Что такое ранжирование проблем

Ранжирование проблем

Сложные проблемы можно подразделить на мелкие, расположить их в определенной последовательности, тогда решение одной проблемы даст ключ к решению следующей. Главным фактором, который следует учитывать при выборе проблем для проработки, является МОТИВАЦИЯ клиента.

Смотреть что такое «Ранжирование проблем» в других словарях:

Ранжирование — расстановка элементов системы по рангу, по признакам значимости, масштабности; установление порядка расположения, места лиц, проблем, целей и задач в зависимости от их важности, весомости. Источник: Приказ Росприроднадзора от 25.04.2012 N 193… … Официальная терминология

Модели СМК: ранжирование — Осн. идея теории ранжирования обществ. (чаще всего полит.) событий в сознании индивида средствами массовой коммуникации (agenda setting) заключается в том, что существует устойчивая связь между особенностями подачи сюжетов в новостях и степенью… … Психология общения. Энциклопедический словарь

Курс валют — (Exchange rate) Курс валют это цена одной валюты к другой валюте Курс валют: понятие и форма, методы установления, котировки и виды, динамика и теории регулирования, валютный паритет и таргетирование Содержание >>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора

Прогноз — (Forecast) Определение прогноза, задачи и принципы прогнозирования Определение прогноза, задачи и принципы прогнозирования, методы прогнозирования Содержание Содержание Определение Основные понятия прогностики Задачи и принципы прогнозирования… … Энциклопедия инвестора

оценка — 3.9 оценка (evaluation): Систематическое определение степени соответствия объекта установленным критериям. Источник: ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 99: Информационная технология. Процессы жизненного цикла программных средств … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

последствие — 3.1 последствие (consequence): Результат события. Примечания 1 Результатом события может быть одно или более последствие. 2 Последствия могут быть ранжированы от позитивных до негативных. Однако применительно к безопасности последствия всегда… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

МЕТОД МНОГОМЕРНОГО ШКАЛИРОВАНИЯ — система методических приемов и способов сбора и обработки психологической, социально психологической и социологической информации для получения объективных данных о скрытых или явных закономерностях поведения (функционирования) сложных,… … Социология: Энциклопедия

Международные рейтинговые агентства — (International rating agencies) Рейтинговые агентства это организация, занимающаяся оценкой платёжеспособности субъектов финансового рынка Международные рейтинговые агентства: кредитный рейтинг стран, Fitch Ratings, Moody s, S&P, Morningstar,… … Энциклопедия инвестора

СУППОРТИВНАЯ ПСИХОТЕРАПИЯ — Часто описывается как особый вид поддерживающей психоаналитической психотерапии, хотя это понятие имеет более широкое значение психотерапия различных направлений поддерживающего характера. В отличие от других видов… … Психотерапевтическая энциклопедия

ГОСТ Р 51814.3-2001: Системы качества в автомобилестроении. Методы статистического управления процессами — Терминология ГОСТ Р 51814.3 2001: Системы качества в автомобилестроении. Методы статистического управления процессами оригинал документа: 3.1. анализ зон: Метод детального анализа контрольных карт Шухарта, использующий деление полосы между… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Источник

Технология точечных изменений.

Технология точечных изменений.

Независимый консультант по управлению и организационному развитию, активно работающий в данной области с 1997 года. Основная специализация — структурирование деятельности предприятий, постановка процессов управления и контроля, повышение операционной эффективности, организация управления на основе KPI. Отдельной сферой профессиональной деятельности является помощь собственникам в выстраивании оптимальной для них модели управления.

Очень часто проекты изменений — это «тяжелые» проекты, связанные с глубокой и масштабной перестройкой в деятельности организаций. Но в ситуации кризиса проведение таких изменений доступно далеко не всем. Ведь на их реализацию потребуется существенное время и ресурсы, которых именно сейчас у большинства предприятий нет. В кризис же любому предприятию нужен максимальный эффект максимально быстро и с минимальными затратами. Как же быть? Необходимо применить другой подход к изменениям. В статье мы расскажем о технологии точечных взаимосвязанных изменений как об эффективном инструменте в ситуации, когда необходимы быстрые и результативные меры. В первой части статьи речь пойдет об основных принципах технологии точечных изменений.

Что такое технология точечных изменений?

Основные отличия этой технологии от классических проектов изменений заключаются в нескольких моментах.

В чем же заключается отличие в выполнении работ в технологии точечных изменений?

Классические проекты, как правило, построены на масштабных изменениях в деятельности компании. Например, реструктуризация, постановка бюджетирования, оптимизация бизнес-процессов. Но в сегодняшние кризисные времена проблемы, которые возникают у предприятий, требуют максимально быстрой помощи в определенной локальной области. Отличия классического проекта проведения изменений от технологии точечных изменений показаны в таблице 1.

Отметим, что точечные изменения проводятся только в областях, наиболее значимых для жизнедеятельности и стабильности компании, работы выполняются в максимально короткие сроки и при этом поддерживаются системой управления. Теперь остановимся подробнее на технологии выполнения каждого этапа.

Таблица 1. Отличия классического проекта проведения изменений от технологии точечных изменений.

Технология выполнения классического проекта изменений

Технология точечных взаимосвязанных изменений

Начальный этап: диагностика проблем и предприятия

Экспресс-диагностика (как правило, проводится на предпроектном этапе), а также комплексная диагностика предприятия и описание бизнес-процессов «как есть».

Комплексная экспресс-диагностика — облегченный вариант комплексной диагностики работы компании.

Этап разработки: анализ и планирование изменений

Разработка модели комплексных изменений: бизнес-процессов «как должно быть», разработка методологии, описание политик, регламентов и пр.

Ранжирование проблем и построение дерева проблем. Выделение ключевых проблем и установление взаимосвязей между проблемами. Выявление взаимовлияния проблем. Определение изменений, наиболее значимых для жизнедеятельности и стабильности компании.

Этап реализации: проведение изменений

Пошаговое проведение изменений: реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение политик, процедур и пр.

Цепочка локальных изменений, встроенных в общую систему управления компанией.

Комплексная экспресс-диагностика

В классическом подходе принято разделять экспресс-диагностику и комплексную диагностику.

Задача экспресс-диагностики, как правило, заключается в том, чтобы сделать краткий обзор основных областей работы компании перед проведением комплексной диагностики (для того чтобы оценить объем работ для комплексной диагностики), либо исследование только тех областей, в которых руководство поставило задачи на изменения. Как правило, экспресс-диагностики недостаточно для серьезных изменений, и следующим этапом компанию ждет комплексная диагностика.

Задача комплексной диагностики очевидна — это полное и детальное изучение работы предприятия, выявление и описание всех проблем.

При проведении точечных изменений в такой комплексной диагностике нет необходимости, к тому же на нее нет времени. Однако проводить изменения, пусть и локальные, не видя общей картины жизни и проблем предприятия, — это риск разрушить всю систему управления.

В технологии точечных изменений предлагается совместить лучшие черты обоих этих подходов, поэтому термин «комплексная экспресс-диагностика» наиболее точно отражает суть проводимых работ. Основные отличия комплексной экспресс-диагностики от классического варианта заключаются в следующем:

То есть в ходе такой комплексной экспресс-диагностики изучается вся работа компании за исключением работы вспомогательных служб. И при том максимально используется экспертный опыт. Это позволяет получить достаточно полную картину проблем за минимальные сроки. Для того чтобы диагностика была комплексной, но проходила в формате «экспресс», необходимо изменить технологию ее проведения. Основные изменения следующие:

Подход комплексной экспресс-диагностики позволяет, с одной стороны, собрать всю информацию, необходимую для описания проблемного поля компании, а с другой — провести сбор этой информации с минимальными усилиями и в короткие сроки.

Ранжирование проблем и построение «дерева проблем»

Основным результатом любой диагностики, независимо от формы ее проведения, является структурированный перечень проблем предприятия. Как правило, руководители компании знают о существовании большинства проблем, но редко видят все взаимосвязи между ними. То есть надо не просто выявить и описать все проблемы, но и каким-то образом сгруппировать их, показать, как существующие проблемы влияют друг на друга, с решения каких из них необходимо начинать.

