Что может побудить к высокой самоотдаче на работе
Что может побудить к высокой самоотдаче на работе
Сегодня ни для кого уже не секрет, что у каждого человека сугубо свои «красные кнопки» мотивации. Как же их определить?
А почему бы просто не спросить об этом у самого человека?! Думаете, не скажет? Если спросить прямо в лоб – не скажет, но если поставить вопрос немного по-другому: что, по-вашему, стимулирует людей работать лучше? Порассуждать за других мы все, как правило, очень даже любим.
Достаточно вставить данный вопрос в любой тест, например, перед очередной летучкой. Объяснив это тем, что короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость. Тот, кто даст больше всего ответов за определенное время (20-25 сек. на один вопрос), получит приз.
Вопросы, например, могут быть следующими:
Ответы необходимо проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, корпоративной культуре и т.д.
Это даст возможность:
А теперь рассмотрим некоторые варианты ответов и проанализируем их.
ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ОТВЕТОВ НА ВОПРОС:
«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»
«Высокая зарплата» Материальный фактор имеет большое значение, сотрудник управляется деньгами. Привязав результаты работы к вознаграждению, можно добиться высокой эффективности труда. НО материальный фактор за 2-3 месяца превращается из «дара» в «право» получать компенсацию. Поэтому необходимо использовать нематериальные мотиваторы.
«Ориентация на результат» Главный мотиватор – сам факт достижения цели. Редкое и ценное качество: таких людей не более 20%. Им необходимо ставить задачи, руководствуясь SMART- критериями, это обеспечит их эффективность.
«Карьерный рост» Заинтересованность в перспективе развития, следовательно необходимо планировать карьеру такого сотрудника. Иначе можно прогнозировать потерю его эффективности и поиск другого места.
«Неавторитарный стиль управления» Отрицание в ответе демонстрирует еще одну закономерность: так называемое избегание – точки особой значимости, связанной с негативным опытом. Работник не приемлет стиль руководства, который исключает творческий подход. Ставя цель, необходимо четко определять ожидаемый результат, а поиск способов его достижения оставить на усмотрение сотрудника
ВЫВОД: сотрудник может быть руководителем группы или проекта, во всяком случае, такая перспектива (при наличии должных компетенций) вполне обоснована.
«Одобрение, давление» Классический вариант внешней референции. С этим сотрудником руководителю стоит постоянно «держать руку на пульсе».
«Карьерный рост» Есть риск, что, став руководителем, такой сотрудник будет проецировать на работников свои представления о мотивации и реализовывать соответствующий стиль управления (авторитарный), с которым не согласятся творческие личности.
ВЫВОД: сотрудник может быть эффективен в подразделениях, где необходимо держать людей «в тонусе», осуществлять периодический контроль.
«Достойная зарплата» Ответ свидетельствует о негативном опыте. Стоит обсудить вопрос о вознаграждении и убедиться в том, что сотрудник считает нынешнюю зарплату приемлемой. Риск заключается в том, что представления работника и руководства о «приемлемости» могут не совпадать. Если согласование невозможно, сотрудник уволится.
«Командный дух» Сотруднику важно вписаться в коллектив, который он воспринимает как команду (общие цели, взаимопонимание, взаимопомощь). Вероятно, в данном случае хороший коллектив «компенсирует хорошую зарплату.»
ВЫВОД: постановка задач по SMART-критериям позволит реализовать нематериальную мотивацию. Работа в дружном коллективе будет положительно влиять на эффективность работы, однако вопрос о зарплате стоит обсудить как можно быстрее. Так же, как и в первом случае, сотрудник готов руководить. На бессознательном уровне он понимает, что успешное управление персоналом зависит от того, как ставятся цели и задачи.
Следовательно, проецируя свои представления о мотивации на подчиненных, он будет воспитывать у них ориентацию на результат, что важно для эффективной работы всей организации.
11 нематериальных стимулов, которые заставят работать кого угодно
Эксперт по продажам
Когда в компании речь заходит об увеличении прибыли, рано или поздно встает вопрос о мотивации сотрудников. Но что, если организация не готова выделить на это дополнительные средства?
Эксперт по продажам Дмитрий Чередник уверен, что люди не всегда хотят получать больше денег. Чтобы их мотивировать, нужно просто быть внимательным руководителем и прочитать эту статью.
Если мотивация сотрудников недостаточна, то неизбежно снижается продуктивность и качество их работы. Что же касается корпоративной культуры, она также оказывает непосредственное влияние на мотивацию: если человек считает себя частью сплоченного коллектива, объединенного общей идеей, то он принимает цели компании как собственные и вкладывает в их достижение максимум энергии.
Действительно ли мотивация так важна?
На самом деле мотивация гораздо важнее, чем многие думают. Дин Спитцер в своей книге «Супер-мотивация» приводит следующую статистику:
Практически любая компания может сделать мощный рывок в росте и развитии, если сможет поддерживать стабильную высокую мотивацию персонала. Как же этого добиться? Существует множество способов мотивации, которые можно условно разделить на материальные и нематериальные.
Материальная мотивация
11 способов мотивировать сотрудников, не обещая им денег
Нематериальные стимулы более разнообразны и, при умелом использовании, позволяют мотивировать сотрудников без увеличения расходов. Эмоциональная мотивация основана на признании заслуг человека, на ощущении собственной нужности и незаменимости, на гордости за свою работу, а также на соревновательном духе и командном энтузиазме.
С чего начать
Помните, что для разных людей эффективными оказываются разные способы мотивации. Молодые амбициозные сотрудники могут предпочесть перспективы карьерного роста денежным бонусам; а для людей в возрасте ключевым может оказаться проявление уважения и признания их заслуг перед компанией. Поэтому рекомендуем вам «держать руку на пульсе» и периодически выяснять, что именно лучше всего мотивирует ваших сотрудников.
Возникает закономерный вопрос: как же это сделать? Разумеется, спрашивать в лоб не стоит, потому что значительная доля ответов будет неискренней. К тому же подобные вопросы от руководства могут вызвать напряженность и негативные эмоции («Они хотят меня как-то мотивировать? Я, наверное, плохо работаю. Что я сделал не так?»).
Чтобы получить наиболее точную и правдивую картину, сформулировать вопрос надо следующим образом: «Что побуждает людей работать с максимальной отдачей?». Отвечая на вопрос в такой формулировке, каждый человек невольно опишет собственную глубинную мотивацию и свои самые действенные стимулы. Советуем включить этот вопрос в небольшую анкету и максимально непринужденно расположить его среди других вопросов.
Анкета может выглядеть так:
Такую анкету можно раздать сотрудникам в начале очередной планерки и попросить в течение одной минуты ответить на вопросы. Вуаля! У вас есть ключ к мотивации каждого вашего сотрудника. Руководители подразделений могут учитывать эту информацию при дальнейшем распределении задач и организации работы.
Например, если ответ на ключевой вопрос анкеты включает в себя «творческие задачи», «свободный график» и «возможность профессионального роста», то такому человеку вряд ли придутся по вкусу скучноватые рутинные дела. Наиболее ярко и эффективно он будет работать в сферах PR, маркетинга или рекламы. А если сотрудник указал в качестве мотиваторов «стабильность», «комфортные условия на рабочем месте» и «хорошую атмосферу в коллективе» — он сможет спокойно и эффективно выполнять рутинные задачи, не страдая от отсутствия креатива.
В заключение скажем, что нематериальная мотивация сотрудников, основанная на положительных эмоциях и корпоративном духе, может оказаться мощным двигателем роста вашей компании. А главное — она почти не требует денежных вложений. Нужно только ваше внимание к потребностям сотрудников и готовность поощрять их труд.
Что заставит сотрудников работать с полной отдачей?
Умение мотивировать персонал в сегодняшних условиях, когда каждый руководитель мечтает о том, чтобы трое специалистов работали, как пятеро, будет тем индикатором, который позволит компаниям найти и реализовать новые возможности для рывка. Как быстро и достоверно определить основные мотивационные ожидания сотрудников, и как эффективно использовать их в современных условиях экономической нестабильности?
Получаем информацию
Узнать, что необходимо сделать для того, чтобы сотрудник работал с полной отдачей можно, например, с помощью метода проективных вопросов. Он поможет провести экспресс-диагностику и быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия применения этого метода просты:
Спросите сотрудника, например, «что сегодня стимулирует людей работать эффективно, с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответы (ответов должно быть как можно больше – минимум три, лучше пять), и вы получите его условия работы с полной отдачей. Опрос можно проводить как в письменной, так и в устной форме.
Письменный опрос – проще и быстрее. Достаточно поместить интересующий вопрос в любой тест, даже игровой. В идеале опрашиваемый не должен догадаться о цели и предмете опроса. Например, проведите тестирование перед очередной летучкой, собранием, тренингом. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовиться к другому виду деятельности.
Мария ЛАВИЦКАЯ, менеджер по персоналу ГК «Медведь Холдинг» (г. Красноярск):
«Для того, чтобы понять, что именно мотивирует сегодня сотрудников нашей компании, и насколько руководители знают потребности коллектива, мы разработали специальный опросный лист. В нем мы попросили работников организации оценить по 10-балльной шкале присутствие в организации таких факторов, как высокие результаты работы, нацеленность на достижение поставленных задач, готовность работать в команде, любовь к своей работе. Общий балл по каждому из критериев мы вывели по формуле Х = Н:Y, где H – общее количество опрошенных, Y – общая сумма баллов по каждому критерию, Х – итоговая оценка присутствия фактора в организации. Небольшое значение Х указывало на то, что данный фактор меньше всего мотивирует сотрудников».
Сколько спрашивать?
Количество вопросов зависит от целей исследования. До недавнего времени и один вопрос позволял получить информацию, необходимую для построения системы эффективного ситуационного руководства сотрудником. Но теперь ситуация изменилась. Сейчас нужны более тонкие уровни мотивации и более детальное описание и понимание ожиданий сотрудника. Нужно нечто, что позволит собрать из кусочков мотивационный пазл* его образа и оценить возможности и опасности ситуации, выбрать реальные на сегодняшний день способы управления его эффективностью. Практика проведения подобных диагностик свидетельствует о том, что пять правильных вопросов позволяют решить данную задачу. Последовательность этих вопросов можно назвать моделью START.
В модели START каждый вопрос раскрывает определенный срез основных ожиданий сотрудника, позволяющих сформировать представления о том, что будет его мотивировать и что будет демотивировать и / или уже демотивирует. Конечно, полученная информация может являться только началом глубокого исследования системы личностных мотиваторов – отсюда и название модели. Тем не менее, собрать мотивационный пазл в первом приближении она позволяет. Для того чтобы разобраться, как модель работает, остановимся на каждом из пяти вопросов подробнее.
Диагностика мотиваторов по модели вопросов START
Модель
START
Диагностический вопрос
Информация, содержащаяся в ответе на вопрос
1. S – STOP /Стоп
Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе*?
Из ответа становится понятно, что сотрудник ценит в компании и / или в своей работе больше всего. В современных условиях подобная информация может оказаться даже более ценной, чем знание об ожиданиях сотрудника. Дело в том, что в период кризисов и перемен чувство психологической безопасности и минимальной стабильности мы можем обеспечить не тем, что расскажем сотруднику об изменениях, предстоящих в ближайшее время (именно это его и пугает), а дадим гарантии, что что-то важное для него останется неизменным. Эффект такой мотивации – создание ощущения минимальной психологической безопасности, без которого ни о какой эффективной работе речи быть не может
2. T – Task /
Задача
Что сегодня сти-мулирует людей работать наиболее эффективно?
Ответы дадут представления об ожиданиях сотрудника и условиях его работы с полной отдачей. Наша задача – обеспечить реализацию этих условий. Сравнение ответов на вопросы Stop и Task позволит определить, в какой степени ожидания сотрудника реализованы в настоящее время, и, следовательно, оценить насколько эффективно он сейчас работает
3. А – Аction /Действие
Каким должен быть хороший сотрудник?
Ответы дадут информацию о том, какие действия сотрудник считает «правильными». Если это не те поведения и компетенции, которые нужны компании для успешной, эффективной работы сегодня, – стоит работать над изменением его представлений. Кроме того, сравнивая ответы на данный вопрос с ключевыми компетенциями компании (если они разработаны), можно оценить, насколько эффективно система компетенций внедрена в компании, насколько сотрудники пользуются ею и верят в нее. Если ответы о «хорошем» сотруднике не совпадают с индикаторами поведений, описывающими проявления компетенций, можно предположить, что систему не удалось донести до персонала организации
4. R – Role /Роль
Идеальный руко-водитель, какой он?
Ответы содержат информацию о том, какой образ руководителя, стиль управления хочет видеть сотрудник. Данная информация принципиальна, так как в современных условиях образ Лидера является сильнейшим фактором нематериальной мотивации персонала
5. T– Team /Команда
Перечислите ха-рактеристики ус-пешного коллектива
Ответы дадут информацию об отношениях в коллективе, которые будут способствовать эффективной работе сотрудника. В России это также является значимым фактором нематериальной мотивации.
Делаем выводы и ищем инструменты мотивации
Рассмотрим пример использования модели START для диагностики сотрудника – руководителя небольшого проекта.
Вопрос. Что вам больше всего нравится в компании, в вашей работе?
Ответы. Наличие свободы самостоятельных действий, возможность дальнейшего роста, руководство.
Выводы. Демотивация по данному вопросу не наблюдается. Сотрудник ценит свое руководство, видит перспективы роста и имеет определенную свободу принятия решений. Наличие всех этих факторов является хорошим показателем уровня его мотивированности. По пятибалльной шкале – это близкий ответ к максимальному результату.
— Уточнив специфику образа руководителя (вопрос R), стоит сохранять имеющийся стиль управления данным сотрудником.
— Там, где специфика задач позволяет, необходимо доверять сотруднику действовать самостоятельно.
— Если это не противоречит политике компании, стоит найти пути и обсудить с сотрудником возможности и условия его дальнейшего роста, расширения полномочий и ответственности.
— Если ситуация позволяет, обещайте, что компания будет стремиться сохранить важные для сотрудника свободу, возможность роста, стиль управления даже в условиях ситуации экономической нестабильности.
Вопрос. Что сегодня стимулирует людей работать наиболее эффективно?
Ответы. Наличие в компании четких целей и задач, деньги, рост, сплоченность коллектива.
Выводы. Стоит обратить внимание на то, что сотруднику для эффективной работы необходимы четкие цели и задачи. Подобная ситуация сегодня будет встречаться часто. Она связана с определенной демотивацией персонала относительно четкости задач, поступающих сверху. Наличие материального фактора не должно сильно удивить, так как этот фактор будет присутствовать у 99 процентов сотрудников. Сотрудник ждет в этих трудных условиях сплочения команды, что также будет встречаться сегодня достаточно часто, в противовес реальной ситуации, которая диктует «каждый теперь сам за себя».
— Данному сотруднику необходимо ставить четкие цели там, где это возможно. Хороший практический прием здесь – систематически получать от сотрудника обратную связь: «Поставленная задача ясна? Насколько четко она сформулирована? Что вам необходимо, чтобы данная задача была поставлено четко?».
