ответ
Развод с сотрудником: как уволить без ошибок и обид
Причин, по которым руководитель может быть вынужден расстаться с одним из своих сотрудников, существует множество. Но в этой статье мы не будем останавливаться на юридических аспектах процесса: для увольнения сотрудника нужны серьезные основания — будем считать, что они у вас есть и действуете вы строго в соответствии с Трудовым кодексом, к чему и призывает HeadHunter. Осталось построить правильный процесс коммуникации. Это важно для всех руководителей, которым по роду своей деятельности приходится проводить ротацию или оптимизацию в своем отделе.
Если подчиненный — это последний человек, который узнал о своем увольнении, то в первую очередь нужно уволить его руководителя (если только речь не идет о непредвиденном сокращении).
Задача руководителя — обеспечить эффективную работу вверенного ему подразделения. Естественно, работа выполняется руками подчиненных. Вне зависимости от стиля управления, грамотный менеджер обязан:
Остальные функции управления — мотивация, развитие, предварительный и промежуточный контроль и другие — варьируются в зависимости от уровня развития подчиненных. Адекватный руководитель, который действительно недоволен результатами работы сотрудника, а не просто хочет свести личные счеты, регулярно говорит об этом подчиненному и работает над исправлением ситуации. Если терпение руководителя приблизилось к точке невозврата, он должен четко проговорить: «Либо ты работаешь по правилам компании, либо тебе придется найти более подходящую организацию». И тогда беседа об увольнении не будет звучать как гром среди ясного неба, сотруднику будет легче принять эту новость, и ощущение несправедливости, из-за которого бегут жаловаться в различные организации, можно будет минимизировать.
Как же проводить саму беседу? Итак, сначала рассмотрим основные правила проведения беседы об увольнении, а потом пошаговый алгоритм.
Проводить беседу об увольнении с сотрудником должен непосредственный руководитель, а не менеджер по персоналу. У многих руководителей существует соблазн снять с себя эту неприятную задачу. Но это неуважение и к подчиненному, и к сотруднику службы персонала. Инициатор расторжения трудовых отношений — руководитель, поэтому именно он должен объясниться с сотрудником.
Письменные уведомления высылают только после личной беседы. Письменная коммуникация лишена эмоциональной окраски, мы сами приписываем ее тексту. А так как официальный язык слишком сухой, да еще и новость неприятная, ситуация, когда мы об увольнении сообщаем только через письмо, будет восприниматься сотрудником как плевок в душу. Поэтому сначала личная беседа, а письменное уведомление — как памятка, а также для соблюдения официальных процедур — высылается после.
Сколько?
Продолжительность беседы об увольнении ориентировочно составляет 15–20 минут. Меньше не получится: вы убедитесь в этом, когда познакомитесь с алгоритмом. Больше — это уже несколько иной жанр: например, сеанс психотерапии или коучинга.
Когда?
Лучше сообщить сотруднику об увольнении тогда, когда вы приняли это решение. Руководители часто грешат затягиванием принятия решения или, скорее, его реализации. Как и в семье: чувств уже нет, каждый живет своей жизнью — семьей это не назвать, но и развестись жалко. Ведь столько лет вместе, а «за дверью» могут быть и худшие варианты: этот плохонький, но свой, как чемодан без ручки — и нести неудобно, и выкинуть жалко.
Некоторые специалисты рекомендуют проводить беседу в пятницу, в расчете на то, что человек на выходных немного успокоится. Если же решение у вас созрело в понедельник, то тянуть до пятницы нет смысла, это только накалит обстановку в отделе. Желательно беседу провести в конце рабочего дня — может, даже немного задержать сотрудника на работе. Это позволит уволенному в растрепанных чувствах не встречаться с коллегами, спокойно собраться без шушуканья за спиной, а главное, не выплескивать на них свои эмоции и не обвинять вас во всех грехах.
Как провести разговор
1. Сразу переходите к цели.
В начале беседы не затягивайте разговоры о погоде, природе и семье — в контексте увольнения это выглядит цинично.
2. Сообщите причины увольнения.
