Что такое развитие организации

Развитие организации, понятие и закономерности

Суть понятия развитие организации

С позиции теории организации организационное развитие до настоящего времени представляется очень сложным и спорным понятием.

Развитие – это необратимый процесс, который направлен на изменение материальных и духовных объектов, целью которого является их усовершенствование.

Развитие – это универсальное свойство материи и сознания, обобщённый принцип интерпретации истории природы, общества и познания.

Выделяют несколько категорий развития, они заключаются в следующем:

Дивергентность – это увеличение разнообразия в ходе процесса развития.

Конвергенция – свёртывание процесса развития, а также усиление его избирательности.

Организационное развитие

Выделяют два ключевых подхода к установления организационного развития. Первый подразумевает, что организационное развитие представляет собой объективный процесс, который происходит вне зависимости от волеизъявления менеджмента. Но, стоит отметить, что современная практика показывает, что организационное развитие зачастую интерпретируют как мероприятия в области менеджмента, сконцентрированные на реализации серьёзных изменений в организациях.

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации – это наиболее важные этапы развития и роста организации.

Переход от этапа к этапу может происходить постепенно или, наоборот, резко и весьма болезненно. Чаще всего переход от этапа к этапу характеризуется кризисами развития организации. Избежать таких кризисов невозможно, хотя стоит отметить. Что грамотное руководство может ослабить внешнее и внутреннее давление, что позволит избежать его неблагоприятного воздействия.

Модели организационного развития

Существует несколько моделей организационного развития или, жизненного цикла организации. Далее речь пойдёт о наиболее известной и распространённой – концепция жизненного цикла Адизеса.

Концепция жизненного цикла Адизеса

Ицхак Адизес стал автором идеи о том, что развитие организации, как и большинства иных систем, имеет циклический характер. Эта идея стала основой теории жизненных циклов организации. Она базируется на выделении стадий развития организации, в основе которой два параметра – гибкость и контролируемость.

Гибкость – это способность организации принимать все внешние изменения и адаптироваться к внутренним условиям, а также способность менеджмента реагировать на нестандартные ситуации.

Контролируемость – это степень регламентации работы организации и её сотрудников, а также жёсткая система контроля.

Адизес говорил об этапах развития организации, которые представлены ниже на схеме. Остановимся на каждом подробнее.

Источник

Что такое Организационное Развитие? Полный гид

Перевод статьи What is Organizational Development? A Complete Guide проекта переводы статей по hr-аналитике на английском. Автор Eric van Vulpen

Что такое Организационное Развитие? Полный гид

Организационное развитие (ОР) — ключевая организационная функция. В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим значение этого понятия, его цели, методы и как выглядит процесс. После прочтения руководства вы будете хорошо понимать, какие методы можно использовать для повышения организационной эффективности.

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это важный научнообоснованный (science-based) процесс, который помогает организациям наращивать способности к изменениям и достигать большей эффективности. Это достигается путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

В этом определении есть несколько элементов (адаптированных из Cummings & Worley, 2009 ):.

С течением времени, все большее значение приобретает организационный дизайн. Современный мир характеризуется волатильностью, неопределенностью, сложностью и неоднозначностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций большей гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этого состояния.

Глобализация ведет к большей степени взаимосвязанности и открывает организациям возможности по всему миру.

Кроме того, ИТ переопределяет принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет. Так, Facebook всего через год после запуска достиг миллион зарегистрированных пользователей. Прошло несколько лет — и приложение Snapchat за первый год работы достигает 10 миллионов активных пользователей.

Бизнес-системы грамотней используют данные, меняя подходы к измерению успеха. Продвинутая HR-аналитика способна помочь в достижении организационных результатов.

Цели организационного развития

Мы уже вкратце коснулись целей организационного развития. В каждом конкретном случае они могут различаться. Цели могут включать:

Если выделить одну главную цель, то это повышение конкурентоспособности.

Конкурентоспособность — это идея, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают побеждать на рынке. Среди подобных ресурсов могут быть люди (бизнес-лидер, такой как Элон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это может быть и скорость, с которой организация реагирует на меняющиеся требования рынка. Например, если вы один из первых реализуете новую возможность, то весьма вероятно, что ваш доход в следующие пять лет возрастет.

Целью ОР является развитие вышеперечисленных аспектов для завоевания лидерства на рынке.

