Что такое реестр бизнес процессов
Типовой перечень бизнес-процессов
Например, серия APQC’s Process Classification Framework скачивается бесплатно с сайта apqc.org (требуется регистрация):
Но сильно не увлекайтесь.
То есть это скорее перечень функций, чем перечень процессов в том смысле, какой в понятие “процесс” вкладывает ABPMP.
Операционные процессы
1 Разработка концепции и стратегии
1.1 Определение долгосрочной концепции бизнеса
1.1.1 Провести анализ бизнес-среды
1.1.2 Провести обзор рынка и определить потребности и пожелания потребителей 1.1.3 Провести анализ компании 1.1.4 Утвердить стратегическую концепцию
1.2 Разработка бизнес-стратегии
1.2.1 Сформулировать миссию
1.2.2 Оценить стратегические пути достижения цели 1.2.3 Выбрать долгосрочную бизнес-стратегию 1.2.4 Привести в соответствие функциональную и процессную стратегии 1.2.5 Спроектировать организацию (структура, принципы управления, подчиненность и т.п.) 1.2.6 Выработать и установить цели организации 1.2.7 Сформулировать стратегии бизнес-единиц
1.3 Управление стратегическими инициативами
1.3.1 Разработать стратегически инициативы
1.3.2 Оценить стратегические инициативы 1.3.3 Выбрать стратегические инициативы 1.3.4 Утвердить выскоуровневые показатели
2 Разработка и управление продукцией и услугами
2.1 Управление портфелем продукции и услуг
2.1.1 Оценить соответствие существующей продукции/услугам рыночным возможностям
2.1.2 Определить требования к разработке продукции/услуг 2.1.3 Провести исследовательскую разработку 2.1.4 Подтвердить соответствие концепции продукции/услуги бизнес-стратегии 2.1.5 Управлять жизненным циклом продукции/услуги 2.1.6 Вести данные по продукции/услуге
2.2 Разработка продукции/услуги
2.2.1 Разработать, произвести и выполнить оценку продукции/услуги
2.2.2 Протестировать восприятие продукции/услуги рынком 2.2.3 Подготовиться к производству
3 Маркетинг и продажа продукции и услуг
3.1 Анализ рынков, потребителей и потенциала
3.1.1 Изучить потребителей и рынок
3.1.2 Оценить и приоритизировать рыночные возможности
3.2 Разработка маркетинговой стратегии
3.2.1 Артикулировать потребительскую ценность и предложение потребителю
3.2.2 Разработать ценовую стратегию в соответствии артикулированной потребительской ценностью 3.2.3 Разработать стратегию канала продаж
3.3 Разработка стратегии продаж
3.3.1 Сформировать прогноз продаж
3.3.2 Развивать продажи через партнеров/альянсы 3.3.3 Утвердить бюджет доходов и расходов 3.3.4 Утвердить показатели и целевые уровни продаж 3.3.5 Утвердить показатели отношений с потребителями
3.4 Разработка и контроль реализации маркетинговых планов
3.4.1 Утвердить цели, показатели и метрики по продукции в разрезе каналов/сегментов
3.4.2 Утвердить маркетинговые бюджеты 3.4.3 Развивать отношения со СМИ 3.4.4 Разработать и контролировать ценообразование 3.4.5 Разработать и контролировать реализацию мероприятия по продвижению 3.4.6 Контролировать показатели отношений с потребителями 3.4.7 Разработать и контролировать реализацию стратегию упаковки
3.5 Разработка и контроль реализации планов продаж
3.5.1 Генерировать первичные обращения
3.5.2 Управлять взаимоотношениями с клиентами 3.5.3 Управлять продажами 3.5.4 Управлять клиентскими заказами 3.5.5 Управлять рабочей силой подразделения продаж 3.5.6 Управлять продажами через партнеров и альянсы
4 Исполнение обязательств по продаже продукции/услуг
4.1 Планирование и обеспечение поставок
4.1.1 Разработать стратегию производства и обеспечения материалами
4.1.2 Управлять требованиями выпуск продукции и предоставление услуг 4.1.3 Сформировать план по материалам 4.1.4 Сформировать и контролировать реализацию мастер-плана производства 4.1.5 Планировать требования по дистрибуции 4.1.6 Утвердить ограничения по планированию дистрибуции 4.1.7 Пересматривать политики планирования дистрибуции 4.1.8 Оценить показатели качества планирования дистрибуции 4.1.9 Разработать стандарты и процедуры контроля качества
4.2 Закупка материалов и услуг
4.2.1 Разработать стратегию обеспечения материалами и услугами
