4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников
Нельзя сказать, что в работе абсолютно всё зависит только от сотрудника или только от руководителя. Это активная встречная работа:
Сегодня говорим о модели ситуационного лидерства, которая была разработана двумя учёными Полом Херси (Paul Hersey) и Кеном Бланшардом (Ken Blanchard).
Ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.
Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.
Пол Херси
Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.
Кен Бланшар
Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).
Согласно теории Херси-Бланшара выбор стиля лидерства зависит от готовности сотрудника выполнять задачи.
Работник готов выполнять задания, если:
Согласно данной модели существуют 4 стиля лидерства и 4 степени развития подчиненного.
Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.
Профессионализм: только базовые знания.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.
Например, выпускник ВУЗа. Образно говоря, это «новичок-энтузиаст».
Профессионализм: есть знания и навыки
Мотивация: низко мотивирован/демотивирован
Например, не оправдались ожидания от работы, идеи не встретили отклика со стороны лидера, перестал верить в компанию.
Профессионализм: есть знания и хорошо развитые навыки для выполнения задачи
Мотивация: уверенность в себе и своих силах неустойчива, что может влиять на мотивацию
Например, сотруднику нужно дать понять, что ему доверяют — сотрудник должен осознать, что ему позволяют быть самостоятельным.
Профессионализм: мастерское владение навыками
Мотивация: мотивирован и уверен в себе.
Речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.
Лидер дает конкретные указания и следит за выполнением заданий. Основной способ лидерства — жесткая постановка целей и приказы.
Руководитель дает указания и следит за выполнением заданий, но при этом объясняет принятые решения подчинённому, предлагает высказывать свои идеи и предложения.
Лидер поддерживает и помогает своим подчиненным в их работе. Лидер участвует в процессе принятия решений, но решения принимаются в большей степени подчиненными.
Лидер передает полномочия, права и ответственность другим членам команды.
Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:
Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Сотрудник нуждается в контроле.
Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание
Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.
Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.
Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам.
Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство.
Постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях.
Профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется.
Сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта.
В одночасье грамотный и авторитетный руководитель на сегодня – большая редкость. Что говорить о мотивации, синергии, текучести кадров, если зачастую поставить четкую задачу и нужному сотруднику, невыполнимая проблема. На каком этапе можно доверять подчиненному, вовлекать его в процесс формирования целей и задач, делегировать полномочия? Как при этом сохранить лицо и оставаться лидером?
«Если хочешь, чтобы люди шли за тобой, иди за ними.»
О существовании четырех уровней рабочей зрелости сотрудника известно многим. Давайте проведем аналогию с матрицей управления временем С. Кови и по оси абсцисс отложим психологический настрой, а по оси ординат – профессионализм. В итоге получим четыре квадрата.
В первом квадрате, как правило, находятся новички. Они полны энтузиазма, решительности, хотят многому научиться, либо быстро овладеть новыми навыками. Но, как специалисты, имеют базовый багаж умений и навыков. Формула выглядит так: мотивирован, но не профессионален.
Во втором квадрате, располагаются сотрудники, которые приобрели определенные навыки и опыт, но мотивация их периодически рассеивается, под воздействием первых сложных задач, из-за не соответствия требований, озвученных на собеседовании и реальной работой. Формула: не мотивирован и не профессионален.
В третьем квадрате, сотрудник становится мастером своего дела, его знания, навыки и умения на высоком уровне. Однако, в отличие от второго квадрата, психологический настрой нестабильный, незначительные неудачи при выполнении поставленных задач способны выбивать из строя, поэтому уровень мотивации колеблется. Формула: не мотивирован, но профессионален.
И на конец, в четвертом квадрате, сотрудник оттачивает профессиональные навыки до мастерского уровня, становиться уверенным в себе и готов передавать опыт молодому поколению. Формула: мотивирован и профессионален.
Важно с четкой периодичностью оценивать уровень зрелости каждого специалиста и своевременно менять стиль воздействия. Напомню, что для первого квадрата достаточно простых указаний, четких инструкций и максимум контроля. Во втором квадрате продолжается постановка задач, но необходим элемент обоснования, это позволит сотруднику поверить в себя и овладеть необходимыми знаниями. В третьем квадрате сотруднику нужна поддержка, он высказывает идеи, свои мысли, стремится к самостоятельности, здесь обязателен положительный отклик со стороны руководства. В четвертом квадрате сотрудник – это опытный высокопрофессиональный мотивированный лидер, способный принимать решения и брать на себя ответственность. И от того насколько вы видите человека, в дальнейшем будет зависеть ваш авторитет, мотивация персонала, лицо компании и главное – реализация поставленных задач. Ведь, если человек компетентен, но не настроен на выполнение задачи, результат окажется низким или отрицательным. И наоборот, если сотрудник горит желанием трудится, но не компетентен – результат тоже будет невысоким.
Перед совещанием или постановкой планов, необходимо определить уровень умений и навыков сотрудника по каждому вопросу, который вы собираетесь освещать. В этом случае, можно воспользоваться следующей формулой: «С чем сотрудник успешно справился в пределах конкретной задачи, работая в данной организации, за последний период». Расшифровка каждой части этой фразы, подскажет руководителю, в каком направлении двигаться.
«С чем сотрудник успешно справился» – эта часть фразы, подсказывает нам общую информацию о компетенции сотрудника, о его знаниях, опыте и навыках по данному вопросу.
«В пределах конкретной задачи» – здесь, круг сжимается и мы переносимся в область конкретных понятий. В этой области не достаточно общей информации, нужны ясные и четкие показатели.
«Работая в данной организации» – специфика работы в разных компаниях может варьироваться. Если человек успешно справлялся с подобной задачей на предыдущем месте работы, это не значит, что у вас все пройдет гладко. Необходим личный контроль выполнения задачи, а не зыбкие рекомендации со старого места работы.
«За последний период» – если ваш подчиненный успешно справлялся с маркетинговым исследованием полгода назад, не факт, что у него все получится правильно сейчас. Все очень быстро меняется, новые технологии, методологии, бизнес-процессы. Как говорится, все течет, все меняется.
Условно в первый квадрат можно поместить примерно 0-5 успешных задач, если цель была достигнута успешно 10-15 раз, то это второй квадрат. При успешной работе полгода, когда известны все нюансы и тонкости – это третий квадрат зрелости, все, что выше – четвертый квадрат.
С определением профессионализма мы разобрались, а как быть с психологической составляющей? Здесь также можно выделить 4 степени психологического настроя:
1 степень – сотрудник выражает страх, недоверие, агрессию, негативные эмоции (не мотивирован);
2 степень – сотрудник находится в положительном эмоциональном состоянии (слабо мотивирован);
3 степень – сотрудник всем своим видом выражает привязанность к компании, в его речи часто звучат такие слова как «наши клиенты», «наша компания», «наша общая цель» (мотивирован);
4 степень — сотрудник излучает заразительную спокойную уверенность (сильно мотивирован).
Напоследок самое главное и интересное. В начале совещания, достаточно проверить профессиональное состояние сотрудника по приведенной выше формуле и под конкретную задачу, а непосредственно при встрече, пронаблюдать психологическое состояние. Оценив ситуацию, выбираем низший параметр и определяем какой стиль воздействия необходимо применить.
Например: «Необходимо провести презентацию нового продукта (пылесос)».
Используем заготовленную формулу. Сотрудник знает, как проводить презентации, умеет это делать, но представлял программные продукты. Выполнял он эту задачу на предыдущем месте, полгода назад. При личном контакте выражает позитивные эмоции, настроение хорошее. Получаем общую картину: психологический настрой сотрудника соответствует второй степени, можно сказать, что он слабо мотивирован и не компетентен. Выражаем формулой: не мотивирован и не профессионален, следовательно, попадает во второй квадрат. Человек определенно имеет некоторые знания и навыки. Ему просто необходимо провести пару-тройку презентаций с новым продуктом и детально его изучить. Это придаст ему больше свободы и уверенности в себе. Резонно будет применить, наставнический стиль воздействия.
Если ваша цель сильный, развивающийся коллектив профессионалов, простого лидерства не достаточно. Ситуационное лидерство подразумевает точечный эффект, индивидуальный подход к каждому сотруднику, а также взаимное движение начальника и подчиненного навстречу друг другу. Чем плотнее вы будете работать с человеком, тем конкретнее будут результаты.
Уровни зрелости сотрудников: кого выберет суперзвезда
Рекрутеры обычно любят давать кандидатам и сотрудникам прикольную оценку: результат-ориентированный или процесс-ориентированный. Эти оценки стоит считать не противоположными, а (скорее) взаимодополняющими.