В случае, если компания планирует провести комплексное изменение всей деятельности или построить систему управления в какой-либо функциональной области, группировка проблем происходит по функциональному принципу. То есть все выявленные проблемы соотносятся с областями деятельности компании, и дальнейшие изменения предлагаются в привязке к этим областям.

Однако в кризисной ситуации, когда у компании недостаточно финансовых ресурсов и просто нет времени на планомерные и масштабные изменения, необходимы другие инструменты структурирования и ранжирования проблем, которые позволят руководству компании выделить наиболее существенные из них и именно на них сконцентрировать усилия. Технология точечных изменений предлагает другой подход к ранжированию проблем.

Шаг 1: ранжирование проблем по принципу их влияния на наиболее значимые показатели работы предприятия. Руководители компании хорошо знают, какие показатели компании важны в данный момент. Но технология точечных изменений рекомендует обращать внимание на три главных показателя:

Пример ранжирования проблем по степени влияния на компанию приведен в таблице 2. Оценивается только прямое влияние проблемы на эти показатели. Очевидно, что любая проблема так или иначе косвенным образом отразится на финансовом состоянии компании, но для того, чтобы эффективность прилагаемых усилий была максимальна, необходимо сфокусировать их на тех проблемах, которые оказывают прямое и непосредственное влияние на наиболее значимые показатели устойчивости бизнеса. В результате первого шага ранжирования отсеиваются те проблемы, которые менее критичны для компании и решение которых, скорее всего, не принесет компании быстрого и положительного эффекта.

Таблица 2. Пример ранжирования проблем по степени влияния на компанию.

Финансовый результат компании (затраты, издержки, недополученная прибыль)

(доля рынка, объем продаж)

(выручка и маржинальная прибыль на одного сотрудника)

1. Не ведется единая база клиентов, потребности и история взаимоотношений с клиентами не фиксируются. Работа менеджеров сфокусирована на тех клиентах, которые сами проявляют интерес к продукции.

2. Не анализируется рентабельность товарных групп, взаимоотношения с поставщиками и ресурсы, выделяемые на продвижение товара, основываются на субъективных критериях (традиции, личные предпочтения менеджеров).

3. Большое количество подразделений компании сложилось в процессе ее исторического развития. На текущий момент их структура запутана и не соотнесена с общей стратегией.

4. Учет ведется кассовым методом, центры финансового учета не выделены, их статус не определен, учетная политика не прописана. Невозможно оценить рентабельность направлений и инвестиционных проектов.

5. Система мотивации была разработана 2 года назад и с тех пор не менялась. Зарплаты многих сотрудников не привязаны к результатам деятельности. Премии выплачиваются субъективно.

Используя картину взаимовлияния проблем, вы получаете структурированную информацию о том, какие проблемы являются ключевыми и, соответственно, должны решаться в первую очередь. При выборе точек воздействия для получения максимального эффекта необходимо ориентироваться на устранение корневых проблем, а также тех, которые были отнесены к группе «влияние на финансовое состояние», независимо от их позиции.

Таблица 3. Пример карты взаимосвязей проблем.

Источник

Улучшаем UX: ранжирование требований и анализ поведенческих переменных

Казалось бы, ваши копирайтеры хорошо постарались и изложили на сайте всю возможную информацию о продукте и его использовании, которая может интересовать потребителя. Но в техподдержку продолжает поступать большое количество звонков по самым рутинным вопросам, ответы на которые точно есть в разделе «Помощь». Возможно, пользователи просто заблудились в дебрях информационной архитектуры сайта компании.

Как выявить «узкие места» и с помощью методики ранжирования требований вывести посетителя из этого информационного лабиринта, расскажем в статье.