4.2.2 Выбрать поставщиков и заключить/контролировать договора 4.2.3 Заказать материалы и услуги 4.2.4 Управлять взаимоотношениями с поставщиками
4.3 Производств/доставка продукции
4.3.1 Спланировать производство
4.3.2 Произвести продукцию 4.3.3 Выполнить контроль качества 4.3.4 Вести учет производства и партий готовой продукции
4.4 Предоставление услуги потребителю
4.4.1 Утвердить спецификацию требований индивидуального потребителя к услуге
4.4.2 Назначить исполнителя и составить график в соответствии с требованиями 4.4.3 Оказать услугу потребителю 4.4.4 Проконтролировать качество услуги
4.5 Управление логистикой и складом
4.5.1 Определить стратегию в области логистики
4.5.2 Планировать и управлять входящим потоком материалов 4.5.3 Управлять складом 4.5.4 Управлять исходящим транспортом 4.5.5 Управлять возвратом и возвратной логистикой
5 Управление клиентским сервисом
5.1 Разработка стратегии заботы о клиенте/клиентском сервисе
5.1.1 Определить сегментацию/приоритизацию клиентского сервиса (например, уровни)
5.1.2 Определить политики и процедуры клиентского сервиса 5.1.3 Установить уровни сервиса для потребителей
5.2 Планирование и предоставление клиентского сервиса
5.2.1 Планировать и управлять персоналом клиентского сервиса
5.2.2 Управлять заказами/запросами к клиентскому сервису 5.2.3 Управлять рекламациями потребителей
5.3 Измерять и оценивать показатели клиентского сервиса
5.3.1 Измерять удовлетворенность потребителей обработкой заказов/запросов к клиентскому сервису
5.3.2 Измерять удовлетворенность потребителей ходом и результатами работы с рекламациями 5.3.3 Измерять удовлетворенность потребителей продукцией и услугами
Управляющие и вспомогательные сервисы
6 Развитие и управление человеческим капиталом
6.1 Разработка и реализация стратегии, политик и планов в отношении персонала
6.2 Поиск, привлечение и отбор персонала 6.3 Развитие и попечительство в отношении сотрудников 6.4 Вознаграждение и удержание сотрудников 6.5 Перемещение и увольнение сотрудников 6.6 Ведение информации по сотрудникам
7 Управление информационными технологиями
7.1 Обеспечение соответствия ИТ бизнесу
7.2 Управление взаимоотношениями бизнеса с потребителями ИТ 7.3 Разработка и реализация мер в области безопасности, приватности и защиты данных 7.4 Управление корпоративной информацией 7.5 Разработка и поддержка ИТ-решений 7.6 Внедрение ИТ-решений 7.7 Предоставление и поддержка ИТ-услуг
8 Управление финансовыми ресурсами
8.1 Планирование и управленческий учет
8.2 Учет доходов 8.3 Обобщенные учет и отчетность 8.4 Учет основных средств 8.5 Расчет заработной платы 8.6 Обработка входящих счетов и возмещение затрат 8.7 Управление казначейскими операциями 8.8 Внутренний контроль 8.9 Налоги 8.10 Международное финансирование/консолидация
9 Приобретение, строительство и управление активами
9.1 Проектирование и строительство/приобретение непроизводственных активов
9.2 Планирование обслуживания 9.3 Приемка и монтаж активов, оборудования и инструмента 9.4 Выбытие производственных и непроизводственных активов
10 Управление корпоративными рисками, соответствие требованиям регулятора, обеспечение устойчивости бизнеса
10.1 Управление корпоративными рисками
10.2 обеспечение устойчивости бизнеса 10.3 Сохранение окружающей среды
11 Управление внешними связями
11.1 Установление взаимоотношений с инвесторами
11.2 Управление отношений с правительством и отраслью 11.3 Управление отношений с советом директоров 11.4 Разрешение юридических и этических проблем 11.5 Управление программами по связи с общественностью
12 Развитие и управление бизнес-потенциалом
12.1 Управление бизнес-процессами
12.2 Управление проектами, программами и портфелями проектов 12.3 Управление качеством 12.4 Управление изменениями 12.5 Развитие и управление корпоративными знаниями 12.6 Измерение показателей и бенчмаркинг
Библиотека
 | |
от автора
|  | |
Реестр бизнес-процессов компании: доклады с конференции
29 января 2016 года в Москве состоялась микро-конференция «Реестр бизнес-процессов компании: построение и использование, проблемы и перспективы». Представляем вашему вниманию доклады и видео.
Построение реестра бизнес-процессов компании: методика и опыт
Что такое реестр процессов компании? Примеры реестров различных компаний. Методика формирования реестра бизнес-процессов. Бизнес-модель компании на верхнем уровне. Методические проблемы формирования реестра бизнес-процессов и пути их решения. Практическое использование реестра в среде моделирования бизнес-процессов.
В.В. Репин, к.т.н., доцент, Исполнительный директор и партнер ООО «BPM Консалтинг Групп».
Реестр процессов в ритейле: опыт построения и практического применения
Как не упустить сквозные процессы, описывая операционную деятельность магазина. Формат торговой точки как основа построения реестра процессов. Нюансы процессов развития для разных форматов торговых сетей. Варианты процессов управления в ритейле. Структура и место процесса ценообразования.
Аспекты построения структуры обеспечивающих бизнес-процессов на примере блока управления персоналом. Управление СТМ и собственным производством в ритейле с точки зрения процессного подхода.
В.А.Гончаров, Руководитель Процессного офиса ГК «АБИ Продакт»
Построение архитектуры бизнеса компании на основе референтных моделей
Архитектура организации. Ресурсный подход к управлению и 5 видов бизнес-процессов. Основные референтные модели организаций. Матрица Захмана, еТОМ, APQC, PMBoK и др. Особенности применения референтных моделей. Преимущества и недостатки. Типовые ошибки при использовании референтных моделей. Польза от референтных моделей.
В.Г. Елиферов, Ведущий консультант. Член ABPMP, переводчик и соредактор СВОК 3.0
Фото с конференции
Зарегистрированные пользователи портала могут скачать презентации докладчиков (pdf-файлы, архив в rar).
Считаем бизнес-процессы. Введение
— Сейчас буду считать твои бизнес-процессы!
— А это не очень больно?
— Смотря, какие у тебя бизнес-процессы.
В любой компании есть сотрудники, которые вам точно скажут: сколько денег в кассе и на расчетном счете с точностью до копейки (цента) или сколько и «где» в организации табуреток, столов, компьютеров и телефонов с точностью до штуки и с инвентарным номером на каждый «объект учета». Однако, очень редко, когда кто-то может ответить на вопрос: сколько в компании бизнес-процессов, какие их учетные номера, кто в них участвует. Почему?
Факт наличия в компании бизнес-процессов обычно не подвергается сомнению, также как и важность самого процесса «Управления бизнес-процессами» (BPM). Однако практические простые, но эффективные подходы к их инвентаризации и классификации можно считать, что отсутствуют. Попробуем посмотреть, как могли бы выглядеть инвентаризация \ классификация высокоуровневых процессов.
1 Классические подходы к классификации процессов
Чтобы что-то посчитать, инвентаризировать, поставить на учет — нужно это «что-то» вначале выявить, «увидеть объект учета» (лучше еще и пощупать). Если это про HR, то объекты учета – сотрудники.
С сотрудниками все просто — их можно построить и посчитать «по головам». Компьютеры, мониторы, мышки, табуретки и банковские счета — также легко поддаются счету и учету и всегда можно получить один верный результат (если нет проблем с арифметикой).
Бизнес-процессы компании подобны рентгеновскому излучению — они не видимы «невооруженным глазом». Технических средств их наблюдения, измерения и идентификации (приборов видимости процессов, тепло-процесс-визоров) пока не изобрели. «Флюорографию» компании на предмет выявления процессов — сделать нельзя, пока еще нет такого особого аппарата, подобного рентгеновскому.
Со временем такие приборы изобретут, но пока приходится довольствоваться интуитивными восприятиями, домыслами, что больше напоминает магию и астрал, нежели научный подход.
Например, если меняются кассиры и завхозы, то подсчет их объектов учета (деньги или табуретки) остается неизменным, но если меняется руководитель подразделения, то сразу может поменяться перечень бизнес-процессов подразделения (да и всей компании), хотя все подчиненные как работали, так и продолжают работать «по-старинке».
