Что может произойти с предприятием если не менять организационную структуру

Зачем и когда нужно менять оргструктуру компании?

По какому пути идут сегодня продвинутые компании и как создать гибкую структуру организации, устойчивой к изменениям внешней среды. Какие критерии подойдут для оценки эффективности. Обо всем этом рассказала начальник управления C&B, MBO и организационного развития Первой грузовой компании (ПГК) Людмила Ходкова на онлайн-марафоне «HR-трансформация», проходившем в апреле 2021 года.

Есть 4 ключевых компонента для бизнеса в достижении устойчивых финансовых результатов – стратегия, культура, структура и исполнение.

Организационная структура – это не файл в Visio или информационный документ для навигации по компании. Это осознанная матрица распределения процессов по функциональным блокам для достижения бизнес-целей.

Как можно описать эффективную оргструктуру?

· Упрощает среду, делает работу в ней более легкой

· Продвигает кооперацию, обмен идеями и информацией

· Размещает лучшие таланты там, где они необходимы

· Устанавливает системы для беспрепятственного обмена знаниями

Зачем и когда нужны изменения организационной структуры?

Переход от локального бизнеса к глобальному, слияние или поглощение, создание новых продуктов или бизнесов, а также отказ от существующих бизнесов или продуктов – все это оправдывает такие серьезные изменения.

Но для того, чтобы они не превратились в действие ради действия, нужно обеспечить ключевые вводные:

· Коммуникационный план и форматы взаимодействия

· Образ результата и необходимые ресурсы

Одна из ключевых метрик успешности изменений – положительная динамика производительности труда.

Если по итогам изменения оргструктуры сокращен цикл разработки или производства продукта/услуги, можно быстро и без помех процессам перемещать ресурсы внутри компании – изменения успешны.

Если ваш бизнес в рыночных условиях способен быстро адаптироваться к переменам, не создавая хаоса для сотрудников или поставщиков – это говорит само за себя. При этом работы выполняются продуктивно, без переработки, чрезмерных осмотров, а информация вовремя достигает нужных людей.

Распределим эффект и трудозатраты для оценки действующей структуры и эффективности изменений по возрастающей.

Наиболее быстро можно оценить оргструктуру по классическим метрикам, например норме вложенности и управляемости. Это ≤10% от общих трудозатрат.

— Можно быстро оценить

— Есть целевые ориентиры

Данная метрика дает общую оценку, без деталей.

Следующей метрикой, тоже в пределах 10%, может быть оценка стоимости затрат на управление и сопоставление системы грейдов и уровней управления.

Наибольшие трудозатраты (порядка 80%), но в тоже время это даст качественную оценку оргструктуры, в сегменте изучения процессов:

— Сбалансированность полномочий и ответственности

— Полнота покрытия функций

— Скорость принятия решений

Думаем ВНЕ КОРОБКИ

Если с вопросами: зачем менять структуру, как ее оценить и измерить эффективность, – все относительно понятно, то найти ответ, как спроектировать эти изменения, может помочь такой инструмент как дизайн-мышление (design thinking). Конечно, не все задачи можно решить с его помощью, но за счет соединения эмоционального интеллекта, расчёта и творческого подхода достичь конкретных целей значительно легче.

Как видно из составляющих инструмента, большая часть его основана на иррациональном. Но сейчас мы живем в такое время, когда на 100% рациональный бизнес имеет меньше шансов на успех. Многие исследования утверждают, что в будущем наиболее востребованными будут профессии, которые дают эмоции, поскольку остальное возьмут на себя машины, роботы.

С помощью design thinking можно создать устойчивый продукт по формуле:

Устойчивый продукт = польза для человека + возможности технологий + учет интересов бизнеса

Инструмент предполагает прохождение нескольких этапов при выработке решения или продукта:

Источник

Что может произойти с предприятием если не менять организационную структуру

Организационные структуры управления постоянно развиваются и совершенствуются.

Процесс перехода от одной структуры к другой получил название проектирование организационных структур управления. Он включает следующие основные этапы.

1 Проводится анализ существующей структуры управления. В ходе его проведения необходимо получить ответы на следующие вопросы:

В процессе анализа следует использовать определенные количественные и качественные показатели, позволяющие выявить эффективность действующей структуры. К числу таких показателей можно отнести гибкость структуры управления, ее прогрессивность, затраты на управление и ряд других.

3 Определяется эффективность вновь разработанной структуры. За основу берется вклад структуры управления в конечный результат работы предприятия, выражаемый в соответствующих показателях.

Причины изменения организационных структур

1 Ранее используемые структуры сдерживают развитие тех видов деятельности, в которых потребители отдают предпочтение индивидуальным заказам, а условия рыночной конъюнктуры быстро меняются. Многоступенчатые структуры управления, обладающие высоким бюрократизмом, сдерживающие инициативу и самостоятельность подчиненных, уступают место структурам, имеющим меньшее число уровней управления, быстро реагирующим на изменения и открытые для нововведений. В крупных компаниях, в частности, число управленческих уровней сокращается с 8-12 до 3-5. Тем самым уменьшается число промежуточных звеньев между руководителями и сотрудниками, непосредственно работающими с клиентами.

2 Повышается творческая и производственная инициатива персонала компаний. Передовые офисные технологии, наделение сотрудников дополнительными полномочиями, использование самоуправления открывает для менеджеров новые возможности в области применения созидательного потенциала компании.

3 Меняется характер взаимоотношений головной и дочерних компаний. Руководителям отделений и филиалов компаний предоставляются более широкие полномочия в решении производственных и коммерческих вопросов, в частности, право самостоятельно определять маркетинговую политику, заключать договоры с поставщиками и потребителями, проводить рекламные кампании, определять методы подбора персонала. Особое внимание при этом уделяется средствам коммуникаций, позволяющим координировать действия всех предприятий компании.

4 Приоритетное значение отдается нововведениям в деятельности компаний. Инновации рассматриваются как необходимое условие расширения рыночных позиций.

Источник

Советы консультанта: Меняем оргструктуру

Чарльз Дарвин как-то написал: “В изменяющихся условиях выживают те организмы, которые демонстрируют наиболее благоприятные изменения”. Это утверждение вполне справедливо и для бизнеса. Способность своевременно диагностировать проблемы и провести преобразования структуры компании во многом определяет успешность того или иного менеджера. Но как можно изменить структуру, складывавшуюся годами и ставшую привычной для сотрудников? А главное — как понять, что эти изменения необходимы и без них нельзя эффективно работать и реализовывать стратегию?

Организационная структура в классическом определении — это графическое изображение связей между подразделениями и сотрудниками компании. Однако за квадратиками и стрелочками скрывается целая система взаимоотношений, определяемая регламентами и процедурами. Как часто приходится видеть компании, в которых каждый шаг описан инструкциями, положениями и приказами. Однако если при необходимости любое правило может быть изменено простым звонком руководителю, то эффективность всей системы процедур весьма сомнительна. В немногих организациях существуют “правила игры” для всей компании — единые и обязательные для всех.

В некоторых случаях из-за “исторического развития” организационной структуры в компаниях может существовать банальное дублирование функций. Следует оговориться, что иногда это дублирование сознательно поддерживается руководителями для проверки результатов. Однако в большинстве случаев дублирование происходит случайно — просто кто-то через несколько месяцев случайно узнает, что в соседней комнате делают то же самое, возможно, в несколько иной форме. Или не узнает.

Организационная структура может стать препятствием для реализации стратегических задач. Если не работает какое-либо направление — проанализируйте причины: может быть, у человека, который призван развивать это направление, слишком много времени отнимает основная работа и ему просто некогда уделять время чему-нибудь другому. Да и при оценке его деятельности он всегда найдет оправдание, почему это не получилось. Можно провести аналогию с книжным магазином: вы не продадите много букинистических книг, если они будут лежать на полке вместе с новыми. Хотите их продавать — создайте букинистический отдел. С другой стороны, во многих организациях это понимают буквально, что приводит к росту количества сотрудников, а не к эффективности бизнеса. Ведь создать отдел просто, а вот сократить его потом будет значительно сложнее. Образование новых подразделений должно проходить на основе бизнес-планов и корпоративной стратегии компании.

Иногда сотрудники компании просто не подозревают, что какие-то процессы могут быть организованы более рационально и, проведя преобразования, можно значительно повысить эффективность, а в некоторых случаях и вообще перераспределить функции сотрудников или целых подразделений. Например, на одном из российских заводов в течение пяти лет существует отдел из пяти человек, который занимается только тем, что регулярно готовит довольно трудоемкий отчет для московского офиса компании, владеющей этим заводом. В течение последних двух лет на этот отчет в московском офисе никто не смотрел, а сотрудники завода никогда не интересовались, почему они в течение этих двух лет не получали никаких вопросов и комментариев к их отчету.

Как понять до появления финансовых признаков ухудшения ситуации, что пришло время менять структуру? Прежде всего, по таким факторам, как мнение персонала об их удовлетворенности условиями труда. Не секрет, что рост текучести кадров объясняется и проблемами структурирования организации. Иногда полезно провести опрос персонала — комфортно ли им работать в существующей структуре, довольны ли они процедурами, существующими в компании, или считают их бесполезной тратой времени, быстро ли принимаются решения в компании и что, по мнению сотрудников, можно усовершенствовать для более эффективной работы. Понятно, что опрос чаще всего служит лишь подтверждением определенных подозрений и грамотный менеджер может и без опроса понять настроения в коллективе, общаясь с персоналом или наблюдая скорость и качество выполнения собственных поручений.

В некоторых случаях для определения необходимости изменений, особенно в отношении тех подразделений, которые непосредственно общаются с клиентами, полезно узнать мнение клиентов об их опыте взаимодействия с организацией. Например, удобно ли клиенту открывать депозит на первом этаже, а закрывать его на втором, как это организовано в одном из московских банков? Как вы правильно понимаете, пластиковую карточку в этом банке клиент получает на третьем этаже. Подобные несовершенства организационной структуры и бизнес-процессов можно выявить и без опроса клиентов, диагностировав их собственными силами или воспользовавшись услугами внешних экспертов.

Многие изменения структуры носят качественный характер и оценить экономический эффект от их проведения сложно. Однако по некоторым преобразованиям можно посчитать прямой экономический эффект от их внедрения, например по проведению централизации или децентрализации функций, по продаже непрофильных активов, по использованию сторонних организаций для выполнения работ и т. д. Чем точнее будет моделирование сценариев изменений, тем больше шансов провести преобразования и получить согласие всех заинтересованных сторон на проведение преобразований, ведь такая математика — это очень сильный аргумент.

Итак, мы привели некоторые основные проблемы построения структуры, которые руководитель любой компании должен вовремя продиагностировать и понять необходимость их усовершенствования. Кроме того, мы определили, когда следует проводить преобразования. В следующей статье мы расскажем об основных правилах, которым желательно следовать при проведении изменений организационной структуры.

Евгений Логовинский
Анна Тимошина

Авторы — менеджер “ПрайсуотерхаусКуперс”, кандидат экономических наук, младший менеджер “ПрайсуотерхаусКуперс”

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

Источник

Основные приемы оптимизации организационных структур

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут заключаться в устранении явных ошибок в оргструктуре, построения так называемого баланса сорсинга организации, централизации либо децентрализации функций управления, а также изменения типа организационной структуры в соответствии с потребностями бизнеса.

Как провести организационные преобразования, чтобы они благоприятно отразились на структуре и издержках компании? На уровне структуры эффективные приемы оптимизации могут быть следующими:

Частая ошибка в организационной структуре — это несоблюдение нормы управляемости. Встречаются структуры, где в прямом подчинении генерального директора находится 15-20 человек: заместители, начальники крупных подразделений и даже отдельные сотрудники. В результате страдает эффективность управления.

К несоблюдению нормы управления также относятся линейные подразделения с небольшим количеством сотрудников (2-3 человека). В целях оптимизации лучше объединять такие отделы с другими, близкими по профилю деятельности.

Бывают также такие ситуации, когда сотрудник с большим статусом в компании (уровень заместителя генерального директора) не имеет вообще прямых подчиненных. Но и в такой ситуации тоже не следует рубить сплеча: возможно, что открылось новое направление деятельности и руководитель только начал набор сотрудников в штат. Либо это матричная структура, и руководитель имеет сотрудников в функциональном, а не административном подчинении. Так, анализируя организационную структуру одной электроэнергетической компании, мы поразились, увидев два подразделения с практически одинаковым набором функций, находящихся в подчинении двух заместителей генерального директора. Как выяснилось позже, эти замы просто в свое время не смогли договориться о разделении сфер ответственности и в результате каждый создал у себя аналогичное подразделение.

К явным ошибкам также относятся ситуации, когда в одном функциональном блоке объединяют слабо сочетающиеся между собой функции. Так, например, мы видели организационную структуру, в которой были объединены в одном блоке ИТ-подразделения, административно-хозяйственный отдел и транспортный отдел. Дело в том, что все эти функции являются обеспечивающими, хотя программировать и организовывать уборку помещений — это разные вещи. Исторически в этой компании такое объединение возникло потому, что изначально ИТ-отдела не существовало, а был лишь один системный администратор, которого надо было хоть куда-то определить. Когда же компания разрослась и внедрила серьезную информационную систему, образовался отдел программирования и отдел технической поддержки. Руководитель этого блока был в силу объективных причин не способен координировать сложные ИТ-проекты. К счастью, в компании самостоятельно пришли к выводу, что такая ситуация ненормальна, и выделили ИТ как отдельное направление.

2. Построение баланса сорсинга организации

Под сорсингом (от англ. source — источник) в контексте организационной структуры мы понимаем решение вопроса о том, будут ли выполнять определенные бизнес-процессы организации собственные подразделения либо привлеченные подрядчики.

Времена «натурального хозяйства» уходят в прошлое, компании не стремятся выполнять все свои бизнес-процессы самостоятельно. В России на аутсорсинг чаще всего передаются такие функции, как ведение бухгалтерского учета, административно-хозяйственное обеспечение офиса, транспортные услуги, поддержка работы компьютерной сети и информационной инфраструктуры, рекламные услуги, обеспечение безопасности.

Основное достоинства аутсорсинга — снижение стоимости реализации бизнес-процесса. Издержки на аутсоринг, как правило, дешевле, чем расходы на содержание штатной единицы. За счет профессионализма исполнителей может быть увеличено качество получаемых продуктов или услуг. Как правило, компания может перераспределить ресурсы на более важные направления деятельности. Кроме того, происходит снижение рисков, присущих тому или иному процессу.

Однако недостатки у аутсорсинга тоже имеются. Компетенция сотрудников аутсорсинговой компании может оказаться недостаточной для выполнения работ или оказания услуг на требуемом уровне. Может наблюдаться недостаточность рычагов управляющего воздействия, что может привести к снижению эффективности бизнес-процессов и увеличению затрат на обслуживание. Существует наличие рисков нарушения сохранности имущества, безопасности и утечки сведений конфиденциального характера в результате предоставления нерегулируемого доступа к документам, данным и материальным ценностям компании. Недостатком является увеличение времени решения проблем в аварийных ситуациях, связанное с лишним передаточным звеном и согласованиями, а также необходимость диспетчирования аутсорсинговой деятельности (т. е. в организации должны быть сотрудники, которые осуществляют непосредственное взаимодействие с подрядчиком, контролируют качество его услуг).

В конечном итоге решение об аутсорсинге той или иной функции зависит от конкретных условий, в которых действует организация. Есть ли вообще на рынке требуемые компании услуги, сколько они стоят, какие риски несет организация и т. д.?

3. Централизация либо децентрализация функций управления

Под централизацией либо децентрализацией какой-либо функции мы понимаем перемещение точки принятия решения либо непосредственного выполнения каких-либо функций по уровню организационной иерархии. То есть централизация будет означать передачу определенной доли полномочий и обязанностей в части вынесения решений от подчиненных к руководителю (от управляемых компаний к управляющей компании, и т. п.). Соответственно децентрализация — это передача полномочий по принятию решений в те подразделения, где эти решения непосредственно исполняются.

В реальных организационных структурах, как правило, существует различная степень централизации/децентрализации в зависимости от условий и целей компании. Кроме этого, какие-то направления деятельности могут быть централизованы, а какие-то — децентрализованы.

Примеры некоторых реальных примеров по централизации/ децентрализации отдельных направлений деятельности приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры централизации/децентрализации отдельных направлений деятельности

Переход к другому типу оргструктуры — это серьезный проект организационных изменений. Как показывает практика, наиболее часто приходится иметь дело с переходом от линейно-функционального типа организационной структуры к дивизиональному или к матричному типу. Преимущества и недостатки таких переходов сводятся к соотношению достоинств и недостатков каждого из этих типов структур.

При проектировании, как правило, пользуются определенными методическими подходами (табл. 2.)

Таблица 2. Методические подходы к проектированию новой системы управления

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

Источник

Организационная структура предприятия: виды и схемы

Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник