Что такое регулярный менеджмент
Регулярный менеджмент и зачем он нужен
Достижение результата один раз — это удача. Системное повторение результата — это успех. О том, как выстроить системный менеджмент, достигающий результатов расскажет Василий Алексеев — генеральный директор технологической образовательной компании для предпринимателей Like Центр.
Когда ты запускаешь свой стартап, то уверен, что для достижения результата достаточно определить цели, набрать команду профессионалов и предоставить им делать свое дело по классическому принципу – «не мешай». Однако, в реальности бизнес может оказаться в глубокой долговой яме, с разбежавшейся командой и убытками. Большинство проблем можно избежать при регулярном менеджменте — постоянной системе управления и контроля в компании.
В основе регулярного менеджмента можно выделить пять компонентов:
2. Определение ключевых метрик, ответственных лиц и промежуточных этапов
3. Создание системы мотивации для команды
4. Оценка существующих ресурсов команды (финансовые, интеллектуальные и пр.)
5. Контроль выполнения
Разберем эти компоненты подробнее.
Про постановку целей наверняка все знают уже максимально много. Однако, как показывает практика, это одна из самых частых ошибок начинающих предпринимателей — отсутствие прописанных целей. Цель должна быть максимально конкретизирована, например «достичь чистой прибыли по итогам следующего месяца в 500 тысяч рублей». Затем эту цель необходимо декомпозировать, чтобы определить ключевые метрики, которые позволят ее достичь. В нашем примере это может быть повышение конверсии, увеличение продаж, снижение себестоимость продукта и так далее. Следующий шаг – делегирование ответственности по каждой из этих метрик конкретному сотруднику, чтобы он понимал, чем и как он должен заниматься в ближайший месяц, чтобы цель была достигнута
Вдохновение и мотивация – материя гораздо менее конкретная. Тут многое зависит от лидера команды. Необходимо найти те струны, которые помогут вдохновить каждого из твоих сотрудников. Может быть, это будет суперцель по спасению мира, может быть крутая вечеринка, может быть возможность получить премию на новый электросамокат.
Вдохновение и мотивация должны быть постоянной движущей силой, важно необходимо постоянно поддерживать определенный уровень энергии сотрудников. Это может быть материальная и нематериальная мотивация. Материальная – это, как правило прозрачная система KPI, которая прописывает понятное премирование за достижение ключевых результатов. Для этого в LIke Центре, например, определяются ключевые метрики которые отслеживаются ежедневно. Каждый из сотрудников знает за что именно получит деньги и работает над этим. Но, честно говоря, зачастую больший эффект оказывают нематериальные факторы – сильная команда и окружение, возможность проходить обучение и поднимать свой профессиональный уровень: решать нестандартные, но интересные задачи. Наконец, это может быть просто возможность выбора удобного времени и места для работы.
Важный момент, о котором ни в коем случае нельзя забывать – это понимание, хватает ли ресурсов для достижения задачи, понимают ли сотрудники, чего ты от них требуешь, как отследить? Можно узнать и через месяц по результатам выполненной работы, но самый простой и доступный вариант – просто спросить, понятно ли им, как решать поставленные перед ними задачи. Если понятно, то какие конкретные шаги и действия они намерены предпринять. После этого останется только договориться, как часто и в какой форме ты будешь контролировать выполнение принятого плана – это должны понимать все сотрудники. Они должны быть готовыми и не нервничать из-за этого.
Как осуществлять контроль, чтобы он не давил на сотрудников, но и позволял держать руку на пульсе? Лучше всего договориться о регулярных «разборах полетов», например, в конце каждой недели. В этом случае, через две-три недели будет четко видно, что по каким метрикам удается двигаться вперед, а где есть проблемы и нужно проводить коррекцию. Своим студентам в Like Центре мы советуем проводить одну еженедельную планерку по вторникам, а также сверять в чате или на кратких совещаниях ежедневный план/факт утром и вечером.
Важно, чтобы контроль был незаметен и полезен для обеих сторон. Должно быть несколько уровней этапов контроля. Во-первых, ежедневный. Это, как правило, постановка задач утром и проверка их фактического выполнения вечером. Второе – еженедельный контроль. Уместно проводить каждую неделю такую встречу со всеми сотрудниками. Мы, по своему опыту, рекомендуем вторник.
Ключевое слово здесь – регулярность. Для этого нужно формировать привычку, которая формируется у тебя, как у руководителя и лидера команды. Да, и конечно, подводя итоги после месяца работы в таком ключе, необходимо озвучить планы на следующий, чтобы все понимали, что путь продолжается и есть новые цели. Если будешь делать это регулярно, то даже если что-то не получится с первого раза, ты увидишь мощный рост своей компании. Удачи!
Как мы внедрили в Units регулярный менеджмент и научились замечать аномальный успех и надвигающиеся бизнес-катастрофы
Методолог платформы по быстрому освоению навыков Units Михаил Дашкиев о том, зачем стартапу прозрачная система управления и как из неуправляемого хаоса построить рентабельный бизнес, опираясь на цифры и планёрки.
Когда мы создавали Units, то сразу решили работать по принципам регулярного менеджмента. C тех пор прошло два года — мы успели провести 120 тысяч сессий, набить бизнес-шишек и готовы делиться историями.
Мы в Units познакомились с концепцией регулярного менеджмента с помощью компании «Все инструменты», которая уже много лет практикует этот подход. Сотрудники компании 12 лет подряд созваниваются каждый день в 7:30 утра. Выручка «Всех инструментов» ежегодно растёт на 70% и составляет более 40 млрд рублей в год. Судя по показателям компании, регулярный менеджмент — это полезная штука.
Расскажу подробнее, как регулярный менеджмент работает у нас, что происходит, если регулярно не обсуждать бизнес-процессы, и почему без налаженных коммуникаций компания теряет деньги.
Не все компании живут по принципу полной прозрачности процессов и постоянной коммуникации. Такой бизнес постоянно страдает. В нём рулит хаос, а не система, а решения принимаются исходя из ощущений собственника, а не на основе цифр.
Компании, которые не умеют «общаться по расписанию», страдают от отсутствия единой картины. Например, не все понимают, на какие показатели работают остальные.
Без регулярного менеджмента:
Провал часто происходит из-за отсутствия сверки. Например, маркетинг говорит, что сделал вчера 400 лидов, а отдел продаж утверждает, что получил всего 300 лидов. Возникает вопрос — где ещё 100 лидов.
Одни живут в реальности, что лидов было 700, а другие — что 300. Потом выясняется, что был сбой в CRM-системе, и лиды не загрузились, но ответственный за CRM об этом не знает.
Также можно ошибиться с запуском рекламы. Например, мы запустили рекламу, но некому обзванивать клиентов, потому что мы не вывели новых менеджеров.
Получается, что инициатива есть, но она не обеспечена ресурсами. Это происходит, потому что кто-то не подумал, что его решение повлияет на другие подразделения.
Кажется, что это очевидная мысль — для эффективной и слаженной работы компании важно наладить коммуникации внутри, чтобы сотрудники жили в едином мире, одинаково понимали цифры, факты и метрики. Но в большинстве компаний это не так. Каждый отдел живёт в своей реальности, из-за чего бизнес регулярно сбоит.
Если бы можно было синхронизировать компанию только через регламенты, топ-менеджеры были бы не нужны. А зачем, если все и так знают, что и как делать. Но человеческие коллективы ведут себя непредсказуемо. Это живые системы, которые постоянно обновляются и меняют поведение. Поэтому нужна регулярная «рука на пульсе» и корректирующее воздействие в виде управления.
Мы в Units работаем с пятью главными инструментами регулярного менеджмента — рука на пульсе, рабочие группы, ежеквартальный отчёт, командное взаимодействие и встречи «один на один».
Расскажу подробнее о каждом из них.
РНП — это регулярная планёрка для фиксации оперативных результатов и регистрации положительных или отрицательных «аномалий». РНП проводится по утрам на основе таблицы с основными метриками по каждому отделу и длится не более 30 минут.
Главная задача РНП — провоцировать ответную реакцию на цифры в виде действий, направленных на их корректировку. Данные с РНП являются спусковым крючком к нужным действиям
Например, вы знаете, что маркетинг — это точка роста бизнеса. Это значит, что на неё нужно обращать больше внимания. Сделать это можно с помощью частых РНП. Когда собственник бизнеса чаще обращает внимание на какую-то область, она предсказуемо начинает развиваться. Как только всё достигает нужного уровня, внимание собственника переключается на другую сферу — а вместе с этим стартуют РНП в новой точке роста.
РНП состоит из двух частей:
РНП может быть на ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной основе. Главный принцип — регулярность. При этом регулярность РНП важно определять исходя из потребностей бизнеса.
РНП помогает работать из правды, а не из фантазий.
В компании есть области, которые требуют отдельного пристального внимания. Для работы над такими областями стоит организовывать рабочие группы. Они возникают, когда в компании созрел конкретный запрос на проработку определённого процесса. Тогда ответственный за процесс инициирует рабочую группу: состав участников, лидера группы и задаёт регулярность встреч.
Встреча проходит по чёткому регламенту: начинается с отчёта по показателям, затем следует рассказ о плане-факте и возникающие по ходу работы вопросы, которые важно обсудить с командой.
Например, если в компании идёт внедрение CRM-системы, можно собрать под процесс рабочую группу. Также это может быть «негативная» рабочая группа под работу с возвратами или поломками. Так, у одного из сотрудников Units есть «Журнал аварий», где команда копит поломки и проблемы, а затем собирается на рабочей группе и принимает системные исправления.
Ещё в Units есть рабочая группа «Качество», задача которой — постоянно улучшать качество продуктов компании. Одна из рубрик этой группы — еженедельный разбор сессий. В случайном порядке выбирается сессия на анализ, и команда разбирает взаимодействие инструктора с клиентом. Все участники рабочей группы смотрят сессию, пишут отчёт, что было хорошо, а что — плохо. Из этого отчёта выходит системное решение.
Таким образом команда держит руку на пульсе и всегда понимает, что реально происходит у клиентов.
Преимущество рабочих групп — в регулярности, которая обеспечивает поступательное улучшение в важной для бизнеса области
Сфера бизнеса не может не развиваться, если раз в неделю по этой области будут собираться толковые люди, обсуждать процессы и принимать решения
Сейчас в Units около 12 рабочих групп.
Отличие РНП от рабочих групп
РНП — это отчёт-подсвечивание для последующего обсуждения, быстрая синхронизация. 90% — цифры, 10% — другие вопросы.
На рабочей группе 20-30% цифры, а остальное — это вопросы: что мы делаем, как именно и что нужно, чтобы это произошло.
Рабочая группа — это мозговой штурм и в то же время синхронизация, посвящённая конкретной проблеме.
Встреча раз в три месяца, посвящённая разбору того, что произошло за последний квартал, и куда движется компания. Это инструмент позволяет синхронизировать всю компанию на макроуровне. Сотрудники видят произошедшее на длинном этапе, системные сложности, продвижение по процессам.
Это личные встречи сотрудников с руководителями компаний. На таких встречах необязательно обсуждать исключительно рабочие вопросы, можно пообщаться о жизни, понять, какой у кого личный контекст.
Это встреча, которая проводится редко — раз в 1-2 месяца.
На встрече обсуждаются не конкретные показатели, а сама деятельность и взаимодействие внутри команды. Это сложная эмоциональная встреча, на которой люди дают друг другу обратную связь. Но после таких коммуникаций вскрываются интересные моменты, которые кто-то мог замалчивать или не замечать. И становится «легче дышать».
Обратную связь на таких встречах важно давать бережно и экологично. И говорить о своих чувствах, вызванных действием другого человека, а не давать ему оценку.
Как правильно: «Когда ты проигнорировал мой вопрос на планёрке, я почувствовал себя неважным, незамеченным».
Как неправильно: «Ты зазнался, что ли? Я спрашиваю, а ты молчишь. Ты всегда всех игнорируешь».
Несмотря на то, что слушать обратную связь и критику в свой адрес при всей команде неприятно, такой формат взаимодействия открывает интересные системные закономерности. Одно дело, когда пара человек критикует действия коллеги, а другое — когда это делает отдел из десяти людей. Это значит, что причина не в личной неприязни, а в системном сбое, который можно выявить и исправить.
У скептиков и любителей ставить системы управления под сомнение может сложиться мысль: «А зачем мне регулярный менеджмент? Деньги на счёте есть, всё хорошо. Раз в неделю с командой поговорил, всем указаний раздал, в табличках всё записано».
Важно помнить, что наличие информации в таблицах не гарантирует исполнение задач и отсутствие пробелов в коммуникациях между сотрудниками. И наличие таблицы не означает, что сотрудник в любой день запросто ответит на вопрос о количестве лидов или возвратов за прошедшие сутки. А без таких данных управление работает некорректно.
Регулярный менеджмент заключается не в том, чтобы как сумасшедший записывать всё подряд в таблицу, а в том, что на основе регулярно обновляемых прозрачных данных сотрудники принимают правильные решения для бизнеса.
Поэтому главное — не записать в таблицу и забыть, уйдя в операционку, а регулярно проговаривать цифры и задачи вслух, чтобы обеспечить синхронизацию на всех уровнях и исключить право на незнание.
Допустим, сотруднику прислали презентацию с показателями отдела продаж, на основе которой он должен скорректировать действия отдела маркетинга. Сотрудник может пропустить письмо в почте, проигнорировать сообщение в мессенджере — но если он прослушает информацию о цифрах на планёрке, то в этот момент может как-то отреагировать и решить, что всё хорошо, или, наоборот, нужно что-то поправить.
Нелогично сопротивляться регулярному менеджменту и отрицать его важность. Это всё равно что признать — «знать факты и синхронизироваться внутри компании — это плохо и бесполезно». Регулярный менеджмент нужен там, где работает больше троих людей
При этом нет никакой романтики в том, чтобы собирать 150 показателей. Собирать нужно столько, сколько нужно для дела. Кому-то нужно смотреть на 300 показателей в день, а кому-то достаточно восьми. И это нормально.
Нет универсального шаблона по количеству метрик, каждый предприниматель сам решает, что важно для бизнеса в текущий момент.
Сначала это был балаган. Было тяжело и плохо, на звонках было много лишних разговоров.
Первое, что удивило людей, — нужно каждый день в одно и то же время созваниваться. Ещё сотрудникам было странно, что теперь нужно ежедневно отчитываться. Но поскольку мы внедрили регулярный менеджмент с момента основания компании, то и росли быстрее, чем могли бы.
Руководители отделов, увидев эффективность этой методики, влюбились в неё и удивлялись, как они без этой практики раньше жили. И каждый внедрил РНП в своём отделе.
При этом важно, чтобы руководитель компании не присутствовал на всех встречах и не брал на себя задачи исполнителя — иначе нарушится управленческий процесс.
Поддерживать систему регулярного менеджмента нам помогают инструменты:
Со временем мы всё смогли отмодерировать и выстроить.За полтора года мы сделали 120 тысяч сессий в рамках Юнитов, что вполне неплохо. Это заслуга прошлого опыта и регулярного менеджмента.
При внедрении новых систем часто бывает саботаж — это нормально. Особенно, когда что-то посягает на свободу сотрудника. Появляется обязательство регулярности. Когда все созваниваются — нельзя опаздывать, потому что вся команда автоматически лишается информации. Также не получится просто взять и отсидеться на совещании. Все лишатся цифр, и молчание не останется незамеченным.
Несмотря на то, что не все радуются идее каждый день созваниваться в девять утра, если все понимают, зачем это нужно, инновация принимается охотнее. Задача управленца — не дать слабину и не пойти на поводу жалоб сотрудников. Важно показать на небольшом участке эффективность практики, тогда сотрудники включатся в процесс.