Заказчик из банковской сферы обратился к нам с проблемой: его клиенты при возникновении вопросов не приходят в соответствующий раздел сайта, а обращаются в лучшем случае – на горячую линию техподдержки, в худшем – ко внешним источникам. В итоге колл-центр загружен вопросами, которые должен был решить соответствующий раздел сайта. А пользователи, не находя там ответов на свои вопросы, вынуждены покинуть сайт и искать решение вовне, иногда попадая в неблагонадежные руки. Стоит ли говорить, что это ведёт заказчика к потере потенциальных клиентов?

Перед бизнесом встали следующие задачи:

Для решения поставленных задач мы применили подход ранжирования требований. Подробнее о нем можно прочитать в своде знаний для бизнес-аналитиков BABOK.

Для использования этой методики у нас было всё необходимое:

Нам потребовалось выполнить следующие действия:

Итак, обо всем по порядку.

Для визуализации клиентского опыта пользования сайтом и выявления узких мест составили Customer Journey Map.

На основании имеющихся на входе метрик и информации по обращениям в службу технической поддержки мы определили три основных «точки входа» пользователя.

Схема позволила нам выделить следующие узкие места:

На основании уже имеющихся данных мы выделили следующие группы пользователей:

В вашем случае персонажей может быть больше, но в той ситуации нам было достаточно трех. Если их получается много, и вы не знаете, какие группы исключить, можно построить дендрограммы. Если достаточно очевидно, что один персонаж может поглотить другого, можно обойтись без схем.

Для решения этого кейса нам не требовалось описание персонажей. Но, как правило, чтобы дальше работать над целевой аудиторией, на каждого из них нужно составить карточку, обрисовать портрет (место работы, возраст, привычки и т.п.). К тому же, это может быть полезным при проработке отдельных процессов и улучшении UX сайта.

На основе данных метрик и обращений в техподдержку мы составили таблицу.

Обращения проранжировали по фразам, несущим смысловую нагрузку. Учитывались только данные по тем пользователям, которые перед звонком в техподдержку пытались найти ответ на свой вопрос на сайте, но не смогли из-за его сложной структуры или отсутствия релевантного контента.

Больше всего обращений пользователей содержали слова «Перевод», «Карты», «Оплата», «Пополнение». Реже встречались «Идентификация», «Информация о банке». Практически не встречались «Авторизация», «Регистрация», «Безопасность». Это говорило о том, что с данным разделом всё в порядке, и пользователь знаком с ним.

Данные по SЕО-метрикам, переходам по статьям и формам также оказались полезными для анализа. С учетом имеющихся сведений мы сделали вывод, что в поисковых запросах люди в основном искали следующее: «Что это», «(наименование банка) – это», «Что такое (наименование банка)». По ним они и переходили на соответствующую статью на сайте.

И если взглянуть на данные метрик переходов по статьям, становится понятно, что пользователи не обращались за помощью по запросам, на которые больше всего информации представлено на главной странице банка. В нашем случае: «Идентификация», «Регистрация», «Мобильное приложение».

После анализа данных у нас появились основные поведенческие переменные. Под этим термином мы подразумеваем то или иное требование пользователя, т.е. потребность, за удовлетворением которой он приходил на сайт заказчика. Далее мы работали именно с ними.

На следующем шаге нам нужно было определить вес каждой поведенческой переменной с точки зрения определенных ранее персонажей (в нашем случае использовалась шкала от 0 до 3). Этот показатель обозначает, насколько та или иная переменная значима для конкретной группы пользователей. Например, для сегмента «Активный клиент» авторизация более важна, чем для «Потенциального клиента», так как у активного есть потребность в регулярном использовании данной фичи, а у потенциального нет.

Расчет веса требования пользователя (от 0 до 3)

Коэффициент ценности группы показывает, насколько важна та или иная группа пользователей с точки зрения бизнеса, какой вклад она вносит. Этот показатель мы распределили на основании гипотезы:

Далее переменные были умножены по каждому сегменту (Вес требования х Коэффициент ценности). Результат мы суммировали по горизонтали. После выполнения несложных математических действий у нас получилась следующая картина.

Источник

Командуем на проблемном поле ОО: «Проблемы, по рангу стройсь!»

Главная > Консультации > Управление и менеджмент > Командуем на проблемном поле ОО: «Проблемы, по рангу стройсь!»

Мы продолжаем осуществлять рекогносцировку — «изучение командиром противника и местности с целью получения необходимых данных для принятия решения» [1]. Нашим противником являются проблемы, а местностью — объект управления, в котором «засели» проблемы. То есть мы продолжаем изучать и исследовать проблемное поле образовательной организации для того, чтобы подготовиться к постановке задач, направленных на устранение проблем.

И в процессе осуществления этого действия нами уже сделано немало [2]. Во-первых, теперь противник не видится нам «странным и страшным чудищем», поскольку мы смогли избавиться от образа «месива проблем», и разглядели его конкретное местоположение в координатах нашего объекта управления. Во-вторых, мы теперь понимаем, как проблемы могут быть связаны друг с другом, и знаем, чем, а точнее, недостатком в чем, проблемы «подпитывают своих сотоварищей».

Но нам как главнокомандующим на этом проблемном поле теперь важно знать, где же мы должны наносить главные направления ударов по проблемам. А значит, нам нужно разработать систему тактических действий, понимая не только диспозицию противника, но и выделяя в ней уязвимые для неприятеля, а значит, правильные и эффективные на для нашего нападения области проблем.

Тактика — греч. военное искусство; уменье располагать военными силами (В. Даль)
Тактика — (греч. taktika — искусство построения войск — от tasso — строю, выстраиваю).

1) составная часть военного искусства, включающая теорию и практику подготовки и ведения боя соединениями, частями…. различных видов вооруженных сил…
2) совокупность средств и приемов для достижения намеченной цели. [3]

Для выстраивания тактики борьбы нам необходимо не только использовать уже имеющиеся у нас знания о содержании проблем, но и приумножить их нашим пониманием специфики проблем, связанной с конкретными условиями деятельности образовательных организаций.

Именно в этом понимании и заключается, по сути, управленческое мастерство руководителя, зависящее не только от общих знаний теории и образцов успешной практики, но и от умения эффективно применять их в конкретных условиях своей образовательной организации.

? Задумывались ли над вопросом о том, почему даже при относительно равных ресурсных возможностях, одним образовательным организациям удается справляться со многими проблемами, которыми «страдают» большинство ОО, а другие образовательные организации не могут считать себя успешными даже в уменьшении остроты действия проблем в ОО?

Для ответа на этот вопрос давайте представим образ проблемы как дерево и воспользуемся технологическими подходами разработки «дерева проблем».

Термин «дерево» в данном контексте предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления). [4]

Абсолютно верно! Практика показывает, что неэффективные тактики борьбы с проблемами представляют собой действия, направленные на уничтожение только лишь симптомов, которые при наличии мощных «ветвей» следствий наличия проблем через очень короткое время вновь заявляют о себе.

Аналогичный эффект мы наблюдаем, если тактика борьбы с проблемами направлена на уменьшение последствий проблем, поскольку при наличии «корневой» системы причин происхождения проблем и мощного «ствола» противоречий эффективность сражения с проблемами так же низка, как и в первой тактике.

При всей правильности наших желаний уничтожать само противоречие проблемы, мы не сможем сделать это правильно и эффективно, поскольку нами в этой тактике не устраняются причины, «питающие» и «подпитывающие» это противоречие. И при всех усилиях, которые мы будем направлять на устранение противоречий в целом, применяемая тактика, к сожалению, будет безуспешной при наличии мощной «корневой» системы проблем.

Наша модель («дерево проблем» является моделью проблемной ситуации) также состоит из корня, ствола и кроны. Корень — это «корни» проблемы, причины, по которым она возникла и которые обуславливают ее существование.

Но и в борьбе с корневой системой проблем нас также подстерегают тактические неудачи, поскольку здесь в выборе действий и способов мы располагаем двумя тактическими возможностями. Первая из них связана с устранением второстепенных причин, которые являются «отростками» главных причин-факторов, питающих противоречия.

И конечно, более эффективной становится тактика, в ходе реализации которой мы направляем свои управленческие усилия на устранение основных, ведущих причин, из-за которых проблемы как противоречия между тем, что должно быть и тем, что есть, являются активными нарушителями процесса функционирования и развития ОО. И именно ослабление этих негативных факторов и помогает нам, в конечном счете, ликвидировать проблему или уменьшить остроту ее действия в объекте управления.

Верно и правильно рассуждают наши коллеги, думая о том, где же находятся эти «уязвимые» места проблем. Только вот сложность-то как раз и заключается именно в специфике организации деятельности и условий в каждой образовательной организации. Поэтому совокупность этих причин=факторов для каждого учреждения будет индивидуальной.

? Дерево проблем в каждой школе, детском саду, доме творчества и т. д. будет своим, «доморощенным» и выращенным на конкретной «почве» недостатков организации и условий деятельности.

Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. …
Достоинства метода «дерева проблем».

— Дерево проблем позволяет представить значительный объем информации о проблематике менеджмента компактной форме.

— Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а так же с задачами классификации, т. е. распределения проблем по известным типам проблематики.
— Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.
— Дерево проблем помогает выделить центральную — корневую проблему менеджмента и отследить ее влияние на различные типы проблематики. [6]

Поэтому и выстраивать модель дерева проблем каждому руководителю и его управленческой команде придется самостоятельно, «не списывая» и не подсматривая на подобные схемы у коллег из других образовательных организаций.

И для этого лучше всего воспользоваться практическими рекомендациями и разработками, и в частности, методом карточек (или пазлов), на которых отображены названия выявленных проблем.

Теперь давайте посмотрим на наше дерево немного с другой стороны. Представим его себе как разрезанную на множество кусочков картинку. Многие из читателей наверняка развлекались сами, собирая подобные головоломки в детстве (теперь это называется паззлы). Вычленение центральной проблемы, имея на руках множество кусочков — отдельных проблем, ее описывающих, похоже на нахождение в груде частичек картинки самого главного с точки зрения сюжета картины кусочка. Пока мы не соберем всю картинку, наверняка не сможем сказать, какой из кусочков нас интересует. [7]

Другая сложность состоит в том, что, выбрав основную проблему заранее, мы сконцентрируемся на ее решении, в то время как основной проблемой может оказаться совсем другая! И выяснить это мы можем только в результате проведенного анализа.

Если мы сразу выберем центральную проблему, обозначим ее в качестве ствола, то сильно ограничим себя в проведении анализа. Очень часто бывает, что наше видение центральной проблемы ошибочно: то, что мы считали «самой главной проблемой» оказывается одним из следствий или всего лишь одной из причин более глобальной проблемы. [8]

Напомним, что говоря ранее о рангах проблем, мы исходили из того, что потенциальное разрешение более высоких «в табели о рангах» даст возможность облегчать или снимать напряженность действия нижестоящих по рангу проблем [9].

Ранжирование проблем (prioritizing problems) — этап проблемо-центрированной работы, когда… составляют список проблем, выделяя среди них две-три наиболее острые, которые клиент желал бы разрешить в первую очередь. Сложные проблемы можно подразделить на мелкие, расположить их в определенной последовательности, тогда решение одной проблемы даст ключ к решению следующей. [10]

Но если такого видения у нас, руководителей пока нет, то мы, памятуя об образе структуры дерева, не будем «стричь» симптомы и обрезать «крону» следствий проблем, а направим свое управленческое внимание именно на «ствол» и «корневую» систему проблемного «дерева».

И для того, чтобы наши знания о ранжировании проблем не остались только теоретическими, мы вернемся к вопросу об эффективности управления, проблематика которого нами выявлялась в предыдущих темах. [11]

Напомним, что начинали мы с простого «называния» проблем.

А затем в каждой из названных проблем-«жалоб» вычленяли следствия, причины и докапывались до сути противоречия и его составляющих.

Мы проделали титаническую работу, но так и не завершили ее до конца. Но это не беда, поскольку в данной для нас учебной задаче — мы ведь учимся разбираться в проблемах! — нам было необходимо отрабатывать умение «докапываться» до сути противоречия.

А вот теперь перед нами стоит другая задача обучения: при наличии уже большого наработанного по тематике «проблемы с проблемами» материала, применить имеющиеся у нас знания о структурировании и ранжировании проблем и создать из «проблемного месива» структуру проблемного поля.
Воспользуемся «методом карточек» [12] и для этого на отдельных листах-карточках выпишем имеющиеся у нас наработки проблематики неэффективного управления.

В процессе обдумывания первой проблемной области, названной нами так: «Проблем очень много!», мы получили следующий «пул», который сейчас мы намеренно представим вначале как набор проблем, следствий и причин.

Вторая проблемная область, в которой был поставлен акцент на том, что мы не справляемся с валом нарастающих проблем, содержит следующие проблемные позиции.

В последующем разговоре, продолжая разработку проблемного вопроса в том, почему мы не справляемся с валом нарастающих проблем, мы говорили о сложных условиях неопределенности, в которых приходится действовать и развиваться образовательной организации.

Следующая область проблем была названа нами так: «О проблемах образовательной организации знаем, но сделать с ними ничего не можем…». И в процессе ее разработки нами также были выделены существенные позиции, которые мы так же обозначаем на карточках.

И уже более чем достаточном для решения нашей учебной задачи количестве примеров мы можем убедиться в том, что «месиво проблем» мы себе уже обеспечили…

Поэтому самое время обратиться к технологии построения «дерева проблем». Так может получиться, что проблем очень много и нам не хватит ширины нашего листа (или доски), на которых мы размещаем карточки с названными проблемами так, чтобы был четко виден написанный текст.

— Послушай, Пеппи, — с раздражением сказала учительница, — почему ты не рисуешь на бумаге?
— Я ее уже давно всю изрисовала. Но портрет моей лошади не уместился на этом крошечном листке. Сейчас я рисую как раз передние ноги, а когда дойду до хвоста, мне придется выйти в коридор.

Астрид Линдгрен. Пеппи длинный чулок

Поэтому для удобства размещения мы условно обозначим цифрами области изучаемых проблем и пронумеруем карточки в том порядке, в котором мы их составили.

Итак, приступим к составлению дерева проблем. Для этого выделим для себя важные опоры и представим «территории» проблем, следствий из них и причин, их вызывающих. Однако в области причин мы намеренно усложним задачу, поскольку будем искать источники возникновения, т. е. корни проблем не только в недостатке условий, но и в недостаточной организованности объекта.

Действуя по порядку, мы представим первую проблемную область в виде дерева.

А затем к ней добавим ранжирование второй области проблем, не только расставляя их в структуре «дерева», но и выделяя причинно-следственные связи между ними и первой проблемной областью.

Продолжая наращивать структуру дерева проблем, мы обращаемся к третьей проблемной области, которую, как и в предыдущем шаге действий, работая с причинами вала нарастающих проблем, находим этому другие обстоятельства, связанные с условиями неопределенности. И поскольку эти условия отражают внешние по отношению к образовательной организации обстоятельства, в которой ей приходится действовать, то в области причин структуры дерева проблем мы добавим еще одну позицию.

Как мы уже можем убедиться, наше дерево проблем представляет собой сложную разветвленную структуру, но эта сложность не пугает нас, поскольку мы шаг за шагом наращивая «крону» и «корневую» систему этого проблемного организма, имеем возможность, вникая в суть проблем, изучать их взаимозависимости.
Поэтому, не страшась трудностей, мы «подключаем» к уже выявленной нами проблемной картине еще одну область, связанную с аналитической составляющей управления и выделяем в ней причины и следствия.

И вот теперь, когда в разработку включены все области проблематики, и мы имеем возможность наглядно видеть не только взаимосвязь основных проблем, но и их следствия, и причины, их вызывающие, мы можем вновь вернуться к образу поля борьбы с проблемами, на котором дислоцированы боевые части противника.

Теперь нам, как главнокомандующим в таком нелегком сражении предстоит провести рекогносцировку для того, чтобы мы смогли выбрать главные направления удара, которые будем наносить по неприятелю.

