Что такое риск проекта определение
Методы оценки рисков проекта
В данной статье разберем процессы управления рисками IT-проекта. Ответим на вопросы:
· Что такое управление рисками с точки зрения проектной технологии?
· Какие сейчас востребованы методы управления рисками IT-проектов?
· Что можно улучшить в сфере управления рисками IT-проектов?
Риск – неопределенное событие или множество событий, которые в случае реализации окажут влияние на достижение целей. Рисковое событие – это всегда «возможность» и «угроза».
1. Возможные риски проекта
Управление рисками должно увеличить шансы на достижение целей проекта. В то же время риски для отказа проекта должны быть сведены к минимуму.
Обнаружение риска. Для этого используем наши проектные документы, проводим встречи с заинтересованными сторонами и экспертами, создаем контрольные списки возможных рисков проекта. Для IT-проектов типичными являются следующие риски:
a. Неготовность топ-менеджмента Заказчика к изменениям в бизнес-процессах предприятия и организационной структуры;
b. Незаинтересованность руководителей основных подразделений Заказчика и их прямых, подчиненных в проекте;
c. Смена в ходе реализации проекта РП, Заказчика;
d. Недостаточная квалификация РП и ответственных исполнителей Исполнителя;
e. Текучесть кадров Исполнителя
f. Отсутствие или нарушение методологии ведения IT-проекта;
g. Риск неверного технического решения;
h. Риск снижения производительности информационной системы;
i. Ошибки календарного планирования;
j. Изменение требований Заказчика
k. Нарушение спецификаций (плана результатов) Исполнителем
Если руководитель проекта считает, что не все риски выделены, то можно использовать методы мозгового штурма или SWOT-анализ проекта.
Все риски фиксируются в Реестр рисков (см. Таблица 1). Вначале заполняя только колонку «Описание риска» и, возможно, «Последствия появления данной проблемы».
2. Уровни риска проекта и превентивные мероприятия
Анализируем каждый риск с позиций последствий для проекта и вероятности возникновения риска. Для оценки последствий можно воспользоваться инструментом РМВОК (см. Таблица 2)
Совместно с экспертами (командой проекта) по выявленным основным рискам проекта выставляем вероятность: очень высокая (90%), высокая (70), средняя (50%), низкая (30%), очень низкая (10%).
Далее сводим в общую таблицу вероятность и уровень влияния (см. Таблица 3)и заполняем колонки 4 и 5 Таблица 1
Планирование вариантов реагирования для управления риском в желаемом направлении – соответственно определяем приемлемую стратегию реагирования на риск (колонка 6 Таблица 1):
a. Уклониться (полностью устранить угрозу)
b. Передать (найти третью сторону, которая может управлять угрозой за нас)
c. Снизить (уменьшить вероятность и/или силу воздействия угрозы)
d. Принять (не предпринимать активных действий, но подготовить резервный план на случай возникновения угрозы)
e. Использовать (сделать так, чтобы возможность точно реализовалась)
f. Разделить (привлечь третью сторону в управление возможностью)
g. Увеличить (увеличить вероятность и/или воздействие возможности)
h. Принять (не предпринимать активных действий, но подготовить резервный план на случай возникновения возможности).
i. Эскалация (обратитесь за помощью к руководству)
Соответственно на данном этапе заполняем в Реестре рисков колонки: Стратегия, Планы работ до и после наступления рискового события. Также назначаем ответственных за данные задачи. Еще имеет смысл запланированные превентивные мероприятия перенести отдельными пунктами в календарно-ресурсный план проекта с обозначением ответственных и потребных ресурсов.
Для рисков с высоким уровнем воздействия и высокой вероятностью нужно всегда планировать конкретные меры и сообщать их открыто команде проекта. Также необходимо регулярно проверять, актуальны ли обозначенные в плане по управлению риском меры.
3. Влияние риска на проект
На стадии планирования управления рисками проекта у нас имеется Реестр рисков проекта, календарно-ресурсный план проекта с перечнем задач по управлению рисками проекта.