— Даже если в компании нет стратегических целей, можно работать над постановкой оперативных задач, которые сегодня могут быть поставлены конкретно и четко. Учитывая ответы сотрудника на первый вопрос (S), четко сформулировав саму задачу, стоит (если это возможно) оставить выбор способа достижения цели за сотрудником.
— Сотрудник сам является руководителем и, следовательно, будет стремиться ставить четкие цели своим подчиненным. Фактором мотивации может послужить предложение управленческого коучинга со стороны вышестоящего руководства (но только в том случае, если межличностные отношения позволяют сделать такое предложение).
— Материальный фактор. Сегодня это сложная тема для многих компаний. Здесь важна определенность. Иногда достаточно озвучить уровень оплаты, который компания будет стремиться сохранять в течение текущего квартала, года. Если же и будут сокращения по зарплате – то когда и при каких обстоятельствах. Главная тенденция: стоит переводить материальные ожидания в плоскость поиска ответов на вопрос: что нужно сделать сотруднику (команде), чтобы оплата труда сохранялась на прежнем уровне и / или увеличивалась?
— Сплоченный коллектив. Действия здесь будут зависеть от личностей и от уровня уже существующей конфликтности. Если еще есть, что спасать в отношениях – этим стоит заниматься! В настоящее время сплочению коллектива способствует, например, совместный поиск и анализ возможностей успешной и эффективной работы, политика руководства, которая демонстрирует «выгодность» поведения по принципу «сотрудничества», тренинги по командообразованию.
Ирина ШЕНДРИК, директор по персоналу компании «Кодекс»:
«Основные мотиваторы, более других побуждающие сотрудников к работе, определяются еще на этапе собеседования при приеме на работу. А то, что в дальнейшем мотивирует сотрудников нашей компании, мы узнаем главным образом посредством общения работника и его непосредственного руководителя. А уровень удовлетворенности мы измеряем с помощью анкетирования. Если говорить об индивидуальных мотиваторах, то, на мой взгляд, их следует определять для топ-менеджеров и ключевых сотрудников компании».
Вопрос. Каким должен быть хороший сотрудник?
Ответы. Оперативный, исполнительный, ответственный.
Выводы. Сотрудник ценит сам и поддерживает в своих подчиненных поведение, которое характеризует оперативного и хорошего исполнителя. В современных условиях данный список «правильных» вариантов поведения может оказаться ограниченным.
Обсудить с сотрудником (а еще лучше со всем коллективом!) список моделей поведения, которые считает эффективными в современных условиях и ждет от них компания. Выявленные и сформулированные модели стоит поддерживать и поощрять всеми доступными HR-способами.
Вопрос. Идеальный руководитель, какой он?
Ответы. Поддерживает, лидер, ставит четкие цели.
Выводы. Так как существующее руководство является фактором, который ценит данный сотрудник, скорее всего, перечисленные элементы в той или иной степени присутствуют в стиле управления его руководителя. Совпадение описанного данным сотрудником стиля руководства ведет к его мотивированности и управляемости. В противном случае возможны непонимание, неудовлетворенность и конфликты.
Стоит рекомендовать руководителю данного сотрудника стремиться, если это не противоречит целям организации, сохранять и совершенствовать описанный стиль управления, осуществлять поддержку, демонстрировать лидерские качества и, конечно же, ставить четкие цели.
Вопрос. Перечислите характеристики успешного коллектива.
Ответы. Наличие лидера, наличие общих и известных целей, коллектив «болеет» друг за друга и за идею.
Выводы. Ответы на данный вопрос полностью соответствуют уже сформированному образу основных мотиваторов сотрудника, дополняя и раскрывая ценности, которые лежат в основе его поведения.
— Очень важно понять, насколько соответствуют ожидания данного сотрудника ожиданиям остального коллектива, насколько существующая атмосфера соответствует идеалу. В случае несовпадения – можно прогнозировать потерю эффективности сотрудника. Стоит поговорить и услышать его оценку отношений в коллективе и отслеживать, насколько его взаимоотношения с остальными участниками команды остаются на позитивном уровне.
— Рекомендуется обратить серьезное внимание на формирование позитивного актуального образа «идеального участника команды», поддерживать в коллективе ориентацию на «сотрудничество».
— Авторитет руководителя для данного сотрудника во многом основан на его роли неформального лидера группы. В случае потери руководством влияния в команде данный сотрудник будет испытывать разочарование и демотивацию.
— Ставить четкие цели, о которых мы сказали выше.
Наличие ответов с негативным смысловым содержанием
Негативные ответы на любой из вопросов модели START свидетельствуют о наличии демотивирующих факторов и, следовательно, о потере / снижении эффективности сотрудника. Например, если ответы на вопрос об идеальном руководителе – «не псих, должен уважать сотрудников, не наезжать на них», то сотрудник явно испытывает глубокую демотивацию, вызванную стилем управления.
Действия при наличии негативных ответов: требуется срочно понять, данное мнение сложилось только у одного сотрудника. Если это так, то, во-первых, следует уяснить, насколько ситуация объективна, и как ее можно скорректировать. Или межличностные отношения «руководитель – сотрудник» испорчены уже до такой степени, что спасти их невозможно? В силу явной демотивации сотрудника стилем управления нужно проанализировать, как это сказывается на результатах его работы, и затем принимать решение. Если же по итогам диагностики аналогичного мнения придерживается большинство сотрудников, и эффективность работы коллектива снизилась, компании стоит задуматься о замене уже самого руководителя.
В следующий раз мы расскажем о том, как, используя модель START, выявить основные тенденции по мотиваторам коллектива в целом, и как результаты такой диагностики можно интерпретировать и использовать для повышения эффективности работы персонала.
* Мотиваторы личности называют также картой мотиваторов.
Как побудить к работе с полной самоотдачей, или что такое мотивация персонала
 | Заставить ваших сотрудников полюбить клиентов, а также вести себя сервисно и продавать активно – невозможно. Но мотивировать к нужным вам действиям и повысить КПД – реально. С пониманием такого инструмента управления, как мотивация, существует путаница. Некоторые руководители салонов красоты считают, что мотивация – это своевременная выплата сотруднику среднерыночной зарплаты. Другие руководители думают, что мотивируют свой персонал зарплатой, которая выше средней по рынку. Третьи руководители жалуются, что никакая зарплата не побуждает подчиненных к работе с полной самоотдачей. Давайте разберемся, что же такое мотивация. |
Во-первых, мотивация – это система мотивов человека. Мотив – это то, что побуждает поведение. Например, когда вы проводили собеседование при приеме на работу, то вы могли выявить у одного претендента на работу в вашем салоне красоты такие мотивы: профессиональный рост, возможность участвовать в профессиональных конкурсах, работа в творческом коллективе, избегание рутины и однообразия. У другого претендента, возможно, вы обнаружили иные мотивы: стабильная зарплата, работа в неконфликтном коллективе, важность хороших отношений с директором. То есть мотивы строго индивидуальны. То, что мотивирует одного сотрудника, может никак не затрагивать другого. Во-вторых, мотивация – это система действий для активизации мотивов другого человека. Например, это ваши управленческие действия с целью побуждения персонала к сервисному поведению и активным продажам средств домашнего ухода. Напомню, что сами по себе «золотые руки» персонала, сервисное поведение, навыки продаж, документы, описывающие требования к персоналу, бесполезны. Ваши сотрудники должны не только «мочь» предоставлять клиентам отличный сервис, но и «хотеть» это делать. Ваша задача – умножить «МОГУ» персонала на «ХОЧУ». «Хочу» – это и есть мотивация.
Ли Якокка, американский менеджер: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть – в мотивации людей».