Поэтому сосредоточим свое командирское внимание не только на том, в какой части проблемного поля расположены боевые части противника — основные проблемы, причины и следствия, но и на том, как они взаимосвязаны друг с другом. И в этом их взаиморасположении отгадываем главную тайну неприятеля, пытаясь понять, где же спрятаны те главные боевые его части, которыми так силен противник.
Итак, диспозиция сил противника такова.

И теперь наша задача заключается в том, чтобы понять, где же расположены проблемы, первостепенные по рангу — «питающие», дающие силы другим проблемам. И если мы правильно распознаем эту диспозицию сил неприятеля, то определяя тактику боя, мы именно по ним будем наносить удары, а это, в свою очередь, обеспечит нам ослабление других боевых частей противника.

Понятна нецелесообразность нанесения ударов по следствиям, если «живы» основные проблемы и причины их вызывающие. Поэтому сосредоточив свое внимание на основной линии сражения, мы должны найти источники главных боевых сил противника (или то, что в образе дерева мы определяли как корневые проблемы).

Таким образом, ранжируя разрабатываемые нами проблемы неэффективности управления, мы в качестве проблем первого порядка выделяем недостаточную аналитическую обеспеченность управленческой деятельности (4.4.) и неготовность управления к будущему образовательной организации «на систематической основе и с максимальным пониманием вероятного будущего» (3.2.). Тогда проблемами второго и третьего порядка становятся отсутствие упреждающей направленности управления ОО (2.3.) и несвоевременное реагирование управления на возникающие трудности функционирования и развития ОО (1.2.).

А ключи к решению проблем первого порядка лежат в области проблем-источников, которые кроются и в недостатке организации управления, и в недостатке условий, которые должны быть созданы в ОО.
Проблемы неэффективной организации уходят корнями и в мотивационную сферу — негативное восприятие управленцами условий неопределенности как фактора непредсказуемости, препятствующего развитию ОО (3.4), и в область управления знаниями — недостаточное понимание системообразующей позиции анализа в управленческом цикле и его роли в достижении результатов деятельности образовательной организации (4.8).

Недостатком условий является некомпетентность управляющих в условиях неопределенности и освоения компетенций стратегического и проективного менеджмента (3.5), и в области выявления проблем и постановки задач стратегического, тактического и оперативного управления ОО (4.5.).

Вот так, разложив «все по полочкам», а точнее, расставив проблемы по порядку их значимости и влияния друг на друга, мы смогли из почти трех десятков проблем, представлявших собой некое месиво, выделить те самые узловые, сущностные позиции, по которым мы и должны будем наносить удары.

Для обретения умений ранжирования проблем мы воспользовались примером из области проблематики неэффективного управления. А теперь этот важный управленческий навык нам предстоит постоянно тренировать в реальных условиях практики управленческой деятельности.

Поэтому в качестве «домашнего задания» выберем для себя сложный, но очень нужный для руководителя материал, который очень скоро понадобится всем для анализа итогов деятельности образовательных организаций. Речь идет о разработке проблематики качества образования в ОО.

Этот «тренинг» позволит не только отрабатывать умения формулировать проблемы, но и, воспользовавшись технологией построения дерева проблем, научаться различать следствия от причин, и симптомы от следствий.

И мы не оставим это домашнее задание «без проверки», поскольку через некоторое время обратимся к изучению процессов управления качеством деятельности ОО в системе управления ОО [13], и тогда сможем воспользоваться своими практическими наработками.

А пока же, продолжая изучение процессов управления результативностью и познавая тайны проблемно-ориентированного анализа, мы имеем право поздравить себя с завершением очень сложного этапа разработки проблемного поля в объекте анализа.

И теперь, вооруженные полученными знаниями мы готовы приступать к его второму этапу, осуществляя переход от проблем к задачам, направленным на преодоление проблем.

А в том, что этот этап будет не менее сложным, чем «проблемы о проблемах», мы сможем убедиться, поскольку в следующий раз поставим перед собой «задачу о задачах» и будем разбираться в сути и сущности этого понятия, очень важного для управления.

Источник