По ходу выполнения проекта осуществляем мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков, а также возможно перепланирование проекта.
В заключении можно сказать, что задачей управления рисками ИТ-проектов является своевременное определение факторов, связанных с внедрением информационной системы или системы автоматизации, которые могут негативно повлиять на реализацию проекта внедрения, а также оптимальное планирование действий по минимизации этих факторов.
Идентификация рисков проекта
Цель процесса идентификации рисков состоит в определении потенциальных рисков, способных повлиять на успех проекта. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство собственности и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.
Идентификация рисков выполняется на основе разработанных ранее планов управления интеграцией, содержанием, сроками, качеством и человеческими ресурсами.
Также при разработке плана учитывается опыт выполнения аналогичных проектов.
Качественный анализ рисков
Количественный анализ рисков
Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба /выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета.
Исходной информацией для количественного анализа рисков служат:
Пример использования дерева решения
| Классификация рисков | Уклонение от риска | Передача риска | Принятие риска | Снижение последствий вероятности возникновения риска | |
|---|---|---|---|---|---|
| Риски, связанные с масштабом проекта | Разделение проекта на несколько под-проектов. Сокращение функционального и географического объема проекта | Разделение проекта на несколько под-проектов, выделение пилотного проекта по подсистемам (ограниченного масштаба) | Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта | Детальный анализ каждого этапа работ, взаимодействие участников, организация работ | Детально проработанная программа качества, отработанное управление конфигурацией проекта, специальные процедуры взаимодействия участников |
| Риски, связанные с недостаточным опытом в сфере ИТ | Реализация только не технологической части проекта, передача технологической части проекта другой компании | Согласование с заказчиком большинства проектных документов, согласование всех изменений в функциональности системы | Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта | Проведение обучения пользователей, включая руководство, соблюдение технологии работы | Разработка и утверждение концепции проекта на возможно более ранней его стадии |
| Технические риски проекта | Использование более надежных | Документально зафиксированная | Увеличение трудоемко- | Строгий отбор проектной команды по | Использование стандартов пред- |
| технологических решений | персональная ответственность участников проекта, документальное фиксирование всех изменений в процессе проекта | сти работ и стоимости проекта | квалификационным критериям. Обучение участников проекта технологии проектных работ, инструментальным средствам | приятия для проектных работ, разработка стандартов проекта | |
| Организационные риски проекта | Значительное сужение объема проекта и превращение его в чисто инфраструктурный технологический проект | Включение представителей заказчика в рабочие группы | Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта | Обучение участников проекта(курс «управление проектом»), тренинги команды, как можно более полная формализация деятельности | Включение в команду администратора проекта, детальное распределение ролей в проекте |
| Операционные риски проекта | Изменение модели оплаты компании-исполнителю: перевод на оплату по результату оценки качества реализованного решения | Акт сдачи заказчику любого документа. Фиксирование отсутствия претензий заказчика по каждому этапу работы | Увеличение трудоемкости работ и стоимости проекта | Многократное тестирование созданных продуктов, тщательная экспертиза документов | Строгое выполнение процедур программы качества |
Команда проекта разработала сетевые графики трех альтернативных вариантов расписания внедрения ИС при условии, что оборудование уже поставлено, и оценила возможные значения продолжительности проекта.
Рассчитаем возможную длительность проекта для каждого точки случайного события:
По итогам проведения качественного и количественного анализа риска необходимо выработать четкое представление о стратегиях, используемых для реагирования на каждый проектный риск.
Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение.
Стратегия передачи риска также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий риска с ответственностью за реагирование на риск на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.
Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии риска команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии риска план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах.
Стратегия снижения риска предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников.
Подтверждение содержания проекта
Входной информацией для процесса являются:
Процесс подтверждения содержания документирует результаты поставки, которые прошли приемку в соответствии с процедурой приемки проектных документов. Непринятые результаты поставки документируются с указанием причин, по которым они не прошли приемку. Подтверждение содержания включает в себя сопроводительную документацию, полученную от заказчика или спонсора и подтверждающую факт приемки результатов поставки участниками проекта.
Управление рисками проекта
Процесс управления рисками тесно связан с общим жизненным циклом проекта. На ранних этапах преобладают риски, связанные с бизнесом, рамками проекта, требованиями к конечному продукту и проектированием этого продукта. На стадии реализации доминируют технологические риски, далее возрастает роль рисков, связанных с поддержкой и сопровождением системы. На протяжении всего жизненного цикла проекта возникают новые риски, что требует проведения дополнительных операций анализа и планирования.
Целью управления рисками проекта является повышение вероятности реализации и значимости позитивных событий и снижение вероятности реализации событий, негативных для целей проекта.
Основные понятия и определения
Установим основные понятия и определения, относящиеся к рискам.
Последствия риска, если он случится, выражаются через дни расписания, трудозатраты, деньги и определяют степень воздействия на цели проекта.
Планирование управления рисками
Исходная информация для планирования рисков
Источниками входной информации для процессов планирования рисков являются:
Факторы внешней среды предприятия. Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом и может проявляться в конкретных действиях.
Активы организационного процесса. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определения понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.
Понимание ключевых проектных рисков
Проектное финансирование связано с несколькими видами риска. Было бы полезно распределить эти риски по категориям и определить их характерные особенности.
Сущность рисков
Каждый участник проектного финансирования имеет собственную точку зрения на риск, часто в зависимости от роли, которую он играет в общей структуре финансирования. Очевидно, что эта точка зрения будет влиять на готовность участника принять на себя ту или иную меру риска. Восприятие риска носит субъективный характер и зависит не только от экономических факторов, но и от характеристик, определяющих финансовое положение участника. Тот или иной риск, событие или условие, которые кажутся неприемлемыми для одной из сторон, другая сторона может посчитать рядовыми и вполне контролируемыми. Выявление рисков и знание участников, таким образом, играют существенную роль в успешной организации проектного финансирования.
Спонсор
Цели спонсора проекта определяются теми же соображениями, которые лежат в основе финансирования проекта. Вследствие сложности проектного финансирования, спонсор заинтересован в реализации нескольких задач, таких например, как ограничение будущих издержек на разработку, минимизация транзакционных издержек, способных покрыть издержки на этапе девелопмента, строительства и получения доходов за управление для обеспечения финансирования деятельности проектной компании в период реализации проекта. В долгосрочной перспективе главным стимулом спонсора является потенциал проекта в отношении создания денежных потоков. Чем скорее начата реализация проекта, тем быстрее спонсор сможет воспользоваться доходами от полученной выручки от реализации. Таким образом, спонсор стремится смягчить любые риски, которые могли бы помешать или воспрепятствовать реализации проекта.
Кредитор строительства
Кредитор строительства в рамках проектного финансирования интересуется рисками, связанными с проектированием и строительством, поскольку завершение строительства необходимо для того, чтобы позволить заемщику выбирать средства на постоянной основе и использовать их для выплаты первоначального строительного кредита. В частности, кредитор строительства интересуется положениями, касающимися своевременного завершения и выполнения обязательств в оговоренном объеме.
Возможно, понадобится привлечь инструменты по усилению кредита, повышающие вероятность погашения строительного кредита. Например, речь может идти об использовании гарантий выполнения работ и платежных обязательств (так называемые «performance and payment bonds»).
Постоянный кредитор
Вообще говоря, постоянный кредитор интересуется экономической ценностью проекта, правовой достаточностью контрактов, а также их исковой силой в ситуации, когда долг превращается в безнадежный.