Какое же место занимают деньги в системе мотивации? С одной стороны, деньги – это материальный мотиватор.
Е.М., владелец и директор салона красоты: «В нашем салоне специалисты трудятся на следующих условиях. Если специалист выполняет план продаж, то есть продает средства домашнего ухода на установленную сумму, то он получает 35% от стоимости оказанных клиентам услуг за вычетом стоимости расходных материалов, плюс 10% от продаж. Если специалист не выполняет план продаж, то он получает 30% от стоимости оказанных клиентам услуг за вычетом стоимости расходных материалов».
С другой стороны, деньги могут выступать как нематериальный мотиватор. Например, вы провели оценку качества сервиса в своем салоне красоты, используя метод «Неизвестный клиент». Вы выявили сотрудников, которые соблюдали «Стандарт обслуживания клиентов и активных продаж» и применяли знания и навыки, полученные на бизнес-тренинге по внедрению данного стандарта. Вы заплатили «сервисным» передовикам премию. Это нематериальная мотивация к сервисному поведению и продажам. Деньги в виде премии в этом случае явились позитивной оценкой соблюдения стандарта. Вы показали, что вы как руководитель цените достижение сотрудниками высокого сервисного результата на основе стандарта.
Практика показывает, что возможности денег как мотиваторов, то есть побудителей активности персонала, преувеличены. На практике не получается так, что чем больше руководитель салона красоты платит сотрудникам, тем лучше они работают и тем более они лояльны. Этот принцип применим лишь до определенной степени. Деньги, которые получают ваши сотрудники в виде зарплаты, важны. Но они не мотивируют, а контролируют, обязывают, заставляют. Адекватная зарплата, хорошие бытовые условия, подходящий режим работы, удобное месторасположение салона не мотивируют, а лишь снижают неудовлетворенность вашего персонала. То есть из-за этих факторов ваш персонал просто приходит на работу в ваш салон красоты и не ищет другую работу.
«Горящие глаза», активность, энергию, работу с полной самоотдачей можно вызвать, если вы выявите и задействуете реальные интересы и желания ваших сотрудников. Именно поэтому и важно на этапе подбора персонала выявлять мотивы будущего сотрудника. Затем на этапе адаптации регулярно общаться с сотрудником, находящимся на испытательном сроке, чтобы уточнить его мотивы. После этого, приняв человека в штат, в ходе индивидуальных бесед постоянно замечать, насколько работа в вашем салоне красоты соответствует мотивам сотрудника. Напомню, что мотивы личности могут изменяться с течением жизни и с получением профессионального опыта.
Р.О., владелец и директор салона красоты: «У меня работает хороший парикмахер-стилист, ей около 40 лет. Последнее время она приуныла, устала. Начала задумываться о смене работы, потому что с возрастом всё тяжелее оказывать услуги клиентам. Когда я сообщила о скором открытии второго салона, то она воспрянула духом. Мы с ней договорились, что она сможет преподавать начинающим парикмахерам в двух салонах. Она снова пошла учиться, чтобы освоить методики преподавания парикмахерского дела».
Если вы, как руководитель салона красоты, задумываетесь о выстраивании системы мотивации, то важно понимать, к чему конкретно вы хотите мотивировать ваш персонал.
МОТИВИРУЕМ персонал к работе именно в вашем салоне красоты. Для этого целесообразно строить систему удержания персонала, то есть предоставлять сотрудникам социальный пакет, которыйв «красивом» бизнесе обычно включает следующее.
1. Страхование сотрудников от несчастного случая. Таким образом, вы реально проявляете внимание к здоровью своих сотрудников. Вы показываете, что вы не эксплуататор и вам важна не только ваша личная прибыль. Ваш сотрудник получает полис страховой компании и понимает, что вы как работодатель о нем позаботились. При наступлении страхового случая сотрудник получит денежную компенсацию, и ваша забота о нем приобретет конкретное материальное выражение.
2. Оплата (кредитование) обучения, посещения профессиональных выставок в сфере красоты и здоровья. Оплачивая или кредитуя обучение, с одной стороны, вы как руководитель салона красоты делаете услугу себе. Потому что знания и навыки, полученные в результате обучения, сотрудник будет применять на благо ваших клиентов. С другой стороны, вы удовлетворяете потребности персонала в новизне, профессиональном росте и достижениях.
Н.И., администратор Центра красоты и здоровья: «Директор нашего Центра два раза в год направляет нас с коллегой на профессиональные бизнес-тренинги по работе с клиентами, которые проходят на известной международной выставке. Мы за это не платим. Мы по полгода ждем этого события. Нам очень нужна атмосфера праздника и общения с такими же администраторами, как и мы сами. После дня, который мы проводим на этом тренинге, мы едем домой окрыленные, с новыми идеями по поводу лучшего обслуживания клиентов в нашем салоне. Хорошее настроение сохраняется примерно месяц. Клиенты спрашивают: «А что у вас случилось, прочему вы такие улыбчивые стали?»
3. Льготное (беспроцентное) кредитование сотрудников. Невозможно и не нужно давать такую возможность всем сотрудникам. Но ключевым сотрудникам, составляющим сервисное ядро вашего салона красоты, такую возможность предоставить важно.
А.К., владелец и директор СПА-салона: «Если я могу помочь сотруднику в решении его жизненных проблем, то обязательно делаю это. Мне не нужен работник, загруженный бытовыми проблемами. Например, я практикую беспроцентное кредитование. Это инструмент создания лояльности. Любой сотрудник может обратиться ко мне с просьбой о таком кредите. Не каждый его получит, но возможность есть у всех. Если сотрудник лояльный, соблюдает все правила, постоянно учится, то я помогаю. Здесь дело не в благодарности. Просто сотруднику без бытовых проблем легче работается».
4. Материальная помощь. Если в жизни вашего сотрудника или его семьи случаются трудные времена, то оказание материальной и иной помощи – дело вашей чести, и с человеческой, и с управленческой точки зрения.
В.У., администратор салона красоты: «Мы всегда посмеивались над нашим директором, за глаза мы зовем ее Анюткой. Обсуждали, что она не так делает и в чем неправильно нами руководит. Но когда одна наша сотрудница попала в больницу, то мы по-другому посмотрели на директора. Анютка постоянно ходила к нашей коллеге в больницу, сидела часами рядом с ней, носила еду, разговаривала с врачами и платила им. Она проявила такую заботу и внимание, что это было для всего коллектива примером. Мне кажется, что мы стали лучше понимать друг друга в коллективе после этого случая».
5. Получение услуг салона красоты на льготных условиях. Для бесконфликтного функционирования вашего салона красоты важно внести ясность, на каких условиях сотрудники могут получать услуги. Если вы отдельным приказом не утвердите, «как положено» получать услуги, то рано или поздно получите воровство материалов, конфликты в коллективе и потерю клиентов.
М.А., владелец и директор Центра косметологии: «Пятерка специалистов-лидеров по выручке и возвратности имеет возможность получать услуги в рабочее время при отсутствии клиентов по себестоимости. Они считают это ценным для себя».
Итак, мотивируйте сотрудников к работе именно в вашем салоне через систему удержания, в которой сочетаются, например, страхование, оплата обучения, льготное кредитование, материальная помощь, получение услуг салона на льготных условиях и др. Подчеркну: важно, чтобы это была именно система, о которой знают ваши сотрудники, а не разовые акции в зависимости от вашего настроения или степени вашей симпатии к тому или иному сотруднику. Ясность, стабильность, надежность деловых отношений, предсказуемость последствий поступков – это факторы мотивации вашего персонала. Неопределенность демотивирует.
Если вам важно создать авторитет и добиваться управленческих целей, то такая система необходима еще по одной причине. Например, ваш сотрудник не выполняет ваши требования в области дисциплины, сервисного поведения или активных продаж. В этом случае вы, чтобы повлиять на его трудовое поведение, можете анонсировать или реально убрать из социального пакета какие-либо слагаемые или лишить всего социального пакета. Сотрудник поймет, что может потерять важные для себя блага. И если они действительно ценны для него, то он, скорее всего, изменит не устраивающее вас поведение на поведение, нужное вашему бизнесу и клиентам. Разумеется, чтобы что-то убрать из системы удержания, нужно это «что-то» иметь в вашем управленческом арсенале.
М.А., парикмахер-стилист салона красоты бизнес-класса в центре Москвы: «Вы спрашиваете, почему я постоянно опаздываю на работу? А я вам честно скажу: выходить из дома вовремя мне не трудно. Тут моя неорганизованность ни при чем. Просто в глубине души, наверное, я считаю, что меня в салоне не ценят и ничего особенно для меня не делают. Поэтому и я ничем никому здесь не обязана. Пусть директор ругает меня за опоздания сколько ему угодно, перед клиентами я всегда извиняюсь».
МОТИВИРУЕМ персонал к сервисному поведению и активным продажам, побуждаем сотрудников к работе с полной сервисной самоотдачей. Для этого целесообразно строитьсистему нематериальной мотивации.
Нематериальная мотивация – это корпоративная культура вашего салона красоты.
И.А., директор по персоналу сети студий маникюра и педикюра: «К нематериальной мотивации мы относим высокую благонадежность нашей компании как работодателя и соблюдение принципа порядочности по отношению к кандидатам и работникам. Мы проводим обучение, издаем корпоративную газету, предоставляем возможность обратиться к первому лицу компании напрямую, поздравляем с праздниками, вручаем похвальные грамоты лучшим сотрудникам. Понятно, что ни один салон не сможет функционировать без мастеров, но эффективно (то есть клиентоориентированно) работать можно только при условии высокой лояльности персонала к компании и профессионализма персонала».
Корпоративная культура – это ценности, идеология, традиции, неписаные и писаные правила, на основе которых сотрудники строят поведение в коллективе и с клиентами. В одних салонах красоты директор приходит раньше всех, проверяет готовность салона к приему клиентов, с улыбкой встречает у входа специалистов, приветствуя перед началом рабочего дня и настраивая на отличное обслуживание клиентов. В других салонах директор приходит к полудню и запирается кабинете с сотрудниками-любимчиками. В третьих салонах директор приходит в салон вечером с дочерью и собачкой, и они все трое начинают громко ссориться на глазах у клиентов. В-четвертых, салонах красоты так налажена система управления, что директор появляется редко, персонал и без него отлично работает. Да, такое бывает. Разный подход, разная атмосфера, разная культура, разные результаты бизнеса…
Правильная корпоративная культура исключительно важна для достижения целей салона красоты и как фактор мотивации. К тому же она экономит ваши управленческие усилия и дает возможность сосредоточиться на создании отличного сервиса, а не обсуждать с персоналом в седьмой раз, что «на работу надо приходить вовремя» или «продажи – это не «втюхивание», а забота о решении задач клиента».
Чтобы создать корпоративную культуру, работающую на цели вашего бизнеса, вам нужно стать сильным лидером, а не просто формально называться владельцем или директором салона красоты. Лидер обладает реальной властью, вдохновляет, задает ориентиры поведения с помощью нужной идеологии и ведет за собой.
Корпоративная культура есть в любом салоне красоты. Она складывается всегда, независимо от того, уделяете ли вы ей специальное внимание или пустили этот процесс на самотек. Если вы не формируете корпоративную культуру осознанно и последовательно, значит, в вашем салоне красоты есть неформальные группировки, негативные лидеры, неконтролируемые вами модели поведения персонала.
Н.К., владелец и директор салонов красоты: «В одном из моих салонов была сотрудница – идеальный специалист, приносивший больше всего денег. При этом она была негативным лидером, то есть настраивала коллектив против меня. Конкретно она говорила и коллегам, и новым сотрудникам, и клиентам: «В салоне всё плохо. Это болото. Специалисты испортились. Материалы плохие». Сначала я терпела, думала, что она поговорит и перестанет. Затем побеседовала с ней. Она утверждала, что на нее наговаривают потому, что она якобы «гоняет» нерадивых коллег. Когда мое терпение лопнуло, то я по всем правилам отправила ей информационное письмо о том, что трудовой договор закончился. Она плакала и просила продолжить договор. Я пошла ей навстречу. Два-три месяца всё было нормально. Затем она подала заявление об увольнении и стала требовать с угрозами не полагающиеся ей выплаты. Мой урок заключается в том, что нужно установить рамки и правила корпоративной культуры. Если сотрудники их нарушают, не стоит терпеть, прощать, давать последний шанс. Такие сотрудники не улучшатся, а лишь создадут новые проблемы».
И.А., директор и главный врач Косметологического центра: «Все рабочие ситуации необходимо обсуждать, а не замалчивать. Мы обсуждаем все вопросы на специальных 10–15-минутных встречах, которые у нас называются «диспетчерская». Причиной увольнения сотрудника является: обособленность, нездоровая амбициозность, распространение сплетен, наговоры на коллег, увод клиентов. Как говорится, «Ubi pus, ibi evacua». Что означает: «Где гной, там разрез и удаление».
Т.Г., владелец и директор салона красоты: «В первые годы работы салона в нем появлялись негативные лидеры. Обычно негативный лидер утверждает, что в салоне «всё НЕ так», рассказывает: «А вот в другом салоне делают то-то» – и прочее. Нужно серьезно разговаривать с ним. Если управы нет, то увольнять, чтобы он не наводил смуту. Пусть он найдет подходящее для себя место работы».
Корпоративный кодекс отражает корпоративную культуру вашего салона красоты и определяет принципы взаимодействия в коллективе. Этот документ может называться по-разному, например: «У нас так принято», «Стандарты отношений в коллективе», «Кодекс поведения сотрудника салона красоты», «Фирменный стандарт поведения в коллективе СПА-клуба», «5 «можно» и 15 «нельзя» в коллективе» и проч.
Фрагмент Фирменного стандарта поведения в коллективе, салон красоты бизнес-класса «ZZ»
«Я понимаю, что работа в команде – это залог моего личного успеха и успеха салона в целом. Поэтому я пунктуальна. Я понимаю, что означает слово «ВОВРЕМЯ». Для меня время 10.00 означает 10.00, а не 09.50 и не 10.09. В случае различных накладок, я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее».
Фрагмент Кодекса деловой этики Центра красоты и здоровья «ХХ»
«Уважаемый сотрудник! Вы являетесь частью сплоченного коллектива, объединенного общими целями и имеющего внутреннюю культуру. Наш Центр – это коллектив единомышленников-профессионалов, в котором уважают индивидуальность и ценность каждого сотрудника, поощряют инициативность, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность. Эффективная работа в Центре является для каждого из нас самой надежной гарантией благополучного будущего. Основа нашей культуры – постоянное стремление к совершенствованию».
Фрагмент Стандарта поведения в коллективе салона красоты «УУ»
«Я знаю, что на вопрос «будет сделано или нет?» отвечать: «Постараюсь» – неприлично. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо «да», либо «нет». Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и, соответственно, их не употребляю.
Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом».
Разумеется, ваша задача как руководителя салона красоты не только создать документы, описывающие корпоративную культуру, но и добиться от персонала понимания их содержания и следования им. Ваши сотрудники будут относиться с уважением к правилам и с большей охотой следовать им, если сами выработали их. Создайте основу (план и ключевые идеи) Кодекса корпоративной культуры и на собраниях обсуждайте совместно с коллективом каждый пункт. Пусть будут вопросы, несогласия, сопротивление. Терпеливо доносите основные идеи. Объясняйте, что, зачем и как. Если в вашем салоне красоты уже есть такой кодекс, то имеет смысл периодически обращаться к его содержанию, зачитывать на собраниях, комментировать по пунктам, напоминать, каковы правила, при необходимости пересматривать их.
Вместе сформулируйте цели работы коллектива. Индивидуальные цели в области сервисного поведения и продаж необходимо обсуждать с каждым членом коллектива в ходе индивидуальных бесед. Поймите: чтобы стать лидером сервисной команды, вы должны дать людям цель. Они не смогут попасть в цель, если не видят ее. Вдохновляющая цель мотивирует.
Две недели назад я провела двухдневный бизнес-тренинг навыков сервисного поведения и активных продаж в небольшом подмосковном городе для персонала салона красоты бизнес-класса. В перерывах независимо друг от друга ко мне подошли четыре сотрудника, участвовавшие в бизнес-тренинге, и попросили не проводить в их городе такие тренинги для других салонов красоты. Эту же просьбу почти все участники сформулировали в своих письменных отзывах: «Прошу вас, пожалуйста, не проводите больше такие тренинги для других салонов красоты в нашем городе, чтобы наш салон был уникальным». А вчера я получила письмо от директора салона, в котором она сообщила, что осознанная на тренинге возможность удерживать клиентов отличным сервисом, а не только услугами увлекла персонал. Поэтому на послетренинговом собрании они всем коллективом поставили себе цель: «Стать лучшим в городе салоном по уровню сервиса». Эту цель они торжественно записали в Кодекс корпоративной культуры и в виде плаката разместили в комнате персонала. Разумеется, предстоит конкретизировать эту цель (что значит «лучшим», по каким критериям, кто это будет оценивать) и много трудиться, чтобы ее достигнуть. Но сам факт наличия цели уже мотивирует и указывает путь.
Помните, что для сотрудника никогда цели работодателя не будут значить больше, чем его собственные цели. Поэтому формулировка цели: «Чтобы салон приносил больше прибыли» – не является мотивирующей, а лишь раздражает персонал. В этом смысле цель: «Через полгода каждому специалисту добиться 60-процентного уровня «возвратности» клиентов» – более конкретна и обещает материальную выгоду каждому сотруднику.
Клаус Кобьелл, немецкий ресторатор и отельер: «Если бы у меня была волшебная палочка, то я добавил бы российскому бизнесу веру в людей! Ваша команда – это не просто важно, это – всё! Кстати, просто «заработать деньги» никогда не может быть целью компании. Благо для ваших клиентов – вот это цель. Получение прибыли – это только один из признаков достижения цели».
Создайте традиции. Чтобы любая система (а тем более женский коллектив) функционировала, в нее нужно постоянно вносить энергию. Некоторые руководители жалуются на то, что их коллектив погряз в конфликтах и сплетнях. Одна из причин такой ситуации – ваши сотрудники заскучали. Поэтому они сами себя энергетизируют: поругались, выплеснули энергию – и как будто полезное дело сделали, как будто стало легче. Побочные эффекты такой энергетизации: стресс, нервозность персонала, плохой микроклимат, отсутствие поддержки в коллективе, образование враждующих коалиций.
С управленческой точки зрения полезнее придавать коллективу энергию через корпоративные мероприятия: праздники, сервисные собрания, бизнес-тренинги сервиса и продаж.
А.К., владелец и директор СПА-салона: «Было время, когда салон буквально разваливался от сложных отношений в коллективе. Это негативно отражалось на показателях работы, клиенты замечали напряжение. Сейчас я твердо знаю, что надо избавляться от коалиций, интриганов и жалобщиков. Сначала нужно беседовать, обсуждать, что не устраивает, какие претензии. Если толку от бесед нет, то нужно увольнять одну или сразу две конфликтующие стороны. Если этого не сделать, то хорошие сотрудники разбегутся из-за плохой атмосферы. В нашем салоне сейчас замечательная атмосфера. Я знаю, что система поощрений работает лучше, чем система наказаний. На 8 Марта я поощряю сотрудников билетами в театр и кино. Перед этим Новым годом у нас было большое собрание и праздник в ресторане. Я ввела несколько номинаций, например: «Лучший сотрудник года», «За верность и преданность», «За креативный подход к работе». Сотрудники получили денежные премии и подарочные сертификаты. Так, девушка, которая любит петь, получила возможность записать собственный сингл в профессиональной студии звукозаписи. Лучший сотрудник года получил полет на вертолете над Москвой. Среди сертификатов были также урок танцев, занятие по йоге, мастер-класс приготовления суши, тренировка по тайскому боксу».
Важно! Увязывайте ВСЕ мероприятия в вашем салоне красоты с темой отличного сервиса и активных продаж. Это позволит внедрить сервисные идеи и модели поведения. Не просто проводите праздник «День рождения салона», а чествуйте на этом празднике чемпионов продаж. Не просто отмечайте Новый год, а на его праздновании дайте старт системе бизнес-тренингов отличного сервиса и активных продаж. Не устраивайте посиделки в салоне по поводу 8 Марта, а оправляйтесь всем коллективом в самое «сервисное» место вашего города, например в кафе, славящееся отличным сервисом. И там вручите специальную премию директора за лучшую сервисную идею или поощрите подарком «лучшего по сервисности» сотрудника. А что мешает вам придумать специальный праздник вашего салона красоты – Праздник отличного сервиса или Праздник активных продаж?
З.М., администратор салона красоты: «Директор нашего салона придумывает праздники, которые не нужны коллективу. Мы все были просто в шоке, когда перед праздником Пасхи директор буквально насильно отправила нас на автобусную экскурсию по святым местам. Она хотела, чтобы мы, по ее словам, «очистились». А на самом деле половина коллектива хотела в этот день побыть дома с семьей, а другая половина коллектива вообще атеисты. Все недовольны».
Вы как руководитель салона красоты только выиграете, если будете готовиться к праздничным событиям вместе с вашими сотрудниками на регулярной основе, а не в пожарном режиме. Ведь не только сам праздник, но и его предвкушение и подготовка сплачивают ваш коллектив, закрепляют корпоративную культуру, создают единство.
Е.К., владелец Центра красоты и здоровья: «Мы вместе отмечаем праздники и дни рождения. Дарим подарки от всего коллектива. Ежегодно на день рождения Центра мы организуем праздник. Первую годовщину мы отмечали вместе с клиентами в Центре. Последующие две – закрывали на день салон для клиентов и устраивали праздник для себя в салоне. Придумывали, что-то среднее между утренником и капустником. В этом году мы позволили себе закрыть Центр на два дня и поехали всем коллективом в город Суздаль, чтобы там отдохнуть и отметить наш праздник. Когда мы анонсировали эту поездку, то многие отнекивались и «вытащить» всех было непросто. Зато в результате все остались очень и очень довольны. После поездки был душевный подъем и восторженное состояние».
Помните, что ежемесячные большие сервисные собрания, мини-тренинги, индивидуальные сервисные беседы для введения идеологии отличного сервиса – это традиции. Причем ваши традиции могут быть связаны не только с успехами. Например, если после проверок качества сервиса «Неизвестный клиент» в вашем салоне красоты выявлены случаи несоблюдения персоналом стандарта, вы можете провести деловой разбор конкретных антисервисных случаев поведения. Ваша задача – объяснить, что не так, зачем нужно поступать иначе, как предотвратить подобное в будущем, дать урок всем сотрудникам. Сделайте акцент не на обсуждении «кто виноват?», а на показе возможностей к изменению – «что делать?» и личных выгод от этого.