ОР отличается от хаотичного процесса случайных изменений. ОР фокусируется на развитии способности организации оценивать текущее состояние и настраивать его для достижения целей. Это непрерывный процесс, тогда как процессы изменения часто являются временными.

В этом заключается актуальность ОР. В мире VUCA перемены становятся постоянным фактором, и ОР является комплексным подходом к выживанию в подобном мире.

18 методов организационного развития

Организационное развитие — довольно техническая область. Мы перечислим 18 способов воздействия на ОР, также называемых методами организационного развития, которые перечислены Каммингсом и Уорли (2009). Это далеко не полный список.

Методы ориентированные на людей

Программы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это самые известные программы, используемые при ОР.

Техноструктурные вмешательства (interventions).

Техноструктурные вмешательства относятся к изменениям, направленных на технологии и структуру организации. Они становятся все более актуальными для сегодняшних быстро меняющихся рынков и технологического ландшафта.
8. Организационный дизайн. Структура организации — фундамент функционирования. Все мы знаем классическую иерархическую структуру. Есть и другие варианты — дивизионная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая структура. Ключевыми видами деятельности в организационном дизайне являются реинжиниринг и сокращение (downsizing). Это включает переосмысление того, как выполняется работа, и ее реструктуризация в соответствии с новыми бизнес-процессами.
9. Управление качеством. Полное управление качеством также известно как непрерывное улучшение процессов, бережливость и шесть сигм. Этот подход пришел из производства, в его основе лежит фокус на контроле качества. Представляет собой долгосрочное стремление ориентировать всю деятельность организации на концепцию качества.
10. Дизайн рабочих процессов (Work design). Рабочие процессы могут быть нацелены на достижение результат, или, наоборот, во главу угла могут быть поставлены потребности и удовлетворенность работника. В зависимости от подхода необходимы разные навыки. Проектирование работы для достижения оптимальной производительности — это и есть дизайн рабочих процессов.
11. Улучшение рабочих процессов (Job enrichment). Часть дизайна рабочих процессов. Цель — создать интересную и сложную работу для человека, который ее выполняет. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, идентичность и значимость задачи, автономность и обратная связь.

Меры по управлению человеческими ресурсами

Методы организационного развития, которые фокусируются на способах управления людьми. Многие из них используются отделом кадров.

Стратегические изменения

Эти методы организационного развития фокусируются на процессах изменений, которые встряхивают организацию до основания. Отдел организационного развития играет решающую роль в этом изменении.

Это не весь список. Можно добавить такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связано организационное развитие и управлением персонала

Как вы видели, среди методов организационного развития есть множество способов, связанных с управлением человеческими ресурсами. Политика управления эффективностью, постановка целей, оценка и практика управления талантами — всё это является необходимым для эффективного развития компании.

Другая схожесть заключается в том, что и HR и ОР вытекают из бизнес-стратегии компании, и в значительной степени определяются миссией, ценностями и видением организации.

Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным. Тем не менее, акцент всегда делается на стратегических вопросах, в то время как HR более оперативен.

Иногда функции ОР находятся в функции HR, отделов обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Методы ОР также часто используются внешними консультантами по стратегии, которые используют эти инструменты в проектах по управлению изменениями.

Ясно, что методы ОР, которые мы перечислили выше, являются очень действенными, и что любой в HR, который овладеет ими, будет более эффективным в своей работе и сможет оказать реальное влияние на бизнес.

Этапы организационного развития

Процессы организационного развития можно разделить на семь этапов. Разберем их один за другим. Обратите внимание, что процесс ОР не отличается от цикла people analytics — обнаруживается проблема, собираются данные, анализируются, представляются выводы и внедряются новые политики.

1. Старт проекта

Первый шаг начинается, когда менеджер обнаруживает возможность для улучшения. Это может быть вызвано различными событиями: внешними изменениями, внутренними конфликтами, жалобами клиентов, упущенной выгодой, отсутствием инноваций или высоким уровнем текучести и недостатка кадров. Как правило, это симптомы более глубокой проблемы.

Первый этап — определение проблемы. Обычно это делается с помощью встречи между менеджером и лицами отвечающими за ОР.

2. Диагностика

На втором этапе, консультант пытается понять текущее состояние системы. Он собирает информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, с помощью опросов, интервью или путем просмотра имеющихся в настоящее время данных. Затем пытается найти основную причину.

Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание об организации, необходимое для разработки соответствующих способов воздействия.

Для диагностики используются разные модели. Ниже вы увидите образец, который поможет структурировать различные компоненты дизайна организации (обратите внимание на сходство Galbraith’s star model). Эта модель четко показывает различные компоненты, которые играют роль на разных уровнях (организационном, групповом и индивидуальном).

Перевод диаграммы

3. Сбор и анализ данных

Инструменты сбора данных включают в себя существующие данные из рабочих систем, анкет, интервью, наблюдений и ‘fly on the wall’ methods.

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, о которых следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность и четкая цель. А также об искажениях, которые могут мешать в анализе и интерпретации: искажение наблюдателя, Хоторнский эффект и регрессия к среднему.

Искажение наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Хоторнский эффект — субъекты исследования ведут себя по-разному только потому, что за ними наблюдают.

Регрессия к среднему значению — после любой экстремальная ситуаций происходит возврат в нормальное состояние. Консультант будет привлечен, когда дела действительно плохи. Но с течением времени ситуация становится менее плохой просто потому, что время проходит. Менее вероятно перейти от действительно плохого к еще худшему, чем от действительно плохого к просто плохому — отсюда и регрессия к среднему.

4. Обратная связь

На этом этапе для консультанта по ОР важно предоставить клиенту понятную информацию, ориентированную на конкретные действия.

Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и стимулирующей действия. Для большего эффекта используются такие методы, как сторителлинг и визуализация.

5. Разработка способов воздействия (interventions)

После предоставления клиенту обратной связи необходимо разработать способы воздействия на ситуацию. Они должны соответствовать потребностям организации и основываться на понимании причинно-следственной связи между действием и результатом. Кроме того, организация должна эффективно воспринять изменения.

Ключевой частью процесса изменений — является определение критериев успеха. Только когда эти критерии четко определены, прогресс может быть измерен.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий шаг — внедрение изменений. Это сложно. По оценкам, в 50-70% случаев попытки изменений терпят неудачу. Ошеломляющее число.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, поддержки развития (developing support), управления переходом и поддержания импульса. Известные модели изменений включают в себя восемь шагов Джона Коттера по преобразованию организации.

Перевод диаграммы

7. Оценка и институционализация изменений

Как только система внедрена, начинают появляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к улучшению работы сотрудников.

Эти постепенные нарастающие изменения обусловлены быстрым развитием технологий. Изменения становятся постоянным фактором. Практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянной реализации.

Наконец, эффективные вмешательства подразумевают, что можно измерить их успешность и сравнить положение дел до и после.

Сертификация в области Организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по ОР. Как правило, нужна степень бакалавра в области обучения и развития, управления персоналом или разработки учебных материалов, а также соответствующий опыт работы, например, в сфере HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, который демонстрирует понимание области. Сертификация включают в себя ориентированную на навыки программу Института организационного развития (ODCP), программу сертификации развития организации Illumeo и программу сертификации развития организации Tata Institute of Social Sciences. Различные онлайн-курсы HR также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Вывод

Даже прочитав статью из 2700 слов, вы все еще прошлись по верхам. Чтобы узнать больше о дизайне организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 года «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

Вопросы-Ответы

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие – это научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свои способности к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, совершенствования и укрепления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в сфере управления персоналом включает в себя изменения и улучшения процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением эффективностью, управлением талантами, разнообразием кадров, благополучием сотрудников и так далее.

Какова цель организационного развития?

Конечная цель организационного развития — повысить конкурентоспособность организации для лидерства на рынке. Это можно сделать за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, повышения морального духа, привития культурных ценностей или других источников конкурентного преимущества.

В чем разница между HR и ОР?

Организационное развитие, в отличие от HRM использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальные и групповые воздействия, рабочий дизайн и более традиционные методы воздействия на людей, ОР может работать на всех уровнях организации: организационном, групповом и индивидуальным.

На связи: Малинина Ольга Эксперт HR inspire

Написать экспресc-сообщение с вопросами или узнать стоимость Вашего проекта:

Источник

Развитие организации

Развитие организации – это необратимое, направленное и закономерное изменение ее во времени, независимое от желаний или нежеланий членов организации. Х.Левиттон выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:

1. Организационная структура,( изменяются формальные рамки организационного поведения)

2. Технологии,(реорганизация производственного процесса, организация новых рабочих мест, изменение методов и стандартов труда)

3. Рабочие задания ( трудовой процесс),(мотивирование труда и перепроектирование рабочих заданий)

4. Персонал.(новые программы профессионального обучения и отбора, совершенствование методов оценки деятельности).