Изменился только взгляд руководителя на процессы, ничего более: субъективизм руководителя (не говоря уже о рядовых сотрудниках) по восприятию (своих же) процессов лежит (пока) в основе классификации и учета бизнес-процессов компании.
Проекция одних и тех же процессов на «черепную коробку» разных начальников — редко дает не то чтобы верное, хотя бы одинаковое значение. Периодически даже один и тот же человек меняет мнение о составе окружающих его бизнес-процессах, хотя сами процессы объективно не меняются. Меняется лишь его представление о них.
Рассмотрим два классических подхода к формированию классификатора бизнес-процессов.
Первый «По наитию». Методист, специалист по BPM или просто сотрудник «которому поручили» по собственному представлению (почитав что-то и где-то) формирует перечень высокоуровневых процессов. Далее перечень согласовывается с руководителями подразделений и утверждается директором.
Второй «По аналогии». Анализируются общие (межотраслевые) или отраслевые классификаторы (эталонные, референтные) или вендорные (компаний — автоматизаторов), а рабочий классификатор компании строится на их основе.
Можно найти примеры других компаний. Иногда для разработки классификатора процессов приглашают внешнего консультанта, который приносит «свой» классификатор процессов, но сформированный на таких же подходах.
Таким образом, нет «средств объективного контроля» (выявления) процессов, пока они все исключительно субъективные.
2 Притча
Мульт- сюжет для бизнес-процесс-аналитиков, пытающихся считать бизнес-процессы по рассказам из интернета и книжкам по BPM — алхимии.
Старые и уже не модные программы: удвоение ВВП, высокотехнологичное производство, модернизация, импортозамещение, да и элементарная индустриализация страны – забыты, и раздувая щёки зомбоящик трубит новый лозунг «цифровизация всей страны»! Как не было развития экономики капиталистической России – так и нет.
Поэтому правительство решилось на хитрый «ход конем»: если не получается развивать простую экономику, то будем развивать цифровую экономику: «Цифровая экономика Российской Федерации», Распоряжение № 1632-р
Если просто развитие нам не по силам, нужно попробовать «цифровое развитие». Правительством дан новый курс: на «цифровую трансформацию экономики», на «экосистему цифровой экономики». Всё население страны только сейчас глубоко осознало, что стране нужны «цифровые предприятия» и «цифровой бизнес». Очевидно, что один из первых шагов к этому: цифровизация бизнес – процессов предприятий.
Но возникает старый – старый вопрос, что же такое «цифровизация» и что есть «бизнес-процесс». Но в масштабах страны, такие частные и глупые вопросы – далеко не главные. Истина гласит: «Главное не результат, главное — процесс!»
Спустя год, Федеральная служба государственной статистики (Росстат) обязала всех поголовно юридических лиц представлять реестр бизнес-процессов компании и задействованных в них ее структурных подразделений.
За предоставление недостоверных данных предусмотрен огромный штраф и уголовное преследование. Закон был принят в развитие концепции «цифровизации бизнес-процессов» и перехода от парадигмы «знай своего клиента» к «знай свой бизнес-процесс».
Отчетность по бизнес-процессам стала наиважнейшей по сравнению, с бухгалтерской, налоговой, МСФО, управленческой и остальной. При плановых и неплановых проверках все надзорные и не очень надзорные органы первым делом пересчитывают бизнес-процессы организации и сверяют «насчитанное» с данными за последний отчетный период.
Организация должна вести книгу открытых и закрытых бизнес-процессов (по аналогии со счетами). Отдельно ведется учет цифровых бизнес-процессов и «еще не очень цифровых» и тем самым оценивается «цифровая трансформация бизнес-процессов и бизнеса».
Типовая ситуация в типовой компании
— Коллеги, в соответствии с требованиями законодательства в нашем хозяйстве нужно провести обязательную аудиторскую проверку – посчитать все бизнес-процессы нашей компании. Директор поднял глаза от листка с постановлением Росстата и обвёл глазами собравшихся топ-менеджеров, – то есть провести полную инвентаризацию ВСЕХ бизнес-процессов компании. Они же у нас есть? Да, что я спрашиваю, конечно, есть, как же без них?
— Считать бизнес-процессы у нас в компании, в стране, на планете, а может и во всей галактике — всё равно никто не умеет, поэтому принято решение поручить это дело Козлёнку. Он недавно получил аттестат по CBOK, а то, что Козлёнок умеет считать только до десяти – может быть это даже к лучшему.
— А если у нас больше, этих самых — бизнес-процессов? – спросил один из топов.
— Тогда запишем десять. В результаты можно вносить только подтверждённые данные.
— Считать бизнес-процессы будем по одному, используя правила арифметики. Это должно быть не очень больно. Процедура недолгая, поэтому владельцам бизнес-процессов прошу не расходиться. Козлёнок, начинай!
Козлёнок, гордый оказанной ему честью, сделал умное лицо и похлопал по лежащему рядом талмуду CBOK: Сейчас, сейчас — мы их всех посчитаем, никто от меня не спрячется!
— Номер один бизнес-процесс – это «Управление бизнес-процессами», т.е. Business Process Management (BPM). А владелец такого важного бизнес-процесса — это я! Профессиональный знаток с дипломом CBOK. Все одобрительно загудели: каждому стало приятно, что их процессы считает такой авторитетный специалист.
— Теперь пусть каждый назовет свой бизнес-процесс, начнем слева-направо, нет, не верно, процессы правильно считают справа-налево. Итак, господин первый справа — какой в вверенном вам подразделении живет бизнес-процесс? Вы, как владелец бизнес-процесса, этот бизнес-процесс (этого зверя) хоть раз в глаза видели, откуда у него уши торчат?
— Нет, не видел, но точно знаю, что он есть. Я за оптимизацию своего бизнес-процесса квартальную премию получил, а на следующий год новый KPI утвердил «оптимизировать свой ранее оптимизированный бизнес-процесс еще ровно в два с половиной раза».
— Отлично, следуя вашей логике, процесс назовем «Процесс оптимизации в два с половиной раза». Красивое и понятное название.
— Господин HR, а вы, каким бизнес-процессом управляете?
— Мы в прошлом квартале уволили половину сотрудников, поэтому не ошибусь, если назову наш процесс: «Оптимизация персонала». К концу года хотим еще пару сотрудников также «оптимизировать».
— Какая у вас прогрессивная метода оптимизации персонала! Для оптимизации бизнес-процессов такую же нужно использовать. Итого, уже посчитано целых три процесса. Следующий! Вы видели свой процесс? Где и когда?
— Да, видел, вчера. Смотрю в окно – а за окном идет дождь, два студента, а следом за ними мой производственный процесс. Один студент шел в пальто, второй в кино, а мой процесс шел прихрамывая, но по графику.
— Откуда они все взялись?
— Первый студент вышел из автобуса, другой вышел из себя и за это его посадили в кутузку, и мой процесс вышел вслед за ним – тоже вышел из себя, но кто же его посадит? Он же «процесс» (он же памятник)!
— Да-а, с названием вашего процесса возникли сложности. Поэтому назовем его просто «Процесс номер четыре».
— Слоников, тебе вчера Удавкин передал большой и критически важный бизнес-процесс для Мартышкиной, куда ты процесс дел? Потерял?
— Кажется, потерял, извините. Вчера вроде он был, а сегодня его уже нет — грустно сказал Слоников, вывернув для достоверности оба кармана.
— Значит так и укажу в отчете: «плюс один утерянный бизнес-процесс». Итого уже пять, а завтра позвоним в бюро находок, может кто-то процесс нашел и подобрал. Хотя по опыту знаю, что «Бизнес-процесс» — это такая штука, что если ее потеряешь, то лучше уже не искать.
Следующий!
— У нас лежит какой-то бизнес-процесс, постоянно об него спотыкаемся. Длинный и развалился прямо у входа, мы его даже измерили новой системой Business activity monitoring, получилось 38 попугаев. Мы все процессы в попугаях замеряем и всегда получается ровно 38.
— Записываю: бизнес-процесс с названием «38 попугаев». Идем дальше.
— Кто еще видел свой бизнес-процесс?
— Я видел, правда, только во сне: процесс был прекрасен и бесподобен.
— Куда и как шел процесс?
— У процесса не было ног, поэтому он полз, на животе, поэтому медленно.
— Бедный бизнес-процесс, во как его угораздило. Я от друзей слышал, что и у них для многих бизнес-процессов костыли требуются, особенно для автоматизированных.
— Запишите и мой процесс, но он очень длинный: хвост процесса даже не видно. Иногда я сомневаюсь: есть ли вообще у него конец.
— А с головой – то все в порядке? Да не владельца, а бизнес-процесса.
— И про мой бизнес-процесс не забудьте, он «был когда-то-странным процессом безымянным» … Раньше мой процесс шел сам по себе, а потом я понял, что процессом нужно управлять и дать ему уникальное имя (идентификатор процесса).
Процесс – он же, как корабль: как корабль назовешь, так он и поплывет. Только корабли не плавают, а ходят, поэтому назвал процесс «Титаник», сейчас процесс идет полным ходом, через Атлантику…
— Мне стыдно признаться, но у меня какой то, уж очень правильный бизнес-процесс, честный на всех своих этапах.
— Если процесс честный, то владелец этого бизнес-процесса — глуп. Честные процессы только в Советском союзе нужны были, а у нас развитой капитализм. Начальник HR – присмотрите, пожалуйста, за владельцем, — он кандидат на «оптимизацию».
— Какие еще у кого процессы? Прятать их не нужно, сосчитаем их по-хорошему. Кто утаит – тому хуже будет.
— У меня есть ручной процесс. Вначале нам его внедрили — диким, но мы процесс приручили. Сейчас нам предлагают его автоматизировать или, что еще бесчеловечнее, – оцифровать, но нам его жалко. Не дадим его в обиду!
— Господин Директор, а какой у вас бизнес-процесс имеется? А-а, я знаю, учили, вспомнил: Стратегическое управление, стратегический менеджмент, стратегическое развитие, стратегическое …, а если одним словом «Стратегическое всё!».
— Еще один процесс забыли, самый малозаметный: «Забытый процесс». Еще есть процессы? Есть! Да хватит уже, пора заканчивать инвентаризацию. Последним будет процесс с названием «Остальной процесс» или лучше «Другой процесс». Все оставшиеся туда и назовем. Хотя зачем? Их и так больше десяти получилось, значит, запишем десять.
— В конце отчета нужно дать общую оценку по посчитанным нами процессам. Напишу так: Бизнес-процессы нашей компании являются посчитанными, максимально оптимальными, предельно эффективными, хорошими и очень правильными.
Они соответствуют самым лучшим «Best Practice», всем законам, подзаконам и надзаконам государства и его хозяев.
Наличие таких прекрасных и «дважды цифровых» бизнес-процессов в нашей организации стало возможным лишь благодаря усилиям Председателя правительства и его волшебной программе «Цифровая экономика Российской Федерации».
Спасибо им за то, что думают о нас. Точка. Подпись: Уполномоченный за инвентаризацию и аудит бизнес-процессов, «Козленок».
— Козленок, зачем ты в отчете «чушь порешь», процессы же у нас не такие? Мы почти всё руками делаем, коэффициент автоматизации нулевой, операционные риски зашкаливают, никакой оптимизации. Наши бизнес-процессы «днем с огнем не сыщешь», куда они попрятались только консалтерам ведомо.
— Ничего вы не понимаете: аудит бизнес-процессов – это независимая оценка – ответил Козлёнок – Таково моё профессиональное суждение.
Собрано по мотивам м/ф «Козленок, который считал до десяти», «Привет мартышке» и этого
Внимание. Раздел номер два «Притча» – является художественным вымыслом (сатирическое введение), все возможные совпадения – случайны. Пока никакого подобного распоряжения от Росстата не было! А то некоторые прочитавшие — с ужасом спрашивают меня реквизиты постановления Росстата и форму заполнения отчета по аудиту бизнес-процессов компании.
3 Заключение к введению
Притча была навеяна статьями и книжками по классификации бизнес-процессов. Разная классификация, общие фразы, ни одного практического примера детального классификатора (не референтного), хотя бы позиций на 200.
Дутой теории и электронной макулатуры по BPM в интернете – пруд пруди, но воспользоваться для практических задач нечем. Далее попробуем дать собственные рецепты составления классификатора высокоуровневых бизнес-процессов.
Если у кого все же есть ссылки на грамотные методики классификации как высокоуровневых, так и детальных бизнес-процессов – присылайте, рассмотрим, проверим, будет очень любопытно про такие узнать.
Продолжение следует (если конечно кармы хватит).