Подрядчик
Отношения между спонсором и подрядчиком определяются обязательствами, которые, в соответствии с формулировкой «пригодный к немедленной эксплуатации», должен своевременно и точно выполнить подрядчик. Это означает, что подрядчика более всего беспокоят трудности с прогнозированием и предотвращением событий, которые могут неблагоприятно сказаться на параметрах проекта. Существуют некоторые методы по стимулированию подрядчиков. Например, можно повысить цену контракта или предложить выплату премии за досрочное выполнение проекта. Кроме того, подрядчик заинтересован в том, чтобы была должным образом оформлена финансовая документация, обеспечивая возможность достаточного финансирования выполненных подрядчиком работ спонсором проекта.
Оператор проекта
Отношения между спонсором проекта и оператором определяются потребностью в достаточной мере прогнозировать стоимость и успешность проекта. В то время как другие участники проекта заинтересованы в том, чтобы производственные издержки находились на фиксированном или прогнозируемом уровне (что позволяет анализировать способность обслуживать задолженность), оператор больше стремится ограничить ценовой риск.
С этой целью оператор может, например, осуществлять эксплуатацию проекта, в соответствии с бюджетом, утвержденным проектной компанией. Кроме того, оператор соглашается эксплуатировать проект в рамках параметров, добиваясь согласованных объемов и качественных уровней и соблюдая законодательные нормы и правила, принятые в той или иной индустрии.
Поставщик
Поставщикам приходится решать задачи, связанные с возможными сложностями поставок необходимого сырья и материалов для проекта и, в свою очередь, добиваться справедливой и устойчивой рыночной цены. С другой стороны, участники проекта заинтересованы в своевременной и качественной поставке сырья с минимальным отклонением цен поставки.
Покупатель продукции проекта
Покупатель интересуется оптовой ценой и качеством продукции, а также стремится обеспечить минимальную степень неопределенности. Напротив, проектная компания стремится повысить цены, насколько это может позволить рынок, а в случае невыполнения своих обязательств надеется выкрутиться из кратковременной ситуации без потерь в виде штрафов.
Принимающее государство
Таким образом, вполне естественно, что принимающая страна берет на себя определенные риски. Это особенно важно для крупномасштабных проектов. Например, соглашения о реализации, заключенные с принимающим государством, могут обеспечить предоставление целого ряда государственных гарантий, покрывающих проектные риски. Принимающее государство может принять участие в проекте несколькими способами. Например, в качестве акционера, кредитора, гаранта (особенно это касается политических рисков), поставщика сырья и других ресурсов, покупателя выпускаемой продукции, а также в роли инициатора налоговой поддержки (в виде более низких импортных сборов, налоговых каникул и других стимулов).
Принимающее государство, кроме того, отвечает за формирование благоприятных условий для инвестиций. Оно может создать благоприятный правовой климат в будущем, обеспечивая выполнение разрешительных условий реализации проекта и проводя необходимую нормативную политику.
Другие государства
Для успешной реализации проекта может потребоваться кооперация с третьими странами. Например, успех проекта может зависеть от бесперебойной поставки горючего из другой страны. Или же продукцию проекта планируется экспортировать за рубеж, а это подразумевает необходимость оформления соответствующих разрешений и предварительных контрактов. В связи с этим важно, чтобы эти взаимоотношения были идентифицированы таким образом, чтобы контроль над ними мог производиться на соответствующей правовой и документарной основе.
Акционерный инвестор
Акционерный инвестор, подобно кредиторам, анализирует риск проекта. Однако структура целей в достаточной степени различается. Кредиторы обладают преимущественным правом на все активы проекта и рассчитывают на то, что выручки от проекта будет достаточно для покрытия операционных расходов, обслуживания долга, поддержания необходимых резервных счетов и выплаты дивидендов. Акционерные инвесторы, с другой стороны, могут разделять некоторые из этих целей, однако для них приоритетом является регулярное получение дивидендов, минимизация остатков на резервных счетах, а также поддержание потенциальной остаточной стоимости проекта после погашения всех долгов.
Многосторонние и двусторонние агентства
Многосторонние и двусторонние агентства имеют аналогичные интересы, однако они вынуждены учитывать политические и правовые ограничения, связанные с финансированием. Каждая организация имеет свой устав и цели, которые определяют ее роль в проекте.
Очевидно, что агентства кредитования экспорта (ECAs) ставят перед собой политическую задачу — стимулирование экспорта, в то время как перед многосторонними (международными) банками стоит цель — предоставление долгосрочных кредитов на приемлемых условиях.
Транзакционные риски
Суть любой схемы проектного финансирования состоит в выявлении всех ключевых рисков, связанных с проектом и распределении этих рисков между сторонами, участвующими в проекте. Без тщательного анализа этих рисков с самого начала у сторон не будет ясного понимания того, какие обязательства они могут принять на себя в связи с проектом и, соответственно, они будут не в состоянии своевременно рассмотреть соответствующие меры по смягчению риска в нужное время.
Если проблемы возникают по ходу реализации проекта, это может привести к серьезным задержкам, крупным расходам и спорам по поводу распределения ответственности. В целом, как правило, конкретный риск должна принимать на себя та сторона, которая в наибольшей степени способна им управлять и его контролировать.
По причине своей сложности, любой проект обладает собственными характеристиками риска, т. е. любому проекту будут свойственны свои виды риска и степень риска. Однако, в целом, существуют определенные области риска, которые следует учитывать в рамках любого проекта, пытаясь выработать методы их смягчения. Ниже мы покажем основные категории рисков.
Предварительная оценка риска
Анализ реализуемости проекта (Feasibility studies)
Анализ реализуемости проекта — это полезный инструмент для описания проекта, целей его спонсоров, его чувствительности к различным рискам, связанным со строительством, вводом в эксплуатацию и операционными рисками. Кроме того, он включает анализ альтернативных вариантов финансирования и возможностей по усилению качества кредита. Он включает оценку потребностей в капитале, возможностей обслуживания долга, прогнозирование доходов от уровня планируемых продаж, анализ производственных издержек, прогноз рынка. Как правило, при рассмотрении альтернативных сценариев учитываются колебания таких переменных как цены на горючее, процентные банковские ставки, обменные курсы и пр.
Этот анализ позволяет спонсору и кредиторам проанализировать потенциал проекта, не заставляя ни одну из сторон подписывать заранее соглашение о вложении финансовых средств в проект, не подтвердивший экономическую состоятельность. Естественно, исследование должно показать, что проект обладает достаточной жизнеспособностью, чтобы покрыть расходы по обслуживанию долга, операционные издержки, обеспечить достаточную доходность собственного капитала, а при необходимости, покрытие непредвиденных расходов. Анализ реализуемости проекта полезен и тем, что может быть использован для юридической, финансовой и технической экспертизы, т. е. для всесторонней оценки жизнеспособности проекта.
Проверка «Due diligence»
Процедура «Due diligence» в рамках проектного финансирования является важным процессом идентификации рисков. Она включает юридические, технические, финансовые аспекты, а также аспекты охраны окружающей среды и нацелена на выявление событий, которые могут привести к полному или частичному провалу проекта. К числу участников, вовлеченных в этот процесс, наряду со спонсорами проекта относятся юристы, строительные компании, консультанты в сфере топлива, консультанты по маркетингу, страхованию, охране окружающей среды, финансовые консультанты. Глубина проводимых работ зависит от имеющегося времени, издержек и типа проекта.
Периоды риска
На рис. 2.1 показано, как происходит рост рисков на выделенных этапах проекта. Кредиторы достаточно уязвимы, если выборки кредитных средств уже сделаны, однако до этапа запуска и эксплуатации нет никакой уверенности, что проект ожидает успех.
Риски этапа строительства и проектирования
На первом этапе риск достигает наивысшего значения — средства начинают перетекать от финансирующих сторон к проектной компании. Пока что проект не генерирует никаких денежных средств, не осуществляются процентные платежи, и во многих случаях заемщику дозволяется «свертывать» («roll up») процентные выплаты или же произвести дополнительные выборки для произведения процентных платежей. Продолжительность этого этапа варьируется от нескольких месяцев (например, при строительстве небольшой платной дороги) до нескольких лет (например, при создании тоннеля под Ла-Маншем). Кредиторы становятся более уязвимыми, поскольку финансовые средства уже выбираются, а доходные денежные потоки пока не появились.
Проектные риски на строительном этапе включают следующие.
Риски начального этапа реализации проекта
На этапе эксплуатации банки стремятся удостовериться в том, что проект функционирует в соответствии с оговоренными затратами и согласованными техническими характеристиками. Этот этап особенно важен, если кредит после завершения строительства переходит в режим «без права регресса» (так называемая конверсия).
Перед тем как заключать кредитное соглашение, потребуется тщательно обдумать и обговорить принципы этой конверсии. При этом важно понимать, что этап ввода в эксплуатацию может длиться много месяцев. Таким образом, техническая оценка проекта включает изучение приемочных испытаний и процедур ввода в эксплуатацию, поскольку они являются важной частью процесса завершения строительства.
Потенциальный конфликт интересов и, следовательно, риск возникает из потребности как можно скорее приступить к коммерческому использованию проекта, с одной стороны, и желания довести проект до состояния долгосрочной жизнеспособности, с другой. Финансовые стимулы «побыстрее разделаться с работой», которые часто возникают ближе к концу строительного этапа, могут побудить спонсора не слишком придираться к результатам испытаний, чтобы поскорее обеспечить денежные потоки от проекта. Именно поэтому кредиторы, как правило, требуют, чтобы инженер, который должен засвидетельствовать, проверить и заверить подписью испытание перед освобождением подрядчика от обязательств, был полностью независимым (впрочем, инженеры, разумеется, могут брать взятки или уступить другим видам давления).
Финансовые риски
Теперь проект функционирует в качестве действующей на постоянной основе компании, генерирующей потоки денежных средств. Если эксплуатация происходит согласно плану, риски кредиторов начнут снижаться, миновав пик, приходящийся на фазу запуска проектного объекта. Заемщик должен быть в состоянии не только выплачивать процентные платежи, но и погашать основную сумму долга. Если финансовые прогнозные расчеты осуществлялись корректно, компания будет способна обслуживать долг. В типичной сделке по проектному финансированию банки обеспечивают страхование, гарантирующее выплаты даже в случае проблем с поступлением выручки от продаж.
Страновые и политические риски
Рассмотрим определение странового риска, предложенное П. Наги (P. Nagy):
Страновой риск — это подверженность убыткам при межгосударственном кредитовании в связи с событиями в определенной стране, которые до известной степени находятся в пределах контроля правительства, однако не подлежат контролю со стороны частного предприятия или индивида.
Политическая стабильность является важной составляющей финансового успеха проектного финансирования межгосударственного уровня.
Юридические риски
Риски, связанные с охраной окружающей среды, регулирующими органами и получением разрешений
Риск рефинансирования
Погашение строительного кредита за счет средств долгосрочного финансирования предполагает, что первый кредит ставится в зависимость от второго посредством механизма «замещения» («takeout»). В связи с этим возникает так называемый риск рефинансирования, поскольку изначально предполагается погашение строительного кредита за счет расширения и привлечения долгосрочного финансирования. Проблему можно решить, структурировав долгосрочный кредит одновременно с заключением соглашения о строительном кредите. Однако это не всегда возможно, поскольку до начала строительства может понадобиться длительный подготовительный период. Кредиторы строительства могут попытаться защитить себя сами, поощряя спонсоров структурировать долгосрочный кредит (например, постепенно повышая процентные ставки, запрашивая дополнительные спонсорские гарантии или же попросту требуя от спонсора замещения кредита, поскольку проектное финансирование, как правило, предполагает, что для организации строительного и долгосрочного финансирования привлекается одна и та же группа кредиторов). Таким образом, риск погашения следует оценивать индивидуально в каждом случае.
Форс-мажор
Ситуация форс-мажора означает, что организация не несет ответственности за нарушения обязательств, вызванные непредвиденными событиями, не подлежащими контролю. Сделки по проектному финансированию особенно подвержены форс-мажорным рискам вследствие сложности сделки, большого количества участников, физического характера строительной деятельности, сопутствующих технических рисков, а также влияния географических расстояний и проблем транспортировки сырья.
Как правило, спонсоры проекта не желают принимать на себя эти риски, а финансирующие организации не захотят добавлять этот риск к уже взятым на себя кредитным рискам. Таким образом, важно отделять риски в сфере ответственности заемщика (технические, строительные) от природных рисков (наводнения, землетрясения, общественные беспорядки, забастовки или изменения в законодательстве). Хотя компании и могут освободить себя от форс-мажорных рисков, это не избавляет их от опасности пережить дефолт, если форс-мажорные обстоятельства окажутся чересчур неблагоприятными.
Непредсказуемость форс-мажорных событий делает смягчение этих рисков трудно выполнимой задачей. Проекты, использующие линейные соотношения в конструкции или организации производства (такие как дороги, трубопроводы, конвейерное производство), как правило, меньше подвержены риску форс-мажорных обстоятельств операционного характера, чем сложные объекты (к примеру, химические фабрики, терминалы отгрузки, нефтеперерабатывающие заводы и атомные электростанции). В связи с этим важно оценить проект с точки зрения этих рисков так, чтобы соотнести структуру и стоимость кредита с характеристиками риска, а также произвести анализ денежных потоков для определения жизнеспособности проекта перед лицом подобных обстоятельств.
Риск ответственности кредитора
Риск ответственности кредитора не всегда напрямую связан с проектом. Тем не менее, кредиторы должны учитывать и этот риск. Один из аспектов этого риска состоит в «чрезмерном контроле» («undue control») проекта со стороны кредитора, проявляющемся в излишних вмешательствах в клиентский бизнес, а также в стремлении брать на себя функции, более свойственные собственнику или менеджеру. Чрезмерный контроль подчас налагает на кредитора ответственность за последствия предпринятых действий в случае, когда заемщик становится неплатежеспособным. Необходимость проводить границу между неприемлемым контролем и осторожным «кредитным мониторингом» особенно важна в контексте проектного финансирования.
Избыточные ограничения, налагаемые на деятельность заемщика, правила отчетности и мониторинга проделанной работы, контроль выплат и счетов к получению, а также требование обеспечить обширное залоговое обеспечение повышают вероятность того, что кредитору придется разделить ответственность за активное управление бизнесом.
С другой стороны, банки в Соединенных Штатах считались ответственными за финансовые последствия отказа от выдачи кредита после подписания кредитных соглашений.
Особое внимание следует уделять ситуации дефолта или изменениям сроков погашения: если кредиторы могут извлечь пользу из ухудшившегося положения заемщика и навязать меры по исправлению положения, то это повлечет за собой наложение на кредитора ответственности за обязательства заемщика, поскольку кредитор будет считаться активным участником текущего управления компании заемщика.
Управление проектными рисками и их смягчение
Риски строительства и выполнения основных работ
Риски эксплуатации
Рис. 2.2. Схема проектного финансирования на основе контракта «take-or-pay»
Рис. 2.3. Схема проектного финансирования на основе контракта об объеме выпуска продукции («through-put contract»)
Финансовые риски
Политические риски
Невозможно смягчить все риски, связанные с конкретным проектом. Одним из способов сократить политический риск является кредитование посредством или при поддержке многосторонних организаций, таких как Всемирный банк, ЕБРР и других региональных банков развития, таких как, например, Африканский банк развития.
Преимущества объясняются тем, что в случае участия в проекте подобных агентств принимающее государство едва ли захочет вступать в конфликт с ними из-за страха потерять ценный источник финансирования. История дефолтов в Мексике и Бразилии в 1980-е годы подкрепляет эту точку зрения — хотя применимость этого опыта спустя 20 лет в иных культурных и географических условиях остается под вопросом.