Организационное развитие – это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие :

— изменение среды деятельности;

— изменение масштаба и форм деятельности;

— слияние или дробление;

— изменение технологии производственных процессов;

— смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;

— отсутствие благоприятных перспектив.

В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения ( управление сопротивлением изменениям рассмотрено в предыдущей главе).

Жизненный цикл организации включает:

1. Этап становления. Характерными чертами этого этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Задача этого этапа – быстрый успех.

2. Этап роста. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов. На этой ступени развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, что вызывает трения с работниками первоначального состава.

3. Этап зрелости. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Основная цель – сбалансированный рост.

4. Этап старения. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимости обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами.

5. Этап упадка. В результате падения организационной эффективности, конкуренции и т. д. Организация оказывается в кризисном состоянии: ее продукция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов., нередко сокращение персонала. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за выживание. Организация оказывается на грани распада. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура.

6. Этап обновления или смерти организации. Этот этап может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно невозможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель – вернуть организации утраченную эффективность и динамику развития.

В качестве методов организационного развития можно выделить:

1. Структурные методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений сотрудников, т.е. различные формы перепроектирования рабочих заданий, ротация кадров, обогащение и расширение трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т.д. Сюда же относят программы развития человеческих ресурсов, направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение ОК.

2. Процессуальные методы направлены на изменение аттитюдов и поведения работников, путем изменения ряда процессов, прежде всего, процессов общения, обсуждения проблем и принятия решения. В этой группе наиболее популярны тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Источник

Организационное развитие

Содержание понятия «развитие организации»

с точки зрения теории организации организационное развитие до сих пор является достаточно спорным и сложным понятием.

Развитие — необратимый процесс, направленный на изменение материальных и духовных объектов с целью их усовершенствования. Развитие — это универсальное свойство материи и сознания, всеобщий принцип объяснения истории природы, общества и познания.

Под развитием обычно понимают:

Существует два основных подхода к определению организационного развития. С одной стороны, организационное развитие (развитие организации) — объективный процесс, происходящий независимо от воли менеджмента. Однако в сложившейся практике под организационным развитием часто также понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Жизненный цикл организации

Основные этапы развития и роста организации называются жизненным циклом организации. Переход от одного этапа к другому может осуществляться постепенно, или достаточно резко и болезненно. Как правило, переход от одного этапа к другому сопровождается кризисами развития организации. Такие кризисы неизбежны, хотя при умелом управлении и достаточно благоприятной внешней среде эти кризисы могут быть достаточно сглаженными и внешне не очевидными.

Рассмотрим основные модели организационного развития (жизненного цикла организаций).

Концепция жизненного цикла Адизеса. Ицхак (Исаак) Адизес предположил, что развитие организаций, как и большинства других систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. В основе выделения стадий развития организации лежат два параметра — гибкость и контролируемость.

Гибкость — это способность организации адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды и способность менеджмента действовать вне формальных процедур.

Контролируемость — это степень регламентации деятельности организации и ее членов, жесткость механизмов контроля.

Адизес выделяет следующие этапы развития организации (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресурсов. Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

3. Детство («давай-давай»). Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие. Компания начинает работать все более продуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль. На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламентов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стремительно растут, и руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом самостоятельно и единолично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менеджмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы планирования, мотивации, контроля. На этой стадии — стадии постановки регулярного менеджмента — возможен конфликт «старой гвардии» — сотрудников, стоявших у основания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет, На этой стадии организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге, стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация, Динамичный рост постепенно прекращается, темпы роста объема продаж падают. Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения организации, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабильности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

7. Аристократизм, На этой стадии организация «почивает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания владеет значительными финансовыми активами, которые позволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные проблемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью замыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации настолько громоздка, процедуры настолько сложны, что ориентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выполнении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

Модель Грейнера. Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет — погибает.

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и возникающие в организации кризисы (табл. 14.1).

Модель Леона Данко (рис. 14.3). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации (системы): молодой — зрелый. По вертикальной оси — изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать изменение капитализации, годового оборота, стоимости бизнеса, численности занятых на предприятии и др.

Катц и Кан предлагают модель жизненного цикла организации, в которой основной изменяющейся характеристикой организации является ее структура. В жизненном цикле организации выделяют три основных стадии.

1. Стадия примитивной системы, в которой элементарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.

2. Стадия стабильной организации — главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.

3. Стадия совершенствования структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимодействия с окружающей средой.

Существуют и другие модели развития организаций, например модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Скотта, Кимберли, Миллера и Фризена, Фламхольца, модель Лестера, Парнелла и Каррагера и др.

Концепции организационного развития в сложившейся практике под организационным развитием понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Рассмотрим некоторые определения организационного развития, встречающиеся в литературе.

Организационное развитие — определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Основной вопрос — что следует включать в конкретный набор мер, методов, приемов, мероприятий и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Организационное развитие — это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на то, что организационное развитие — это плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Организационное развитие — систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д. В. Ньюстром, К. Девис).

Организационное развитие — процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» (В. В. Верк).

Организационное развитие — изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем (Б. 3. Мильнер).

Таким образом, до настоящего времени еще не появилось дефиниции, четко определяющей эту предметную область деятельности.

Трудно установить точную дату появления термина «организационное развитие». Некоторые считают истоками исследований в области организационного развития знаменитые «хоторнские исследования». Изучение групповых (формальных и неформальных) отношений, начатые школой Мейо и Ротлисбергера, были продолжены их последователями. Другие относят истоки концепции организационного развития к началу XX в., когда успешно зарекомендовавшие себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», стали применяться для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Третьи считают началом исследований работы Курта Левина в 40-х гг. XX в.

Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, применяемых в антропологии Чаппелом, в социологии Бейазом и Чартером, эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики вошли в практику организационного развития.

Расцветом организационного развития стали 1960-е гг., когда в серии шести книг под общим названием «Организационное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в организационном развитии и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения, при этом определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими. Левин занимался исследованием групповых стандартов, заложил понятие работы с обратной связью survey feedbacks (в дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт).

Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения; образ осуществления власти/подчинения; процесс принятия решений/вовлеченности.

Революционным вкладом Левина является модель «исследования действием» («Action Research»). Он утверждал, что нет действий без исследований и нет исследований без действий. Суть этой концепции сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений. Классический пример исследования действием — проведенное Левиным исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике, которое создало теоретическую почву для принципов так называемого партисипативного управления. В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем, а также Шайном, и представляет собой достаточно строгую технологию.

Другой важный вклад К. Левина — это так называемая «шаговая» модель осуществления изменений (размораживание — изменение (сдвиг) — замораживание). Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли, которые заменили шаг фазой и выделили пять фаз. Э. Шайн разработал семишаговую модель консультационного процесса. Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации, что заложило теоретические основы управленческого консалтинга. Так, Шайн ввел понятие «процессное консультирование», когда консалтинг направлен на развитие организации через развитие персонала, организационной культуры, отделив его от экспертного консультирования, при котором консультант выступает в качестве внешнего эксперта, работающего в основном с документами.

В практике организационного развития используются модели организационной диагностики, сбора информации, использования обратных связей, технологии тренингов, командообразования. Значителен вклад Тавистокской школы (1960-е гг.), исследовавшей социотехническую модель организации, в частности социальные и технологические процессы и процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга.

Дальнейший вклад в разработку концепции организационного развития внесли В. В. Верк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 1970-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов организационного развития внесли Ч. Барнард, У. Бенине, Ф. Селзник, К. Арджирис, Э. Шайн.

Организационное обучение. Обучающаяся организация

Особое место в теории организационного развития занимает концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом, Шопом, а затем развитая Сенге.

Организационное обучение — приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

Выделяют четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память.

Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа организационного обучения. Обучение по типу «единственный цикл» или «одинарная петля» происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм Второй уровень — это обучение умению учиться, так называемый «двойной цикл» или «двойная петля», т.е. обучение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм. Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как «тройное обучение».

Концепция организационного обучения получила развитие в работе Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Если организационное обучение — это процесс, то обучающаяся организация — структура.

Обучающаяся организация — это организация, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции. Сенге также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать. Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Обучающаяся организация — это организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей (Р. Дафт).

Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командная структура, наделение работников властью и обобществление информации (рис. 14.4).

Перечислим характеристики обучающейся организации.

1. Обучающийся подход к выработке стратегии.

2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).

3. Информационная открытость.

4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа, обучения и совершенствования.

5. Внутренний обмен услугами между подразделениями, обладающими возможностями действовать по своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения.

7. Гибкая, «дающая возможности» структура. Подразделения и другие «границы» рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена. Должности и роли определены таким образом, чтобы создать условия для экспериментов и роста.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды.

9. Совместные проекты организации и связанных групп.

10. Климат, способствующий обучению.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника.

Сенге считал, что скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом. Концепция Питера Сенге базируется на пяти «умениях организации», которые должны развиваться одновременно.

1. Мастерство в совершенствовании личности. Лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют «неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы».

2. Интеллектуальные модели. Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

3. Общее видение и «созидательное намерение» (между видением и текущей ситуацией). По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся «не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется».

4. Групповое обучение. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

5. Системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся «разрозненными приемами, модной новинкой науки управления», пишет Сенге.

Точно так же, как люди, организации могут быть неспособными к обучению. Само по себе обучение не делает человека более эффективным. Но способность обучаться является важным конкурентным преимуществом. Питер Сенге писал, что все другие виды ресурсов — капитал, труд, сырье, даже технологии и знания — могут быть скопированы конкурентами, но никто не в состоянии купить, скопировать или воспроизвести способность организации учиться. Способность учиться и, главное, быстро преобразовывать новые знания в действия — это не просто обучение на основе проб и ошибок, а целенаправленная стратегия.

Неспособность обучаться не позволит компании бороться со своими проблемами, что в результате приведет к снижению эффективности и конкурентоспособности.

Большая часть компаний умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время некоторые компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия — именно способность к развитию, изменению и достижению новых целей.

Цели и принципы организационного развития

В качестве основных целей организационного развития выделяют:

Основные принципы организационного развития таковы.

1. Принцип целенаправленности. Изменения должны быть направлены на достижение четко определенных целей организации.

2. Принцип плановости. Изменения должны быть подготовлены, управляемы.

3. Принцип непрерывности. Развитие должно быть непрерывным.

4. Принцип первого руководителя. Крупные управленческие нововведения требуют внимания первого руководителя предприятия, у руководителей подразделений может не хватить полномочий, и изменения будут пробуксовывать.

5. Принцип системности. Организация рассматривается как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов.

6. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

7. Принцип гуманистических ценностей, социальной ответственности.

8. Принцип коллегиальности (вовлечение в процесс организационных изменений всех или большей части сотрудников).

9. Принцип каузальности. Предполагает необходимость выделения каузальных (причинных) переменных. К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д. Промежуточные причинные переменные — установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д. Результирующие — прибыль, доходы, увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

10. Принцип исследования действием (деятельности). Идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка — идентификация желаемого результата.

11. Принцип практического обучения. Сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

12. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель организационного развития — построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.

13. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.

Критика концепции организационного развития. У концепции организационного развития есть и критики, которые отмечают, что поскольку инициаторами организационных изменений, как правило, выступают собственники и менеджмент компаний, то при сложившихся отношениях власти организационное развитие, даже если и приводит к повышению эффективности деятельности, по сути является манипулированием работниками. Сторонники организационного развития полагают, что процесс организационного развития является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента, и что эффективность организации можно увеличить через усиление организационной культуры организации.

Перечислим характеристики процесса организационного развития.

1. Организационное развитие — это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития направлен на применение научных теорий к решению проблем организации.

2. Организационное развитие — это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие предполагает преобразование всех компонентов системы управления: определения целей, планирования мероприятий, реализации, контроля. В зависимости от масштаба и значимости предполагаемых действий этот процесс может занять несколько лет.

3. Организационное развитие основано на применении системного подхода в управлении. Организационное развитие связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и другими элементами внутренней среды организации.

4. Организационное развитие — активный процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

5. Организационное развитие основано на принципе групповой работы. В этом процессе используются услуги сторонних консультантов по преобразованиям. Процесс организационного развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

6. Организационное развитие включает в себя процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Итак, мы видим, что процесс организационного развития связан с необходимостью осуществлять значительные изменения в организации. Понятие, виды и технологии осуществления организационных изменений будут рассмотрены ниже.

Источник