Опирайтесь на факты трудовой биографии, которые привели к этому решению, а также на предыдущие совместные усилия по изменению ситуации и договоренности, которые не были выполнены со стороны сотрудника. Именно на этой стадии могут возникнуть разногласия: сотрудник может быть не согласен, обвинять вас, обстоятельства, просить войти в его положение. Вам, как руководителю, важно выдержать правильный тон беседы — без нападок, раздражения, агрессии, попыток эмоционально доказать во что бы то ни стало свою правоту.
3. Поддержите увольняемого.
Постарайтесь избегать избитых фраз вроде: «Я вас понимаю». Здесь не может быть универсальных фраз, все сотрудники разные, и вам лучше знать, какие слова подобрать. Эмоциональный интеллект вам в помощь.
4. Обсудите дальнейшие действия.
Что сотрудник должен делать дальше: собирать вещи и увольняться одним днем или передавать дела? Может ли он в течение двух недель отработки отпрашиваться на собеседования? Этот этап разговора позволит переключить сотрудника с эмоций на рабочие вопросы. Часто бывает, что увольняемый в этот момент не может полностью сосредоточиться, поэтому по итогам разговора договоритесь прислать ему электронное письмо-памятку.
5. Предложите помощь.
Об этом часто забывают или даже не понимают, какую помощь можно оказать. На Западе активно применяется аутплейсмент среди компаний, которые дорожат своей репутацией как работодателя.
Аутплейсмент — это метод лояльного увольнения. Важно не испортить отношения при увольнении и помочь сотруднику найти новое место работы. Помогите увольняемому разработать стратегию поиска работы. Ему наверняка помогут советы менеджеров по подбору персонала: как правильно составить резюме, где и как искать новую работу, список рекрутинговых агентств, возможность потренироваться в прохождении собеседования в ролевых играх с предоставлением обратной связи.
Увольнение подчиненных — это не дуэль и не точка сведения счетов. Это история неоправданных надежд, крушения планов на будущее и падения самооценки, это стресс не только для подчиненного, но и для руководителя. Отсюда неоправданные эмоции: злость, обида, депрессия. Относитесь к сотрудникам с заботой, и вы сможете избежать судебных разбирательств, ведь Трудовой кодекс РФ всегда на стороне сотрудника, и расстаться с ним можно только договариваясь.
Как уволиться правильно, чтобы потом не аукнулось
Стиву Джобсу приписывают слова: «Я могу уволить человека, а потом позвонить ему, чтобы обсудить какой-то проект или снова нанять его. Прошлое меня не волнует, важно только настоящее». В наших интересах сохранять деловые отношения на прежней работе: мы не знаем, откуда придет новое выгодное предложение и каким образом судьба однажды снова сведет нас с бывшими коллегами. Даже если вы уходите на эмоциях, эти эмоции, скорее всего, относятся к конкретным, отдельно взятым людям. Остальные — с ними не связаны. Постарайтесь не испортить у них впечатление о себе.
Заручитесь поддержкой близких, чтобы справляться с эмоциями. И убедитесь, что успели сделать все для правильного увольнения.
1. Сохранить хорошие отношения с компанией
Бывает, увольнение происходит на почве конфликтов с коллегами или руководством. Хорошие новости от ученых: скорее всего, ничего личного для сотрудников в офисных войнах нет. Организация — это отдельная система со своими законами, в которой конфликты занимают особое место и выполняют свои функции.
В конфликтологии определяют как минимум четыре значения офисных войн:
Поэтому если возник конфликт с сослуживцами, просто знайте, что вы попали в некую острую ситуацию для компании в целом, даже если кажется, будто это вы в чем-либо провинились или совершили ошибку. Увольнение — выход из данной ситуации, и за пределами компании эмоционального накала не будет. Возможно, вы замечали, что в течение рабочего дня говорите с коллегами только о проблемах, а стоит оказаться в неформальной обстановке — негативные эмоции уходят, и темы бесед меняются.
Постарайтесь абстрагироваться от раздражения и посмотрите на ситуацию рационально: перед увольнением важно пообщаться с коллегами в неофициальной обстановке, чтобы оставить приятные впечатления перед уходом. Сделать это несложно. Угостите коллег пиццей на прощание, лично обменяйтесь контактами с теми сотрудниками, которые вам приятны или могут быть полезны, напишите последнее письмо с благодарностями за работу бок о бок и призывом не терять связь. На собеседовании вас обязательно спросят о причинах увольнения, а после могут проверить рекомендации, поэтому чем больше контактов удастся сохранить, тем лучше для карьеры.
2. Завершить дела
«По возможности завершите все проекты и постарайтесь передать все дела преемнику, если такой есть, или руководителю, — советует HR-менеджер Нина Леонидис. — Во-первых, это профессионально, во-вторых, поможет избежать лишних конфликтов».
В-третьих, вы оставите о себе добрую память, что очень важно для деловой репутации. Профессиональный мир и в больших городах очень узкий, что уж говорить о маленьких, и если вы бросите коллег на бегу, однажды это может вам аукнуться, даже если сейчас у вас новая работа «в кармане» и кажется, что на покидаемом месте «хоть трава не расти.
А еще уходить достойно — это по-взрослому. Как бы ни складывались ваши отношения с коллективом, у вас были клиенты, проекты и дела, которые не должны зависнуть в вакууме с вашим уходом».
Возможно, вы и сами попадали в ситуации, когда приходится долго вникать в дела уволившегося сотрудника. Поэтому, уходя из компании, действуйте как в песне группы «Звери» — уходите красиво.
3. Позаботиться о резюме
Обновите резюме на hh.ru заранее, а не в последний день работы. Эксперты говорят, что поиск нового места в среднем занимает от одного до шести месяцев: можно сократить его хотя бы на пару недель, если начать поиск в день, когда вы написали заявление.
На старой работе будет время порыться в почте, вспомнить самые интересные проекты и найти точную информацию о достижениях. Обратите внимание на эти три пункта:
4. Сделать выводы
Многие исследования подтверждают, что современный человек склонен к негативизму: удивительно, но неприятные события трогают нас гораздо сильнее, чем приятные, и оказывают большее влияние на личность. Поэтому мы стремимся как можно меньше думать о том, что считаем «плохим» — например, о неприятном увольнении.
Однако нельзя просто вычеркнуть негативный опыт в надежде, что на новом месте будет лучше. Увы, если не сделать выводов, не будет. Также не будет и мотивации, которая необходима в новой компании.
Поэтому обязательно разберите не только минусы, но и плюсы работы, прежде чем уволиться окончательно. Это поможет справиться с эмоциями и более избирательно подойти к поиску нового места.
Минусы
Сформулируйте минусы не как жалобы, а как важные для себя пункты, с которыми вы не хотели бы столкнуться в новой компании. К примеру, сейчас не хватает прозрачности процессов, коммуникаций с отделом продаж, системы нематериальной мотивации или полиса ДМС: эти ориентиры помогут в поиске.
Плюсы
Наверняка вы уносите много ценного с собой как специалист. Задайте себе вопросы: какие навыки вы приобрели на текущем месте? Что нового узнали? Расширился ли ваш круг знакомств благодаря работе? Что помогало вам продвигаться по службе? С какими трудностями научились справляться? Насколько увеличилось ваше портфолио? Ответы помогут почувствовать себя увереннее.
Пожелания к новой работе
На контрасте с текущими делами будет проще услышать свои желания. В каком направлении вы хотели бы развиваться как профессионал? Какими проектами было бы интересно заниматься? Каких возможностей ждете от компании: наставничество, обучение, индивидуальный план развития и роста? Какие у вас есть пожелания по графику и рабочему месту? В какой команде и с каким руководителем вам хотелось бы работать? Как должно строиться взаимодействие между вами?
Когда для вас прояснятся эти вопросы, можно смело откликаться на вакансии. И обязательно позаботьтесь о себе, прежде чем оказаться в новой компании.
«Будет здорово, если у вас будет хотя бы неделя перерыва перед выходом на новую работу, — добавляет Нина Леонидис. — Постарайтесь договориться об этом с новым работодателем. Помните, полноценный отпуск будет только через полгода, первые три месяца вы, скорее всего, будете полностью поглощены новыми задачами, и эта неделя поможет сделать домашние дела или просто отдохнуть, настроиться на новую деятельность».
Почувствовали, что хотите уволиться, но не можете определиться с тем, куда двигаться дальше? Профориентация может помочь: пройдите тестирование, узнайте о своих сильных сторонах и прикрепите результаты к резюме, чтобы выглядеть более убедительно для нового работодателя.
Причины увольнения с работы по собственному желанию
Основные причины увольнения по собственному желанию:
Все обстоятельства необязательно указать в заявлении.
Причины уйти с работы
Даже если повод для увольнения не понравится работодателю и он не признает его уважительным, он обязан уволить работника с даты, указанной в заявлении. Заявление подают за две недели до желаемой даты. Отказать в уходе по собственному желанию работодатель не имеет права. Но передумать вправе и сам сотрудник, у него для этого есть две недели так называемой отработки. В течение этого периода ему разрешено отозвать свое заявление по собственному желанию. Но бывают ситуации, когда обстоятельства расторжения трудового договора по инициативе работника обязывают работодателя не ждать 14 дней, а сразу оформить разрыв трудовых отношений и рассчитать сотрудника.
Когда можно уволиться по собственному желанию без отработки
В статье 80 ТК РФ приведены причины для заявления на увольнение, позволяющие не предупреждать работодателя за 14 ней. Их всего три:
Перечень является открытым, поскольку законодатель заканчивает его фразой «и другие причины». Возникает вопрос, можно ли в заявлении на увольнение по собственному желанию указать причину для увольнения без отработки, попадающую под этот пункт? Верховный суд в постановлении пленума ВС РФ от 17.03.2004 № 2 указал, что таким уважительным поводом является и направление супруга работника на работу за границу или к новому месту службы, в том числе в Российской Федерации. Впоследствии Минтруд многократно разъяснял, что не запрещено уйти без отработки по состоянию здоровья или в связи с необходимостью ухода за заболевшими недееспособными родственниками, включая детей-инвалидов.
Если сотрудник хочет избежать отработки по основаниям, прямо предусмотренным законодательством, или по согласованию с работодателем, он должен знать, какую причину указать при увольнении, и подтвердить ее документами. Вот так выглядит образец заявления о прекращении трудового договора в связи с выходом на пенсию:
Аналогично указывают поступление на очное отделение вуза или перевод супруга в другой город.
Искусство подбора персонала. Как оценить человека за час
Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.
Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, т. е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию (объяснение) действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т. п. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоковалидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность получения большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью? Можно выделить две основные причины:
• подобные методы в большей степени ориентированы на помощь человеку, психокоррекцию в дальнейшем, нежели на оценку профессионально значимых компетенций. Кроме того, они дают в ряде случаев слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно;
• и сам процесс тестирования, и интерпретация результатов,
как правило, довольно длительны, вплоть до нескольких часов. Условия подбора персонала в современной коммерческой организации обычно не дают таких значительных временньгх возможностей — требуется что-то, что дает результат быстрее.
Таким образом, мы приходим к следующим выводам:
Именно исходя из изложенных выше подходов разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования. Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоковалидный результат оценки:
Приведем примеры нескольких проективных вопросов, рассмотрим, как они работают на практике, и поговорим об их самостоятельном моделировании (табл. 1).
Получив ответы на данные вопросы, можно:
При интерпретации ответов на проективные вопросы обязательно обращайте внимание на избегания.
Рассмотрим более подробно на примерах и пояснениях интерпретацию и анализ ответов на проективные вопросы по тематическим группам.
Мотивация
Мотивация — один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории
Проективный вопрос
Оцениваемый фактор
Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?
Что нравится людям в работе?
Почему человек выбирает ту или иную профессию?
Что может побудить человека уволиться?
Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?
Предпочтения по коллективу
Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?
Предпочтения по окружению, модель успешного общения
Зачем люди стремятся сделать карьеру?
Мотивация карьерного роста
В каких ситуациях оправданна ложь?
Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?
Мотивы честного поступка, противоречащего материальным интересам
Почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других — нет?
Мотивы честного поступка/поведения
За что следует уволить сотрудника сразу?
Ценности применительно к организации
Опишите самый типичный конфликт в коллективе. В чем его причины?
«Болевые» точки с точки зрения конфликтности или опыта кандидата
Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?
Узкие места при работе с клиентом
Какой клиент является наиболее проблемным для компании?
Узкие места при работе с клиентами
Сотрудник отработал в компании испытательный срок, он полностью устраивает руководство, но при этом подает заявление об уходе. Предположите, с чем это может быть связано?
Мотивация + неприемлемые для человека моменты на работе
Руководитель в отпуске или длительной командировке, а люди в его отсутствие работают как обычно. С чем, Вы считаете, это может быть связано?
Мотивация + лояльность к работе и компании
Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?
Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?
Каким должен быть хороший сотрудник?
Модель успеха (если кандидат идентифицирует себя с рядовым сотрудником) или ожидания от подчиненных (если кандидат идентифицирует себя с руководителем)
Каким должен быть идеальный руководитель?
Представление о руководителе, оптимальном для кандидата
мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:
В табл.2 «Анализ карты мотиваторов» приведены часто встречающиеся группы ответов на проективные вопросы, касающиеся мотивации, и интерпретация этих ответов по отдельности.
Анализ карты мотиваторов кандидата позволяет не только принять решение о том, подходит ли нам этот кандидат, но и правильно оказывать на него влияние уже в процессе работы.
Таблица 2
Анализ карты мотиваторов
Мотиватор
Интерпретация
Выводы
Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидатов на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и проведем их интерпретацию (полностью воспроизведены формулировки, данные в ходе ответов на вопросы).
На самом деле при получении такого ответа стоит уточнить, что же понимает кандидат под самореализацией. Если уж результат такой, как представлен в данном примере, мы можем предположить следующее: достаточно сбалансированный результат, сочетается материальная и нематериальная мотивация, для человека значимо как содержание, так и внешнее признание. При управлении таким сотрудником надо помнить о том, что ему необходимо некоторое внешнее положительное подкрепление, но не чрезмерное. Основная задача — уточнить, что именно стоит за самореализацией.
Для данного кандидата характерно хорошее сочетание двух пунктов: «творческая задача» и «четкость целей». Таким образом, можно предположить, что данный человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (например, это ряд вакансий в маркетинге, финансах, рекламе, активных продажах и некоторые другие). Ясно, что рутинные, процедурные работы мало подходят для сотрудника. Стоит также в дальнейшем уточнить понимание карьерного роста, так как в сочетании с предшествующей формулировкой «творческая задача» вполне может означать рост профессиональный. Ставя цели перед таким сотрудником, надо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку (можно обратиться к критериям SMART – цели, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести что-то новое, проявить творческий подход.
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Для данного кандидата характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы ему она нравилась, в ходе работы ему надо периодически предлагать именно те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Требуется постоянное отслеживание того, насколько работа удовлетворяет сотрудника. При этом стоит отметить, что присутствует ориентация на результат, т. е. обязательно стоит использовать управление по целям и регулярно оценивать результат. Для кандидата важны определенная прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда стоит оговаривать, что ожидают от него другие люди и что он может, в свою очередь, ожидать от коллектива и организации.
Данный кандидат имеет ярко выраженную внешнюю референцию, для него очень важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Интересно, что оплата, скорее всего, будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка работы по сравнению с его же собственными результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такой сотрудник узнает о том, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, важно правильно понять баланс признания и критики. Для такого сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т. п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост на данный момент воспринимается как рост статуса и признание (хотя стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, некое выделение из общего ряда.
Кандидат подходит на вакансии, предполагающие амбициозность, дающие возможность получать признание, например на позиции в продажах или маркетинге. Стоит говорить о том, что кандидату больше подходят рядовые позиции, так как для руководящих он слишком зависим от внешнего мнения. Кандидат не очень хорошо подходит на вакансии, предполагающие значительную самостоятельность или территориально удаленные от офиса и руководителя.
От руководителя требуется большое мастерство в управлении, причем придется тратить много времени на управление данным сотрудником.
Довольно редкое сочетание мотиваторов, в данном случае речь идет об интервью с сотрудником бухгалтерии, в связи с этим безопасность и стабильность — хорошие мотиваторы. Надо сказать, что такие мотиваторы абсолютно не подходили бы для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (например, клиентский сервис, продажи).
Чувство ответственности — также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе как профессионал и что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (например, женщина, имеющая обеспеченного мужа).
О том, с какой ситуацией мы имеем дело, можно судить, исходя из профессионального уровня и стоимости специалиста на рынке труда. В данном интервью ситуация первая. Есть определенные риски, связанные с тем, что нам будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что компания его ценит (стабильность). Желательно уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост — рост как управленца или профессиональный (для сотрудников бухгалтерии достаточно часто характерно второе).
Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Мы можем высказать гипотезу о том, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия, или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации; еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания и весьма вероятна его демотивация, также ему не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (так как в этом случае вряд ли будет хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех перечисленных факторов это будет, скорее всего, хороший руководитель высокого уровня, лояльный к организации, не придающий большого значения своему статусу, воспринимающий карьеру и деньги скорее как достигнутый результат, нежели как то, что организация должна ему предоставить.
Ценности, честность, лояльность
Информация, которую мы получаем, задавая вопросы этой группы, отчасти сходна с информацией о мотиваторах, однако также дает нам дополнительные сведения о ценностях человека. Это особенно важно для компаний с осознанно сформированной корпоративной культурой, которую руководство стремится сохра нять и укреплять, а также в ситуации, когда работа человека предполагает большое количество искушений. Кроме того, мы узнаем те модели поведения, которые человек считает возможными, наиболее часто встречающимися, и можем сопоставить их с тем, что характерно и ожидаемо в нашей организации.
Приведем примеры вариантов ответов и их интерпретации:
I. Почему в одних организациях люди воруют (работают налево), а в других — нет?
• Потому что в одном случае люди работают как бы на себя, они заинтересованы в успехе общего дела, есть команда, а в другом всего этого нет.
Позитивная мотивация честности, для человека важно общее дело, команда.
• Платить надо достаточно.
Оправдание нечестности желанием больше зарабатывать. При получении подобного ответа стоит внимательно оценить честность кандидата, попытаться «прощупать» его другими способами. По сути дела, кандидат вполне допускает, что если оплата субъективно не удовлетворяет сотрудника, то можно воровать или работать налево.
• Где-то просто нечего украсть.
Аналогично предыдущей ситуации: нечестность допускается, если она возможна с практической точки зрения. Также, как и в предыдущем случае, требует дополнительной проверки.
• Это зависит от отбора людей: есть люди честные, их и надо брать на работу.
Позитивный ответ, если в организации культивируется честность и отбор персонала идет, в частности, по этому критерию. В этом ответе нет субъективных оправданий нечестности: все зависит от того, какой человек.
2. Как вы объясните такую ситуацию: руководитель в отпуске, а люди работают так же много, как и в его присутствии?
Мы получаем дополнительную информацию о мотивации человека, а также получаем позитивную модель ответственного отношения к делу — заинтересованность в результате.
Коллектив, общение с людьми (вопросы 5, 6)
Данные вопросы показывают нам ожидания и предпочтения по коллективу и окружению. Причем мы можем получить информацию несколько разного типа, используя оба вопроса из пункта 5: представления о продуктивном и комфортном коллективе могут как совпадать, так и расходиться. Безусловно, лучше, если они совпадают. Шестой вопрос больше направлен на выявление ожиданий от индивидуально-личностных отношений, а также показывает, какую модель общения кандидат считает наиболее правильной и успешной. Нам остается соотнести представления кандидата с тем, что есть у нас в организации и что мы считаем правильным. Ответы на эти вопросы нельзя считать правильными или неправильными, они скорее показывают, насколько кандидат сможет адаптироваться в нашем коллективе и как соотносится его представление о правильной коммуникации с нашей корпоративной культурой.
При анализе ответов о коллективе также стоит обращать внимание на сбалансированность личных и рабочих отношений или ее отсутствие:
Дружный, веселый, сплоченный — только личные отношения.
Структурированный, с четко поставленными целями, профессиональный — только рабочие отношения.
Профессиональный, единомышленники, взаимовыручка — баланс.
Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно, прежде чем использовать эти вопросы в интервью, получить ответы от уже работающих сотрудников, оценить, насколько они совпадают (однородность ожиданий и их совпадение с корпоративной культурой компании), и в дальнейшем сопоставлять ответы кандидатов с ответами, преобладающими у работающих в компании.
Мотивация карьеры (вопрос 7)
Данный вопрос очень важен: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будет в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально-желательным (ведь плохо ни к чему не стремится), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому (т. е. стремится управлять людьми) или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представление о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем предположить, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем дополнить картину карты мотиваторов кандидата, а также понять, каким образом позитивно воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста. Также мы получаем дополнительные инструменты оценки того, стоит ли приглашать на работу кандидата в случае, когда рост в ближайшее время невозможен.
Конфликты (вопросы 12-15)
Ответы показывают основные проблемные зоны и возможные причины конфликтов в разных сферах (организация, люди, клиент). Нам важно оценить степень конфликтности, т. е. насколько серьезны или, наоборот, незначительны называемые возможные причины конфликтов. Например, кандидат называет основной причиной конфликта с клиентом то, что клиент недостаточно четко описывает свои потребности. Безусловно, это не должно быть причиной конфликтов. Таким образом, можно предполагать повышенную склонность к конфликтам с клиентами, неумение формировать и выявлять их потребности. В другой ситуации об увольнении по факту прохождения испытательного срока кандидат говорит о том, что, наверное, не со всеми в коллективе нашел взаимопонимание. Это также определенный сигнал. Еще раз напомним, что пока мы делаем только предположения и необходима дальнейшая проверка, например при помощи CASES. Если же кандидат называет серьезные причины конфликтов (например, руководство нарушило обещания по размеру компенсаций), то такие ответы мы используем для того, чтобы оценить не конфликтность как таковую, а узнать негативный опыт кандидата или наиболее принципиальные для него моменты.
Клиенты (вопросы 13, 14)
Мы можем оценить «узкие места» при работе с клиентами, которые характерны для данного кандидата, а также узнать о его предыдущем негативном опыте и определить, насколько он для нас критичен. Например, кандидат дает ответ: «Наиболее проблемный клиент — это клиент, который сам не знает, чего хочет». Если в обязанности будущего сотрудника в первую очередь входит формирование потребностей клиента, если продукт и процесс формирования заказа очень сложен, то стоит подумать, подходит ли компании такой кандидат. Если же обязанности сводятся к предоставлению информации клиентам, которые сами обратились в компанию, и формирование заказа не представляет сложности, то данный ответ абсолютно нейтрален.
Руководитель (вопрос 20)
Результаты ответов на этот вопрос дают нам представление о том, какой руководитель больше всего подходит данному кандидату. Особое внимание необходимо обратить на избегания. Остается только сопоставить ответ кандидата с реальным положением дел. Если же мы интервьюируем руководителя высокого уровня, то ответ на этот вопрос также дает нам информацию о том, какую модель управления и поведения руководителя он считает наиболее правильной и успешной. Снова нам надо сопоставить эту модель с тем, что мы хотим видеть в нашей организации.
Сотрудник (вопрос 19)
Если ответ дает человек, который не имеет опыта или ярко выраженной склонности к руководящей работе, то мы получаем представление о модели успешности в организации, т. е. каким, по представлению кандидата, надо быть, чтобы оцениваться как хороший сотрудник. Если же ответ дается руководителем или ярко выраженным лидером, то мы получаем информацию о предпочтениях по характеристикам подчиненных. Как и в предыдущей ситуации, нам имеет смысл сопоставить предпочтения с реальной ситуацией.
Проективное интервью
Предлагаемая методика основана на том факте, что люди, рассказывая о прошлом, в большинстве случаев придерживаются фактов (если исключить ситуации, когда человек сознательно намерен исказить действительность), но дают им те объяснения и интерпретации, которые актуальны для них сейчас, а не на тот момент, когда события происходили. Безусловно, это верно лишь в том случае, когда события достаточно (не менее чем несколько лет) удалены по времени от настоящего момента.
О создании подобного метода интервью заставил задуматься метод анализа ранних детских воспоминаний А. Адлера. Разумеется, эта методика работает на абсолютно другие задачи, где интерпретация значительно более глубокая и ситуации применения существенно отличаются от ситуации бизнес-интервью. Объединяют эти методики следующие факты:
Интерпретация результатов
Рассмотрим пример проективного интервью кандидата на должность главного бухгалтера и краткую интерпретацию ответов кандидата.
Вопрос/ответ
Как видите, при реальном проведении проективного интервью можно слегка менять формулировки и последовательность вопросов, исходя из того, какие ответы дает кандидат.