Команда противится регулярному менеджменту как правило в двух случаях:
Если в компании остаются недовольные, которых даже крутая отдача регулярного менеджмента не убедила принять новые правила игры, они не смогут работать. Рано или поздно эти проблемы высветятся, потому что остальная команда будет требовать информацию и синхронизацию.
Структура коммуникации в компании меняется — уже нет злодея-собственника, который что-то навязывает. Есть лояльные сотрудники, которые ценят эффективность системы и сами настаивают на работе в ней. Так из компании уходят интриги, сплетни и бунт по поводу нововведений.
Люди, которые нацелены на результат и хотят работать, в системе регулярного менеджмента отлично себя чувствуют, ведь они каждый день видят, как их действия влияют на метрики, а значит — на прибыль бизнеса и их доход.
Пошаговая инструкция по применению регулярного менеджмента в работе
В своей книге “Регулярный менеджмент для рационального руководителя” Александр Фридман пропагандирует систему эффективного корпоративного управления. “Заразившись” этой пропагандой, Дубилет (вначале отец, а потом и сын — основатель Monobank и бывший IT-директор ПриватБанка) внедрил регулярный менеджмент в процессы работы своей компании.
В своей работе и ТГ-канале я проповедую практически точно такие же действия, но раньше не знал, что это называется регулярным менеджментом.
Несколько основных месседжей такого подхода будут безусловно полезны для развития любого бизнеса, так что я решил поделиться ими здесь, с вами, немного разбавив своими мыслями:
1. Сразу разбей работу сотрудников своей компании по направлениям/департаментам. Такие направления могут быть как продуктовыми, так и, например, дисциплинарными.
Маркетинг, служба поддержки, депозиты, доставка – можно разрезать компанию по вертикали, горизонтали, диагонали. Главное, чтобы эти направления охватывали собой 100% деятельности сотрудников.
2. У каждого направления должен быть менеджер. В Netpeak мы называем такую роль «человек, которому больше всех нужно» или просто DH – department head. В небольших компаниях один человек может отвечать за несколько направлений.
3. У каждого направления должен быть свой чат в Telegram (или в любом другом удобном сервисе быстрого обмена информацией).
В этом чате должен быть руководитель, все сотрудники и представитель руководства. Там происходит как общение по проблемам департамента, так и выкладка отчетов.
4. У каждого направления должен быть свой дашборд для отслеживания KPI. В создание дашборда (и выбор KPI) нужно инвестировать много усилий и улучшать его постоянно.
Он должен быть постоянно доступен онлайн любому количеству человек, так что нужно юзать либо Google Spreadsheets, либо Datastudio / Power Bi и прочие подобные сервисы.
5. По каждому департаменту в календаре должны быть созданы регулярные (повторяющиеся) встречи. Регулярность может быть от «каждый день» до «раз в три недели», все зависит от частоты изменений и необходимости управленческих решений.
6. Руководитель департамента должен обязательно готовить презентацию на такие встречи. Не нужно тратить время на особое оформление, стоит 1 раз сделать шаблон в Google Slides и дальше юзать его. Типовая структура презентации:
6.1. Обзор сделанных задач.
6.2. Обзор задач в беклоге.
6.3. Скрин дашборда и комментарии к нему.
6.4. Вопросы к обсуждению.
7. После каждой такой встречи всем сотрудникам рассылается follow-up со списком принятых решений и ссылкой на саму презентацию. Удобнее всего сделать это в общем чате со всеми сотрудниками (даже если они не принимали участия во встрече), чтобы все были «на одной волне» и понимали, что происходит в компании.
Регулярный менеджмент: особенности внедрения новой системы
«Человек – только мельчайшая песчинка в огромном людском водовороте, захлестнувшем на короткий миг земную поверхность; но он становится всесильным, как только разгадает тайну, что хаос – ничто» (У.С. Моэм).
В период зарождения бизнеса процесс управления компанией решается стихийно – по мере возникновения проблем. Четкая руководящая система отсутствует, еще не приобретены модели управления, глава компании только нащупывает успешные управленческие действия для дальнейшей их систематизации. В новой, молодой компании действует нерегулярный менеджмент – нет конкретных правил и аксиом, проверенных жизнью.
Регулярный менеджмент внедряется в компаниях, которые уже прошли период становления и «переболели» подростковой нестабильностью. Они успешно преодолели старт, вышли на рынок и готовы отвоевать свое «место под солнцем». Наступил очевидный период зрелости организации, самое время применять эффективные инструменты в управлении, а именно – внедрять законы и правила регулярного менеджмента.
Управленческий абсолют: регулярный менеджмент
Управленческий абсолют: регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент – это мощный фундамент компании, на котором закреплены все «опорные точки» управления предприятием, персоналом, технологическими процессами, коллективными и партнерскими отношениями. Суть системы заключается в установлении стабильных правил поведения людей в циклических процессах, наблюдающихся в процессе развития организации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает не только формирование алгоритма действия в конкретной ситуации для искоренения хаоса, но и контролирование четкого следования установленным нормам.
Система регулярного менеджмента создана для наведения порядка в бизнесе: с применением ее методик компания перестает быть неуправляемым кораблем, который, словно щепку, бросает стихия о волны. Инструменты системы позволяют спокойно и уверенно управлять им, не боясь, что случайная непогода в виде очередной проверки разрушит его.
Применение регулярного менеджмента можно сравнить с переходом производства из ручной сборки к полной автоматизации. Процессы, которые ранее требовали приложения сил, времени и управления в ручном режиме, развиваются по налаженному графику. Руководитель же должен контролировать саму систему и решать задачи, которые невозможно автоматизировать.
Основные системы компании, которые охватывает регулярный менеджмент, следующие:
Также можно выделить дополнительные элементы, без которых невозможна полная «автоматизация» управления: реинжиниринг бизнес-процессов и оборот документации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает тщательное планирование всех систем, базирующееся на реальных потребностях рынка и возможностях конкретной компании с использованием эффективных инструментов маркетинга.
Симптомы «болезни» компании: время внедрить регулярный менеджмент
Тревожные признаки снижения темпов развития компании могут сформироваться на любом этапе. Рассмотрим пример. Все бизнес-процессы идут своим чередом: оборот продаж повышается, вводятся новые мощности, идет стабильное производство, отмечается высокий спрос продукции на рынке. Однако тенденции рентабельности неуклонно снижаются. И основная причина – хаос, царящий в компании.
Система, построенная на личном энтузиазме руководителя, не может долго существовать. Отсутствие автоматизированного управления приводит к росту себестоимости продукции, утраты контроля над организацией и кризису с очевидными убытками.
Самое время применить регулярный менеджмент и искоренить хаос! Причем процесс необходимо запускать в момент, когда формируются первые предпосылки к внедрению системы:
Внедрение регулярного менеджмента в компанию с такими проблемами – верное и единственное решение. Причем система не подразумевает наведение порядка в управлении компанией исключительно методами регламентирования и введения правил. Применение этих инструментов поможет, но не искоренит хаос. Справиться с проблемами компании поможет глобальное внедрение новой системы управления с применением всех ее инструментов, методик и полной трансформации устоявшихся правил организации, тянущих ее вниз.
Преодолеваем кризис: как внедрить регулярный менеджмент
Внедрение системы регулярного менеджмента в организацию неосуществимо, если она обладает минимальным количеством ресурсов. Глава компании должен выделить средства на проект из резерва, что предоставит ему свободу действий на период внедрения и не скажется на финансовом положении предприятия.
Очень важен анализ возможности внедрения системы в жизнь компании. Анализируя и оценивая организацию с точки наблюдателя, руководителю и сотрудникам открывается полная картина хаотичной ситуации и варианты ее решения, которые предлагает регулярный менеджмент. Оценка общего положения дел в компании поможет предупредить трудности, грамотно распределить ресурсы и выявить сотрудников, которые в дальнейшем будут способствовать активному развитию компании. Попутно определяются работники, не согласные с нововведениями: им придется пересмотреть свое отношение к рабочим обязанностям или покинуть компанию.