Человек может быть и процесс-ориентированным, и результат-ориентированным, а также и процесс-результат-ориентированным. А может быть вообще не ориентированным ни на что. Если совместить это все – получится интересная табличка.
Не ориентирован ни на что. Если его пихнуть – он что-то будет делать. Но под твоим, руководитель, наблюдением. Если отвернуться — работы не будет.
Склонен к труду по инструкции, с 9:00 до 18:00, с перерывом на обед. Его так учат, и он не может работать по-другому. Этот круг персонажей очень широк. Это – работник на конвейере или за станком. Это – бухгалтер, которая вводит накладную по накладной в программу. Это – кассирша. Это – паспортистка, которой инструкция важнее результата. Собственно, о результате должен думать тот, кто написал инструкцию, но уж точно не фастфудовец.
Редкий персонаж. Он понимает и важность достижения результата, и важность соблюдения инструкций. Самые «продвинутые» из менеджеров даже могут разрабатывать инструкции для себя и других персонажей.
Человек, для которого главное – результат. Она ненавидит процессы, инструкции и регламенты. «Вижу цель — не вижу препятствий», — вот его девиз.
Такая простенькая классификация является в самом деле очень и очень важной — но при условии правильного ее использования.
В первую очередь – эту классификацию нельзя использовать для рекрутинга. Эта ориентация – не врожденная, а результирующая позиция человека в команде, сложившейся в результате исторического взаимодействия, конфликтов, противостояний, притирок.
Если вы вдруг решите нанять двух десятков суперзвезд, то ничего из этого не выйдет. При первом же контакте эти якобы-суперзвезды переконфликтуют и более половины из них очень быстро превратится в сантехников. Они потеряют мотивацию результатом, а мотивации процессом в них никогда и не было.
Сборная России по футболу – лучший этому пример. Собирают суперзвезд – а, кажется, играют сантехники.
Для чего же стоит использовать эту классификацию? Для сознательного управления людьми в коллективе. Когда времени нет, а результат надо давать. То есть эта классификация – строгая рекомендация руководителю: как вести себя с подчиненным, чтобы он был продуктивным.
Вот представьте себе, что вас в подчиненных есть сантехник. Безусловно, можно дать ему какое-то задание продолжительностью в неделю, прийти через 7 дней и убедиться, что не сделано ничего. Можно даже считать, что это подчиненный в чем-то виноват. Но проблема при этом будет только в вас. Прекрасно понимая, что этот человек нуждается в постоянных «втыках», вы не обеспечили ему этого как необходимого условия его работоспособности.
С другой стороны, представьте, что подчиненным является суперзвезда. И вам вдруг пришло в голову управлять им, как сантехником, каждый час интересуясь ходом работы, результатами, отчетами…
После первого контрольного «втыка» суперзвезда потребует оставить его в покое, а вот после второго – просто превратится в Сантехника: «Ты хочешь мной управлять ежечасно – тогда я буду делать только то, что ты скажешь». И начнет искать новую работу.
В итоге вы потеряете суперзвезду и результаты, которые она могла принести. Поскольку вели себя с работником не в соответствии с его уровнем зрелости.
Итак, главная идея этой классификации – определение правильного стиля общения руководителя с подчиненным. Руководитель должен подстроиться под подчиненного. Не наоборот. Уже из этого следует невозможность разработки универсальных процессов и универсальных инструкций для персонала, так как они зависят от уровня зрелости работника-исполнителя.
А теперь – о цементном потолке. Как вы думаете, кто создает новые бизнесы? Правильно – суперзвезда. Человеку надо немедленно достичь многих целей – поэтому способ достижения перестает играть хоть какое-то значение. Даже если на предыдущей работе человек был закостеневшим бюрократом, статус учредителя-директора мгновенно делает ее суперзвездой.
Кого же нанимает наша суперзвезда? Если вы скажете – менеджера, то будете не правы. Суперзвезда-основатель поставлен жизнью и своим мировоззрением в такие условия, что он никогда не наймет менеджера. Так кого же? Вариантов здесь два.
Фастфудовцу здесь места не отводится.
Часто стартапы величиной от 30 до 100 работников состоят исключительно из суперзвезд и сантехников. Половина штата достигает — и тычет другую половину. Все. В компании нет ни процессов, ни аналитики – зато все ставят цели «догнать и перегнать». Все приходят рано утром и уходят за полночь.
Периодически кто-то из топ-менеджеров-суперзвезд объявляется «корнем всех неудач» и выталкивается из компании. На его место нанимают точно такого же.
Рыночная доля компании не меняется уже несколько лет. Кажется, что компания имеет над собой цементный потолок, который не дает прыгнуть выше. И это действительно так. Все тренинги, все коучи и все идеи суперзвезд крутятся вокруг «Как прыгнуть выше». Но с таким тяжелым багажом «прыгать» не получается. Надо искать лестницу и медленно (шаг за шагом) по ней подниматься. А порой — такие лестницы надо еще и строить. А это – не работа для суперзвезд. Это – работа фастфудовцев, которых как раз и нет.
Теперь попробуйте представить себе «компанию, которая успешно растет и масштабируется». Тут уж сомнений не будет. Безусловно, это должна быть компания, состоящая из менеджеров, которые управляют менеджерами и фастфудовцами. Если же и есть кто-то с уникальной компетенцией и профилем суперзвезды, то его надо полностью изолировать от основной компании и общаться с ним исключительно в кругу топ-менеджеров. Чтобы он своей звездностью не портил процессы.
В любом коллективе есть и опытные профессионалы, и энтузиасты-новички, и халтурщики, работающие спустя рукава. Как добиться максимальной отдачи от каждого сотрудника?
Анна Агуреева, генеральный директор тренинговой компании «Хороший сервис»
Начальников традиционно делят на «деспотов», не терпящих возражений, и «демократов», стремящихся заслужить любовь и признание подчиненных. Однако современные исследователи уверены, что единого стиля руководства не существует: наилучших результатов добиваются управленцы, использующие разные методы воздействия в зависимости от компетентности и психологического настроя сотрудников.
Известно несколько вариантов научно обоснованных методик управления большими группами людей. В частности, широко известна теория ситуационного руководства, разработанная Полом Херси и Кеном Бланшаром. Согласно ей, сотрудник проходит 4 стадии «жизненного цикла», на каждой из них руководитель использует разные подходы. Выбор подходящего стиля осуществляется в зависимости от «зрелости» работника и его личной заинтересованности в результатах труда (мотивированности).
Совет от Кена Бланшара
Руководителю следует открыто обсуждать с подчиненными уровень их компетентности и мотивации, договариваясь о том, какой стиль управления для них предпочтителен. Помните, что «зрелость» сотрудника – не статичная категория. В процессе работы его компетентность и преданность делу возрастают, а сам он переходит на новый для себя уровень развития. Соответственно должен эволюционировать и ваш стиль руководства для взаимодействия с работником.
4 типа подчиненных
1. «Неспособен, но настроен» (D1). Такой работник нуждается в инструкциях и постановке задач, позитивно воспринимает новую информацию, стремится понять ожидания руководителя, но часто бывает нетерпелив. Типичные представители этой категории – выпускники вузов, новички-энтузиасты.
2. «Неспособен и не настроен» (D2). У сотрудника отсутствуют достаточный опыт и желание работать, он демотивирован, не уверен в себе. Часто откладывает выполнение задачи «на потом», стремится переложить ответственность на других, отличается непоследовательным поведением, как правило, принимает защитную позицию.
3. «Способен, но не настроен» (D3). Подчиненный демонстрирует снижение качества работы, хотя раньше оно было высоким. Он имеет опыт выполнения сложных задач, но не проявляет инициативы, сомневается в своих способностях, концентрируется на проблемах, а не на их решении.
4. «Способен и настроен» (D4). Работник имеет достаточный опыт и эффективно использует ресурсы, берет на себя ответственность, творчески подходит к решению задачи, делает все своевременно, готов помогать другим, проявляет энтузиазм, стремится к разумной самостоятельности.
4 стиля руководства
Стиль управления подчиненными, по мнению Херси и Бланшара, представляет собой различные комбинации двух основных типов действий – командования и поддержки.
1. Командный стиль (S1). Приоритетом является постановка задач, а не отношения с подчиненными. Основной способ руководства – жесткая постановка целей, контроль за их выполнением.
2. Наставительный стиль (S2). Одновременная ориентация на постановку задач и на отношения с подчиненными. Руководитель дает указания и следит за их исполнением, но при этом объясняет решения подчиненным, поощряя высказывание ими собственных идей и предложений.
3. Поддерживающий стиль (S3). Приоритетом являются отношения с коллективом, а не постановка задач. Руководитель поддерживает подчиненных, участвует в рабочем процессе, но решения принимаются в большей степени самими работниками, хотя ответственность за них лежит на руководстве.
4. Делегирующий стиль (S4). Ни отношения с коллективом, ни постановка задач не являются приоритетными. Лидер передает полномочия и перекладывает ответственность за все принятые решения на подчиненных, предоставляя им практически полную свободу действий.
Стремление вмешиваться во все рабочие процессы, контролировать и направлять каждый шаг подчиненных – одна из самых частых ошибок менеджеров. В большинстве случаев в этом нет необходимости. Напротив, одно главных достоинств управленца – умение грамотно делегировать полномочия. Его опора – опытные и лояльные работники (тип D4), «доросшие» до партнерских отношений с начальством. Передача им части руководящих функций еще больше повысит их мотивацию.
Для реализации концепции ситуационного лидерства на практике руководителю необходимы 3 навыка:
диагностика –определение уровня профессионального развития сотрудника гибкость – своевременная смена стилей руководства партнерство –умение договариваться с подчиненными
МОДЕЛЬ СИТУАЦИОННОГО РУКОВОДСТВА
Уровень развития («зрелость») сотрудника
Подходящий стиль руководства
D1 «Хочу, но не умею» Компетентность низкая лояльность высокая
S1 командный «порядок, организация, обучение, надзор» Работник нуждается в четкой постановке задачи, инструкциях и контроле со стороны руководителя
D2 «Не умею и не хочу» Компетентность: от умеренной до низкой лояльность низкая
S2 наставительный «Командование и поддержка» Подчиненному необходимы директивы руководителя и его поддержка
D3 «Умею, но не хочу» Компетентность от умеренной до высокой Преданность переменная
S3 поддерживающий «содействие и поощрение» Поскольку у работника есть навыки знания, но отсутствует мотивация, ему надо помочь преодолеть неуверенность в себе
D4 «Умею и хочу» Компетентность высокая Преданность высокая
S4 делегирующий «передача полномочий» Работник готов взять на себя ответственность за повседневное принятие решений
Для начала условно разделите всех подчиненных на типы по уровню их «зрелости».
Если в вашей аптеке есть только что пришедший выпускник фармвуза, который не имеет опыта, но заряжен энергией и хочет проявить себя, то это классический случай D1. Этому работнику нужны инструкции и сильное руководство (S1). Положительный процесс набора знаний и опыта у такого сотрудника обычно сопровождается сложностями – особенно коммуникационными, с трудными клиентами. Если проблем будет слишком много, а поддержки – мало, работник потеряет мотивацию и превратится в D2.
Если же сбоев в работе нет, то следует предоставлять сотруднику больше свободы в принятии решений, постепенно переходя к делегирующему стилю руководства. Особого внимания заслуживают новички, обладающие большими знаниями и опытом работы в маленькой одиночной аптеке, но теперь пришедшие на работу в крупную сеть. Ощущая себя компетентными и мотивированными сотрудниками D4 (так и было на их прежнем месте работы), в новых условиях они на какое-то время возвращаются к ступени заинтересованного новичка – D1. В такой ситуации важно грамотно инкорпорировать ценного сотрудника в коллектив, не потеряв еще «на входе».
Сотрудники D2 – не редкость в любом коллективе. Управлять ими сложно, и часто «провал» у руководителя именно с ними. Таким работникам нужны тщательный контроль и максимальная поддержка, чтобы внушить им уверенность в своих силах. Подчиненные, находящиеся на уровне D3, нуждаются в похвале и особом внимании. Они накопили достаточный опыт и обычно имеют собственные представления о том, что и как можно улучшить в рабочем процессе, однако самостоятельно принимать решения пока не могут. Такие сотрудники часто доставляют много хлопот, «отнимают время», однако мудрые руководители знают, что потраченные на их обучение силы – ценнейшая инвестиция. Чем больше внимания уделить им сегодня, тем быстрее они перейдут на следующий уровень и значительно разгрузят руководителя, экономя его время и принося пользу бизнесу.