Вручение на большом сервисном собрании новым сотрудникам брошюры со «Стандартом обслуживания клиентов и активных продаж» – это полезная традиция и удачная возможность еще раз подчеркнуть перед лицом всего коллектива, по каким сервисным законам принято обслуживать клиентов в вашем салоне красоты.
Регулярное обучение в тренинговом режиме отличному сервису и активным продажам – это тоже хорошая традиция.
Постоянно обновляйте вашу «Информационную доску» – специальный стенд, посвященный профессиональной жизни вашего салона красоты. Это необходимо, чтобы поддерживать внимание персонала к темам сервиса, обслуживания клиентов и продаж. Например, вы можете размещать на ней:
Пусть ваши сотрудники в свободную минуту обсуждают полезные темы из мира обслуживания клиентов и продаж, а не коллег, клиентов и вас.
К корпоративной культуре, а также к материальному аспекту сервиса относится и внешний вид сотрудников. В салонах красоты бизнес-класса форменная одежда и бейдж необходимы. Они вызывают доверие клиентов и располагают их к салону в целом и конкретному специалисту в частности. Это важнейший сигнал клиентам о принадлежности вашего салона к бизнес-классу. Уточню, что форма ваших сотрудников и бейдж должны соответствовать фирменному стилю вашего салона красоты. Такой критерий, как ухоженность, в «красивом» бизнесе имеет особую важность. Исключите из жизни вашего салона красоты вредную поговорку о сапожнике без сапог. На самом деле сапожник-профессионал носит хорошие сапоги. Сотрудник салона красоты бизнес-класса должен появляться перед клиентами в идеально чистой форменной одежде, с продуманной прической, маникюром, здоровым цветом лица, здоровыми зубами, без запаха, в чистой закрытой обуви. Это и самоуважение, и часть продаж, и деловой этикет, и многие другие важные вещи.
Итак, корпоративная культура, включая понятный и реально применяемый персоналом корпоративный кодекс, ясные цели салона и цели каждого сотрудника в области сервиса и продаж, мощные традиции – праздники, большие сервисные собрания, мини-тренинги, регулярные бизнес-тренинги по обслуживанию клиентов и продаж, форменная одежда и др.:
Здесь стоит оговориться: разумеется, все перечисленные слагаемые корпоративной культуры потребуют определенных материальных вложений. Например, чтобы напечатать ваш корпоративный кодекс в виде стильной брошюры в фирменном стиле салона, оплатить коллективное посещение кафе или проведение бизнес-тренинга, придется заплатить. Словосочетание «нематериальная мотивация» условно. Но, как говорится, чтобы предъявлять требования персоналу и ожидать от сотрудников работы с полной самоотдачей, нужно сначала вложить время, деньги, энергию, нервы и другие ресурсы.
Перейдем к вашему мотивационному общению с персоналом. Это мощнейший фактор побуждения к нужному вам сервисному поведению и активным продажам и часть корпоративной культуры вашего салона.
УВАЖЕНИЕ и ПРИЗНАНИЕ. Как мы уже говорили, потребности строго индивидуальны. Однако у большинства людей есть потребности в уважении и признании. Особенно они выражены у старательных сотрудников. Поэтому вам как руководителю салона красоты важно искать возможности для удовлетворения этих потребностей у персонала. Кстати, эти потребности ненасыщаемы, то есть не получается так, что похвалил раз в неделю – и достаточно. Человек стремится как можно чаще испытывать «психологические поглаживания».
М.А., владелец и директор Центра косметологии: «Я вовлекаю специалистов во внутреннюю жизнь Центра. Например, одна из парикмахеров-стилистов отлично рисует. Я хочу удержать ее. Поэтому я попросила ее создать эскизы форменной одежды нашего персонала. Сейчас мы как раз вводим форму. Я сказала ей, что верю в нее и только она может лучше других сделать это. Конечно, можно было заказать эту услугу в какой-нибудь компании. Но мне важно показать уважение и внимание к моей сотруднице. Важно, что ей будет приятно. С точки зрения мотивации такой подход удовлетворяет потребность в уважении и признании.
К другим сотрудникам я обратилась с просьбой предложить идеи, как можно увеличить ценность услуг для клиентов. Я сказала: «Вы, как никто другой, знаете клиентов, голова у вас работает, придумайте, как можно повысить ценность ваших услуг для клиентов». Косметологи предложили интересные варианты. Например, во время получения услуг по уходу за лицом мы предлагаем клиенту уход за руками. Летом, в жару, мы предлагаем нанести охлаждающий гель на ноги. Сотрудникам приятно, что их предложения реализуются.
Сейчас, когда открывается новый проект, у администраторов появилась возможность карьерного роста. Одна из них займется рекламой, другая заменит управляющую, которая уходит в декретный отпуск, третья будет выполнять функции бухгалтера. Я сознательно пошла по пути выращивания специалистов внутри коллектива, по пути наставничества, хотя могла бы взять на работу готовых специалистов. Это элемент системы удержания.
Важно, чтобы сотрудники не просто чувствовали себя рабочим персоналом, а знали, что директор уважает Личность каждого».
ЗАБОТА и ВНИМАНИЕ. При современном темпе жизни и загруженности делами вашим сотрудникам часто не хватает времени на заботу о себе. Очевидно, что необходимо периодически превосходить ожидания клиентов, только тогда они будут возвращаться в ваш салон красоты, а вам как руководителю не менее важно превосходить ожидания своих сотрудников. Например, делать для них то, на что они не рассчитывают, или то, о важности чего они не задумываются.
Е.З., владелец и директор салона красоты: «Раньше курил почти весь коллектив моего салона. Я вызвала врача из медицинской клиники, он обследовал персонал и сказал каждой, каков ее возраст по биологическим часам. Я не говорила: «Не курите. Вы плохо пахнете. Вы родите больного ребенка». Это бесполезно. Сейчас из всего коллектива курят два человека. Я заставила всех сделать ультразвуковое исследование молочных желез. Я сказала: «Если в течение недели сами не пройдете это исследование, то я посажу всех в машину и сама отвезу вас и заплачу за вас. Пусть вам будет стыдно». Замечательно, что это исследование показало хорошие результаты у всех моих сотрудниц. Я полагаю, что сотрудники вряд ли подумали, что я забочусь о них. Со временем, возможно, они оценят. Особенно когда они попадут в салон с другой культурой. Но я это делаю не для того, чтобы быть хорошей. Я думаю, это обязанность руководителя – заботиться. Мне не нужно от сотрудников слово «спасибо». Я не жду благодарности. Я как руководитель взяла на себя ответственность за них».
С.С., совладелец международной сети салонов красоты: «Обычно мы ругаем сотрудников за то, что они недостаточно отдыхают, не занимаются спортом, курят. Мы специально пригласили инструктора по йоге. До начала рабочего дня желающие могут в помещении салона позаниматься йогой, восстановить здоровье, снять стресс. Цена для персонала очень привлекательна».
Е.Ш., владелец и директор салона красоты: «Я уверена, что директор салона должен быть как мисс Марпл. Мисс Марпл – это персонаж детективов Агаты Кристи. Ее любознательность и живость характера приводили к тому, что ни одно событие, происходившее рядом с ней, не оставалось без ее внимания. Условно говоря, директор должен быть детективом в своем салоне, то есть постоянно наблюдать и расследовать происходящее. Когда знаешь причины, то можно понять, что происходит, и предпринять действия для улучшения ситуации. Если директор ненаблюдательный, безразличный к персоналу, то он может слишком поздно заметить важные моменты. Например, активный, энергичный сотрудник вдруг становится вялым. В этом случае я всегда интересуюсь, что случилось, какая нужна помощь. Могу спросить у коллег, что случилось. В жизни специалистов бывают разные ситуации: смерти и болезни близких, трагедии в личной жизни, пьянство, наркотики, увлечения азартными играми. Директор должен помочь, протянуть руку помощи».
НОВИЗНА. Ежедневная однообразная работа способна привести ваш персонал к профессиональной деградации. Вы можете противостоять рутине и создать энтузиазм разными способами. Чтобы вашему персоналу было интересно приходить на работу именно в ваш салон красоты, в нем должна «бурлить жизнь», как в области создания отличного сервиса, так и во внутренней жизни салона. Ключевое слово здесь – интерес. Именно он создает мотивацию.
Л.Г., владелец и директор салона красоты: «Рано или поздно в коллективе появляется сотрудник, претендующий на роль звезды. Я говорю персоналу, что звезда здесь одна, общая для всех. Это наш салон. Персональных звезд у нас нет. В салоне действует правило: каждый сотрудник повышает квалификацию два раза в год. Соблюдение этого правила позволяет избежать появления звезд, потому что каждый сотрудник – это звезда. Все оказываются в равных условиях, и вопрос звездности отпадает. Если сотрудник специализируется в какой-то узкой области, то он может стать мегазвездой. Но это направление продублируют еще два сотрудника».
Ю.З., владелец и директор сети салонов красоты: «Энтузиазм поддерживает постоянное обучение профессиональным навыкам и обслуживанию клиентов и оценка. Это как глоток воздуха. В салонах приняты внутренние категории сотрудников. Чтобы стилисту перейти в категорию топ-стилиста, нужно пройти специальное обучение и сдать экзамен. Пройти оценку можно один раз в два месяца. Специальная коллегия, в которую входят управляющий, два топ-стилиста и я, принимает этот экзамен. Если сотрудник не дотягивает до требуемого уровня, то может идти готовиться и пробовать позже. Если сотрудник получает более высокую категорию, то он начинает работать на другой косметике, может помогать начинающим, проводить семинары. Также повышаются его зарплата, процент от оказываемых услуг и цена на его услуги».
О.С., владелец и директор салона красоты: «Энтузиазм персонала поддерживает участие в профессиональных выставках и конкурсах. Иногда я вижу, что сотрудник сник, не хочет и не может работать с полной отдачей. В этом случае я оправляю его в отпуск, чтобы набрался сил».
Доказано, что состояние интереса, а затем и мотивация возникают, когда человек открывает, использует и развивает свои возможности. Если вы правильно подобрали персонал, то у него есть потенциал в области предоставления клиентам отличного сервиса и активных продаж. Ваша задача как руководителя – максимально полно раскрыть его. Решить эту задачу логично через систему бизнес-тренингов сервисного поведения и активных продаж. Уточню, что в цикле бизнес-тренингов ваши сотрудники получают от бизнес-тренера межтренинговые задания. Выполняя задания в процессе ежедневного обслуживания клиентов, они самостоятельно применяют полученные на тренинге знания и практикуют навыки. Это создает интерес, вносит новизну. Затем на посттренинге происходит обсуждение успехов и неудач, обзор прогресса, постановка новых целей в области отличного обслуживания и продаж.
Обратите внимание: на пути к созданию отличного сервиса в своем салоне начинающие руководители салонов красоты совершают ошибки, что естественно. Одной из самых ДОРОГИХ можно считать ошибку, которая заключается в том, что руководитель вкладывает деньги в обучение специалистов оказанию услуг, но НЕ уделяет внимания обучению сервисному поведению. Например, несколько раз в год направляет специалистов на конкурсы профессионального мастерства, оплачивает обучение полностью или на выгодных условиях на курсах повышения квалификации, при этом НЕ инвестирует деньги в формирование навыков сервисного поведения персонала и продаж. В большинстве салонов красоты получается так, что специалисты салона буквально ПЕРЕучены оказанию услуг, руки у них действительно золотые. А в области сервисного поведения специалисты салона НЕДОучены, то есть существует дефицит сервисных знаний и навыков.
Заметьте: обучение персонала навыкам работы с клиентами в тренинговом режиме повышает мотивацию, создает интерес, вооружает ваш персонал нужными инструментами обслуживания клиентов и продаж. К тому же грамотно организованный тренинг сервисного поведения и активных продаж – это всегда событие в жизни салона красоты, праздник знаний. Что уже само по себе является мотиватором.
ОДОБРЕНИЕ и КРИТИКА. Ваши сотрудники сознательно, а чаще неосознанно ждут позитивного подкрепления своих усилий. Например, ваш сотрудник испытывал сложности с продажами средств для домашнего ухода. После цикла бизнес-тренингов его продажи выросли. Если вы заплатили ему процент с продаж, это справедливо, но не достаточно. Кроме желания получить материальное вознаграждение, есть другие пласты потребностей. Поэтому необходимо подкрепление в виде одобрения, признания с вашей стороны. Иначе вероятно падение мотивации.
Не ленитесь искать поводы для одобрения. Используйте правила одобрения: опираться на факты и говорить искренне.
Как высказать одобрение сотруднику
«Мария, я сегодня видела, как вы разговаривали с разгневанной клиенткой и смогли успокоить ее. Я горжусь вами».
«Я заметила, Лариса, что вы после бизнес-тренинга стали уделять время созданию контакта с клиентом. Так держать!»
«Очень приятно, что вы, Сергей, последнее время часто улыбаетесь клиентам. Отличный сервис начинается с улыбки. Поставлю вас в пример коллегам».
Напомню, что публичное одобрение действует сильнее, чем одобрение наедине.
Важно правильно применять критику, чтобы получить нужные изменения, а не демотивировать персонал. Если вы регулярно критикуете, то в коллективе непременно возникнет атмосфера напряженности и неприязни. Концентрация на отрицательном может вызвать уменьшение частоты нежелательного поведения, но это не означает, что желательное поведение ваших сотрудников непременно участится. Если вы решили, что ваш сотрудник заслуживает критики, то обратите внимание, что публичная критика болезненна и часто воспринимается как личное оскорбление. Поэтому уберите зрителей, начните с критики один на один.
Обратите внимание, что если вы рассержены, то можете начать кричать и ругаться вместо того, чтобы критиковать по всем правилам.
Во-первых, нельзя вешать ярлыки: «Ты плохая», «Ты антисервисный вредитель», «Вечно у тебя всё валится из рук» и т.п. Во-вторых, лучше убрать обобщения: «То, что ты сделала, ни в какие ворота не лезет». В-третьих, психологически более грамотно, если вы будете описывать свои чувства по поводу не устраивающего вас случая: «Я удивлена, Татьяна, что вы поступили подобным образом», «Я расстроена, Павел, вы снова допустили ту же ошибку», «Антонина, я разочарована, потому что мои ожидания от вашего поведения не оправдались» – и прочее.
Вы можете спросить: «А как быть, если мной испробованы все мыслимые и немыслимые методы мотивации, а сотруднику ничего не интересно? Что делать, если для сотрудника самое главное – получить зарплату и пораньше уйти домой?» Возможно, мой ответ прозвучит крамольно, но это управленческая аксиома: «Нужно помочь людям измениться или сменить людей». Если вы оставите в своем салоне красоты безразличных, антисервисных сотрудников, саботирующих ваши сервисные начинания, то они БЫСТРО разрушат ваш бизнес.
Расстаньтесь с «диверсантами», усовершенствуйте процедуру подбора персонала, грамотно адаптируйте новичков, нарастите сервисные знания и навыки с помощью бизнес-тренингов, удерживайте и мотивируйте. Ну и, разумеется, без контроля – никуда.