Важное место занимает планирование намеченных работ по внедрению новой системы управления: разрабатываются ключевые шаги, проводится анализ выделенных ресурсов. На любом этапе уместен аудит внедряемой системы. Выявление показателей успешного входа регулярного менеджмента в жизнь компании – верный путь к ее долгожительству.
Создаваемый проект внедрения должен максимально дополнять и правильно видоизменять бизнес-процессы, повышать эффективность задач и целей, а не создавать дополнительные трудности. В общем для внедрения регулярного менеджмента проводятся такие мероприятия:
Полный переход компании к новой системе управления долгий – в среднем он занимает 10-12 месяцев упорного труда и вложений. Суть и результаты внедрения регулярного менеджмента в подробностях представлены ниже.
1. Структура компании
Суть преобразования: Трансформация оргструктуры в максимально управляемую и удобную для конкретного направления бизнеса.
Вовлеченные участки: Все отделы компании.
Результат: Повышается ответственность персонала, стабилизируется управляемость компанией.
2. Учет
Суть преобразования: Внедрение экономического (управленческого) учета в бухгалтерию.
Вовлеченные участки: Производственный отдел, отдел поставок и продаж, бухгалтерия.
Результат: Оперативное отображение затрат, доходов, калькуляция прибыли.
3. Финансы
Суть преобразования: Использование системы бюджетирования.
Вовлеченные участки: Руководящий, экономический отделы, бухгалтерия.
Результат: Возможность управления финансовыми потоками, контролирование прибыли и затрат.
4. Бизнес-план
Суть преобразования: Внедрение системы бизнес-планирования.
Вовлеченные участки: Отделы продаж, поставок, бухгалтерия, экономический и руководящий отделы.
Результат: Руководство может планировать движение средств с высокой точностью и оперативностью.
5. Маркетинг
Суть преобразования: Внедрение маркетинга в процессы компании, контролирование рынка, отслеживание спроса потребителей.
Вовлеченные участки: Отделы поставок, продаж, планирования.
Результат: Руководитель может обоснованно управлять предприятием, внедряя в производство продукты, востребованные на рынке.
6. Логистика
Суть преобразования: Внедрение налаженной системы поставок, перевозок, организация работы цехов, складов.
Вовлеченные участки: Отделы поставок, сбыта, производственный цех.
Результат: Движение основных материалов и продуктов в компании обретает согласованную и взаимосвязанную форму.
Непростые задачи: основные ошибки при построении системы
Внедрение регулярного менеджмента – это долгий, но результативный путь. Он обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов в одном русле, как в едином организме. Одни бизнес-операции плавно перетекают в другие, достигаются коллективные цели, эффективно решаются поставленные задачи в рамках стратегии компании.
Акценты деятельности всех отделов организации во внедренных элементах системы расставляются автоматично, интуитивно, в зависимости от ситуации. Однако проблем не избежать, и в основном они заключаются в неверном подходе руководителей к построению системы, из чего «выплывают» очевидные ошибки внедрения:
Принятие системы как целостной методики является основным ключом к ее пониманию и осязанию. Каждый ее элемент взаимозависим и дополняет остальные, направляет их в правильном течении. Частичное функционирование системы может нанести значительный урон, порой даже больший, чем старый формат управления организацией.
Регулярный менеджмент: системный подход в преодолении хаоса
Основную цель, которую ставит перед собой регулярный менеджмент – это системный подход к управлению компанией на всех этапах и процессах. Эксперт по регулярному менеджменту Александр Фридман в своем авторском курсе «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить» подробно раскрывает суть «автоматизации» управления компанией и персоналом путем внедрения мощной системы, охватывающей:
Только полная «проработка» и изменение всех принципов, выработанных на протяжении существования компании, поможет систематизировать управление, достичь эффективных результатов от сотрудников, повышения прибыли и роста рентабельности. Узнать о секретах эффективного внедрения регулярного менеджмента вы можете, записавшись на курс Александра Фридмана «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить».