Что такое самооценка организации

Самооценка организации

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству). Модели самооценки и их преимущества.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

1 Общие положения по самооценке организации. Понятие, цели,

Современные воззрения на менеджмент качества, в концентрированном виде, выраженные в TQM и отраженные в стандартах ИСО серии 9000, определяют самооценку как важнейший инструмент непрерывного улучшения деятельности организации. Самооценку начали применять уже после выхода в 1987 г. первой версии стандартов ИСО 9000. Масштабы деятельности по самооценке увеличились в связи с массовым внедрением систем менеджмента качества по стандартам ИСО 9000 версии 2000 г. и проведением различных конкурсов на соискание премий по качеству. Согласно ГОСТ Р ИСО 9004-2001 «Система Менеджмента Качества. Рекомендации по улучшению деятельности»:

Самооценка — это всестороннее оценивание, итогом которого является мнение или суждение о результативности и эффективности организации и уровне зрелости системы менеджмента качества. Из ГОСТ Р ИСО 9000-2001 СМК «Система Менеджмента Качества. Основные положения и словарь»:

Самооценка организации является всесторонним и систематическим анализом деятельности организации и результатов по отношению к системе менеджмента качества или модели совершенства (модели премии по качеству).

Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени развития системы менеджмента качества. Она может также помочь определить организации области, нуждающиеся в улучшении, и приоритеты.

Цель самооценки заключается в предоставлении организации рекомендаций, основанных на фактах, касающихся областей применения ресурсов для улучшения ее деятельности.

Самооценка может быть полезной при измерении достижений в сравнении с целями, а также для повторной оценки постоянного соответствия этим целям. В настоящее время существует много моделей самооценки организаций по критериям системы менеджмента качества. Наиболее широко признаваемыми и применяемыми моделями являются модели национальных и региональных премий по качеству, считающиеся также моделями совершенства организаций.

Модели премий по качеству, а также другие модели самооценки имеют широкий диапазон детальных критериев по оценке деятельности систем менеджмента. Метод самооценки обеспечивает простой и легкий в применении способ установления уровня развития (зрелости) системы менеджмента качества организации и определения основных областей для улучшения.

2 Преимущества проведения самооценки организации

Международная практика показала, что проведение самооценки дает организации такие преимущества, как:

* использование при оценке своей деятельности и ее результатов единого комплекса критериев, который нашел широкое применение во многих странах;

* систематический подход к совершенствованию деятельности;

* получение объективных оценок, основанных на фактах, а не на личном восприятии отдельных работников или руководителей;

* обучение персонала применению принципов всеобщего (тотального) управления качеством;

* внедрение различных инициатив и передовых методов управления качеством в повседневную деятельность организации;

* выявление и анализ процессов, в которые можно ввести улучшения;

* определение глубины изменений, происшедших с момента проведения предыдущей самооценки;

* возможность распространения передового опыта лучших подразделений организации или других организаций;

* возможность признания и стимулирования посредством премирования достижений подразделений и работников:

* возможность сравнения с лучшими результатами, достигнутыми как в данной организации, так и в других.

3.1 Модель самооценки в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9004-2001

Особенности метода самооценки по ГОСТ Р ИСО 9004 таковы, что он может:

— применяться ко всей системе менеджмента качества или ее части, или к любому процессу;

— применяться к организации в целом или ее части;

— быть быстро осуществлен внутренними средствами;

— быть осуществлен многопрофильной группой или одним работником организации при поддержке высшего руководства;

— сформировать входные данные для более всестороннего процесса самооценки системы менеджмента;

— определить и облегчить расстановку приоритетов возможностей для улучшения;

— способствовать развитию системы менеджмента качества в направлении уровня мирового класса.

Метод оценки, изложенный в стандарте ИСО 9004:2000, предназначен для оценивания уровней развития системы менеджмента качества по каждому основному разделу стандарта (посредством балльной шкалы от 1 до 5):

В стандарте ГОСТ Р ИСО 9004 приведены типичные вопросы для самооценки в соответствии с разделами стандарта. Каждой организации предлагается разработать свой список вопросов, которые соответствуют ее потребностям.

3.2 Самооценка на основе премий по качеству

Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.

Наиболее известные и авторитетные модели наград за качество:

Каждая из моделей имеет свои особенности, критерии оценки и значимость.

Европейский фонд менеджмента качества (EFQM) был создан с целью пропаганды передовых технологий менеджмента в Европе. Эта организация ежегодно

присуждает премии по качеству на основе соответствия системы менеджмента

«Модели Совершенства», разработанной ведущими специалистами стран Европы.

«Модель совершенства» близка к ISO 9004:2000, но менее детальна.

В основе этой методологии лежит совокупность следующих принципов:

* ориентация на результат,

* ориентация на потребителя,

* лидерство и постоянство целей,

* управление процессами и данными,

* развитие и вовлечение персонала,

* постоянное изучение передового опыта, нововведения и улучшения,

При разработке критериев модели рассмотрен опыт всех ранее созданных премий по качеству и проанализированы их сильные и слабые стороны. В результате были сформированы 9 критериев, которые сгруппированы в два класса: критерии возможностей и критерии результатов. В свою очередь каждый из критериев разделяется на несколько субкритериев (показателей). Структура первого варианта модели Европейской премии по качеству показана на рисунке 1. Здесь представлены также весовые коэффициенты каждого критерия и их краткое содержание.

Премия Российского правительства по качеству также основана на этой модели. EFQM предлагает простой способ самооценки, позволяющий определить, в какой точке на пути к совершенству находится организация.

Модель является ключом в четырех направлениях:

1.Как структура, которую организации могут использовать в помощь для развития их видения и целей на будущее материальным и измеримым способами.

2.Как структура, которую организации могут использовать в помощь для идентификации и понимания системного характера их бизнеса, его ключевых связей, причин и влияния его отношений с заинтересованными сторонами на ключевой результат.

3.Как основа Европейской Премии Качества, процесса, который позволяет Европе признавать ее самые успешные организации, продвигать их как образцы Совершенства для других и учиться у них.

4.Как диагностический инструмент оценки текущего состояния здоровья организации. С помощью этого процесса организация значительно лучше способна сбалансировать свои приоритеты, распределить ресурсы и разработать реалистичные бизнес-планы. Это четвертое, диагностическое использование, известно как Самооценка.

Процесс Самооценки позволяет организации четко определить ее сильные стороны и области, в которых могут быть произведены улучшения, и достичь высоких результатов в организованных действиях по совершенствованию.

Введение процесса Самооценки показало, что она предоставляет много выгод,

* Определяет прогресс, связанный с Моделью Делового Совершенства.

* Создает прочную основу для решений стратегического характера и выделяет приоритеты будущей деятельности по улучшениям.

* Дает сотрудникам и группам в организации энергию быть лучшими.

* Упрочняет четкие связи между усилиями и результатами бизнеса.

* Составляет основу для успешного бенчмаркинга.

При этом Модель может использоваться в трех связанных по возрастанию аспектах:

Рис. 1. Критерии модели Делового совершенства

В основе Модели лежит логика RADAR.

RADAR состоит из четырех элементов и их критериев:

* Результаты (Results): тенденции, цели, сравнения, причины, охват.

* Подход (Approach): рациональный, интегрированный.

* Развертывание (Deployment): осуществленность, систематичность.

* Оценка и Обзор (Assessment and Review): измерение, изучение, улучшение.

* Оценка организации в соответствии с Моделью.

* Базируется на самооценке организации.

* Оценка осуществляется распределением очков.

* Шкала оценки берется из карты RADAR.

Логика RADAR подразумевает, что организации необходимо следующее:

* Определение Результатов, к которым она стремится, как части процесса создания ее политики и стратегии. Эти результаты охватывают работу организации, материально и оперативно, а также с точки зрения восприятия ее заинтересованными сторонами.

* Планирование и развитие набора рациональных и интегрированных Подходов, которыми достигаются требуемые результаты в настоящем и в будущем.

* Систематическое Развертывание подходов, гарантирующее полное выполнение.

* Оценка и Обзор подходов, основанных на контроле и анализе достигнутых результатов и текущих действиях по изучению ситуации. Основываясь на этом, определяют, расставляют приоритеты, планируют и осуществляют усовершенствования, где необходимо.

Результаты. Определяют достижения организации.

Подход. Определяет, что организация планирует делать, и по каким причинам.

Развертывание. Определяет степень, в которой организация использует подход, и что это дает.

Оценка и Обзор. Определяет, что организация делает для оценки и обзора подхода и его развертывания.

3.2.3 Модель премии правительства Российской Федерации в

Российская Модель премий по аналогии с Европейской также включает две группы критериев:

1. Первая группа критериев характеризует, как организация добивается результатов в области качества, что делается для этого («возможности»).

2. Вторая группа критериев характеризует, что достигнуто («результаты»).

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества изображена на рисунке 2. Цифры у каждого критерия показывают максимальное число баллов, которое может получить организация по этому критерию, и какой процент это составляет от общей суммы баллов. Рассмотрим подробнее содержание составляющих каждого критерия модели.

Рис.2 Модель премии правительства Российской Федерации в области качества

Далее приведен пример квалиметрической шкалы «уровней совершенства» составляющих модели совершенства деятельности (образовательное учреждение).

КРИТЕРИЙ 1: ЛИДИРУЮЩАЯ РОЛЬ РУКОВОДСТВА

Как руководители организации всех уровней определяют ее предназначение,

вырабатывают стратегию развития и способствуют их реализации; как они формируют ценности, необходимые для достижения долгосрочного успеха, и внедряют их с помощью соответствующих мероприятий и личного примера; на сколько они вовлечены в деятельность, обеспечивающую развитие и внедрение системы менеджмента организации.

КРИТЕРИЙ 2: ПОЛИТИКА И СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В ОБЛАСТИ КАЧЕСТВА

Как организация реализует свои предназначение и стратегию развития посредством ориентации на потребности заинтересованных сторон, разработку политики, планов, целей и процессов.

КРИТЕРИЙ 3: ПЕРСОНАЛ

Как организация управляет персоналом, развивает и использует его знания и потенциал на индивидуальном уровне, на уровне групп и всей организации; как она планирует виды деятельности в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

КРИТЕРИЙ 4: ПАРТНЕРСТВО И РЕСУРСЫ

Как организация планирует внутренние ресурсы и свои взаимоотношения с внешними партнерами и как управляет ими в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также в целях эффективной реализации своих процессов.

КРИТЕРИЙ 5: ПРОЦЕССЫ, ОСУЩЕСТВЛЯЕМЫЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Как организация проектирует процессы, осуществляет менеджмент процессов и совершенствует их в целях претворения в жизнь политики и стратегии, а также полного удовлетворения и создания ценности для своих потребителей и других заинтересованных сторон.

КРИТЕРИЙ 6: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ И УСЛУГ

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов внешних потребителей.

КРИТЕРИЙ 7: УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения своего персонала.

КРИТЕРИЙ 8: ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОБЩЕСТВО

Результаты, которых добилась организация в отношении удовлетворения интересов общества на местном, национальном и мировом уровнях.

КРИТЕРИЙ 9: РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Результаты, которых добилась организация в отношении запланированных целей в работе.

3.2.4 Японская премия по качеству им. Э. Деминга

Рис. 3. Структура модели премии им. Э. Деминга

3.2.5 Национальная премия США по качеству им. М. Болдриджа

Премии по качеству призваны, в первую очередь, стимулировать стремление к лидерству, основанному на внедрении принципов TQM. Кроме того, они предоставляют возможность проведения самооценки для определения целей по совершенствованию деятельности предприятия.

Премия им. М. Болдриджа должна содействовать повышению значимости качества в деятельности американских предприятий. С 1988 г эта награда присуждается тем предприятиям, которые могут подтвердить значительное повышение качества.

Рис. 4. Структура модели премии им. М. Болдриджа

Критерий «Лидерство» в рамках модели рассматривается как движущая сила, направленная на достижение успеха предприятия в развитии значения качества и его внедрения.

Критерий «Информация и анализ» связан с эффективностью организации сбора и анализа данных как основы для улучшения качества рамках всей компании.

Критерий «Стратегическое планирование» связан с деятельностью компании по преобразованию требований потребителя к качеству в краткосрочное и долговременное планирование целей предприятия.

Критерий «Управление и развитие персонала» отражает работу высшего руководства, результаты этой работы оцениваются по таким показателям, как планирование развития сотрудника, инновации в деятельность, переподготовка, тренинг и развитие сотрудников, а также забота о благосостоянии сотрудников.

В рамках критерия «Управление процессом» рассматривается активизация деятельности по менеджменту процессов проектирования услуг или продукции, производственных процессов, процессов послепродажного обслуживания и т. д.

Критерий «Деловые результаты» подтверждает прогресс предприятия, основанный на активном внедрении принципов менеджмента качества.

Критерии «Ориентация на рынок и удовлетворенность потребителей» рассматриваются как основополагающая цель предприятия.

3.3 Бизнес-модель для проведения самооценки Тито Конти

Рис. 5. Общий вид модели Тито Конти

Разработанный Тито Конти подход самооценки организации предназначен для:

* выявления слабых и сильных сторон деятельности компании относительно поставленных задач;

* планирования необходимых улучшений и нововведений в соответствии с возможностями компании;

* использования полученных оценок в процессах стратегического и оперативного планирования.

4 Общая схема процедуры самооценки

Результатом самооценки является целенаправленное планирование мероприятий, строгое выполнение которых приводит к достижению реального прогресса.

Объекты самооценки: самооценка может осуществляться для всей компании, для некоторого направления деятельности компании, для одного из подразделений компании.

В конечном счете, непосредственная реализация процедуры самооценки будет зависеть от общей культуры компании и от ее организационной структуры. В настоящее время в Европе широко применяются несколько различных методов самооценки.

По итогам самооценки осуществляется планирование необходимых мероприятий и их последующее выполнение. Сразу же после проведения самооценки могут возникнуть следующие вопросы:

1. Какие из установленных сильных сторон компании необходимо поддерживать в дальнейшем для достижения максимального эффекта?

2. Какие из установленных сильных сторон компании необходимо развивать дополнительно?

3. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы не станем развивать дальше, так как они не являются важнейшими с точки зрения нашего бизнеса?

4. Какие из областей деятельности, требующих дальнейшего развития, мы действительно намерены развивать, как задачи первостепенной важности?

5. Как мы собираемся контролировать прогресс, достигаемый в результате осуществляемых мероприятий?

Ниже представлена блок-схема процедуры самооценки, демонстрирующая основные этапы процедуры и некоторые проблемы, на которые следует обратить внимание (рис. 6).

Рис. 6. Основные этапы самооценки

5 Методы проведения самооценки в организации

Существуют следующие методы проведения самооценки:

1. Метод моделирования конкурса

Метод моделирования конкурса предполагает подготовку полномасштабного текстового документа объемом до 75 страниц на основании выбранной модели управления качеством. Использование данного метода требует наличия команды опытных экспертов.

2. Метод формуляров

3. Метод матричных диаграмм

Метод матричных диаграмм предполагает заполнение специальной матрицы, в которой приводятся результаты, достигнутые компанией с точки зрения критериев выбранной модели управления качеством. За каждый результат начисляется определенное количество баллов, обычно по шкале от 0 до 10.

4. Метод рабочей встречи

Основное преимущество метода рабочей встречи заключается в том, что он требует активного участия руководителей подразделения, осуществляющего самооценку. Руководители отвечают за сбор и предоставление данных. Собранная информация является отправной точкой для принятия согласованного решения.

5. Метод анкетирования

Использование опросных листов или анкет является еще одним способом самооценки. Метод анкетирования является одним из наименее ресурсоемких, и при наличии разработанного и проверенного опросника самооценка может быть осуществлена довольно быстро. Этот метод очень удобен для определения мнений сотрудников компании.

6. Метод равного участия

Этот метод сравним с методом моделирования конкурса с точки зрения полноты предоставляемой информации, затрат времени и ресурсов. Его отличительной особенностью является то обстоятельство, что он обеспечивает подразделению, осуществляющему самооценку, абсолютную свободу в подготовке документов, на основании которых осуществляется анализ. В одном из крайних случаев это может быть просто пакет документов, отчетов, графиков и т. д., а в другом нечто напоминающее заявку на участие в конкурсе на присуждение Европейской Премии Качества.

Подобные документы

Совершенствование деятельности организаций различных отраслей. Международные модели самооценки деятельности организации. Европейский фонд менеджмента качества. Развитие системы менеджмента качества организации в направлении уровня мирового класса.

реферат [29,2 K], добавлен 08.01.2013

Предпосылки и история создания модели делового совершенства Европейской премии по качеству «Business Excellence»; фундаментальные концепции и уровни совершенства. Сравнительная характеристика качества продукции одного вида по группам показателей качества.

курсовая работа [1,6 M], добавлен 22.06.2013

Понятия и показатели качества и конкурентоспособности. Государственные и международные стандарты и системы качества. Национальные премии по качеству. Модели и критерии премий качества. Самооценка и бенчмаркинг (эталонное сопоставление) на базе премий.

контрольная работа [90,0 K], добавлен 11.03.2011

Ознакомление с научными основами американского и западноевропейского менеджмента организации. Рассмотрение особенностей школы «научного менеджмента», «человеческих отношений» и социотехнических систем. Организация деятельности компаний в японской модели.

реферат [76,3 K], добавлен 18.09.2015

Самооценка организации и ее цель. Потенциальные причины дефектов и их выявление с помощью диаграммы Исикавы. Формирование резервов повышения качества. Применение бенчмаркинга на примере предприятия ООО «Диабаз-Ангарск» и разработка стратегии развития.

курсовая работа [51,9 K], добавлен 04.06.2011

Теоретические положения компетентностного подхода в управлении персоналом. Этапы разработки и формирования модели компетенции. Краткая характеристика компании и персонала организации «Canon». Проверка валидности разработанной модели с целью ее оценки.

курсовая работа [273,2 K], добавлен 27.11.2014

Оценка действующей модели организации финансового менеджмента и информационного обеспечения управления финансами на сельскохозяйственном предприятии Сибири ОАО «Белореченское. Модели операционного, стратегического и операционно-тактического менеджмента.

курсовая работа [59,3 K], добавлен 16.10.2014

Источник

САМООЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование эффективной и качественной организации невозможно без измерения и анализа. Самооценка организации подразумевает анализ способности организации решать свои основные задачи и достигать своих целей, выявлять слабые места в процессах и системных факторах, влияющих на развитие организации, и устранять их [1,4,5,7,11].

Самооценка эволюционировала из оценки и контроля, широко используемых в менеджменте организации. Развитие шло от наказания к поддержке творчества и новаторства. Начиналось с фиксации проблем и ошибок в системе и у работников, а закончилось поиском путей совершенствования [9].

1.1 МОДЕЛЬ САМООЦЕНКИ

Самооценка должна проводиться по эффективной модели, которая должна обладать высоким диагностическим потенциалом и помогать организации выявлять слабые и сильные стороны своего бизнеса, планировать улучшения через анализ достигнутых результатов в соответствии с миссией, с целями. Такая модель должна охватывать формальную структуру организации, определять методы работы, методы и стиль менеджмента, позволяющие организации функционировать как социальный организм, коллектив людей, объединенных общими целями. Взаимоотношения между людьми, организационными подсистемами и процессами организации имеют одинаково важное значение для модели. Она должна отражать взгляд на организацию как на динамическую социально-техническую систему, взаимодействующую со средой, в которой она работает [11].

В качестве моделей для самооценки широко применяются модели национальных премий по качеству [4,5]. Такой подход используется в разных странах и организациях любой сферы деятельности. Критерии национальных премий отражают факторы, которые позволяют действительно объективно оценить возможности организации и результаты в бизнесе. Самооценка формирует хорошую основу для совершенствования деятельности организации по всем направлениям и во всех подразделениях. Сопоставление достижений организации с критериями премий по качеству дает следующие:

— формулируется единая цель для организации;

— выявляются приоритеты для совершенствования деятельности;

— появляется мощный катализатор совершенствования качества;

— организация получает обоснованные аргументы для представления своих возможностей во внешнем мире;

— происходит ускоренное обучение и профессиональное развитие персонала.

В последнее время происходит совершенствование национальных премий и сближение моделей премий [5,8]. К основным чертам, объединяющим модели различных премий в области качества, относятся:

2. Балльная оценка участников конкурса на соискание премий по заранее установленным критериям.

3. Наличие двух групп критериев в модели премии.

4. Гибкий характер метода оценки.

5. Примерно одинаковая процедура организации и проведения конкурсов на соискание премий в области качества.

Госстандарт России совместно с общественностью разработал модель и систему критериев премии в области качества для России. При определении критериев разработчики, используя международный опыт, накопленный в этой области, ориентировались, прежде всего, на Европейскую премию по качеству. Постановлением Правительства РФ от 12 апреля 1996 года № 423 была учреждена премия Правительства Российской Федерации в области качества. В Положении о премиях говорится, что «премии Правительства Российской Федерации в области качества присуждаются ежегодно на конкурсной основе за достижение организацией значительных результатов в области качества продукции и услуг, обеспечение их безопасности, а также за внедрение организацией высокоэффективных методов управления качеством» [5].

Премия Правительства РФ в области качества позволяет частично исключить субъективный фактор самооценки путем сопоставления с результатами других организаций. Критерии премии позволяют любой организации наметить направления своего развития для достижения большей эффективности, уровня качества и конкурентоспособности. Поэтому премия Правительства РФ выполняет не столько функцию стимулирования и поощрения, сколько ориентирования в поиске возможностей совершенствования деятельности организации.

Модель премии Правительства Российской Федерации в области качества приведена на рис. 1.1. Основой модели является прототип образцовой организации, вне зависимости от ее размера, форм собственности и вида деятельности.

В основу модели заложены принципы Всеобщего Менеджмента Качества:

— ориентация на потребителя;

— лидерство руководства и последовательность в достижении целей;

— менеджмент на основе понимания процессов и фактов;

— познавательная непрерывная деятельность и инновации;

— взаимодействие с обществом;

— ориентация на результаты.

	Персонал 120 баллов (12 %)	Удовлетворенность персонала 90 баллов (9 %)
Лидирующая роль руководства 100 баллов (10 %)	Политика и стратегия организации в области качества 100 баллов (10 %)	Процессы, осуществляемые организацией 130 баллов (13 %)	Удовлетворенность потребителей качеством продукции (услуг) 180 баллов (18 %)	Результаты работы организации 120 баллов (12 %)
Партнерство и ресурсы 100 баллов (10 %)	Влияние организации на общество 60 баллов (6 %)

Рис. 1.1. Модель премии Правительства Российской Федерации

в области качества.

Удовлетворение потребителей, удовлетворенность персонала и влияние организации на общество достигаются лидирующей ролью руководства, управляющего стратегией и политикой, персоналом, ресурсами, процессами, осуществляемыми организацией, и ведущего, в конечном счете, к высоким результатам в бизнесе. Организация оценивается по двум блокам критериев:

— показатели блока «Результаты» отражают то, что организация достигла;

— показатели блока «Возможности» оценивают то, как эти результаты были достигнуты.

Модель предполагает, что процессы, осуществляемые организацией, являются методом, посредством которого организация, руководители-лидеры объединяют и реализуют таланты своих сотрудников для получения результатов.

Участие организаций в конкурсе добровольное. Ограничение на участие в конкурсе распространяется только на производство вооружений, военной и специальной техники, а также организаций, в отношении которых принято решение о банкротстве. Лауреаты выявляются на конкурсной основе, путем определения лучших организаций из числа конкурсантов на основе экспертных балльных оценок.

Требования, предъявляемые к кандидатам в лауреаты конкурса, из года в год растут. Максимальная сумма баллов, которую организации могут получить, составляет 1000 баллов. Оценки дипломантов и лауреатов конкурса как в России, так и в Европе находятся в пределах 750 баллов.

Разработку, ежегодную актуализацию и издание методических материалов по проведению конкурса осуществляет Всероссийский научно-исследовательский институт стандартизации (ВНИИС) (http://www.vniis.ru).

Даже не участвуя в конкурсе, организация может получить пользу от применения критериев премии, отражающих самые современные подходы к управлению качеством и совершенствованию работы организации, для самооценки своей деятельности.

1.2. МЕТОДИКА САМООЦЕНКИ

Существует большое количество практических методов самооценки, из числа используемых в Европе можно выделить четыре:

— разработка самоотчета для представления на конкурс с последующим получением оценки отчета экспертами («обратного отчета»);

— самостоятельная разработка предприятием «обратного отчета» (без написания самоотчета).

Европейский Фонд Управления Качеством (EFQM (www. efqm.com)) рекомендует предприятиям начинать опыты по самооценке с опроса руководителей, продолжать анкетированием персонала, а затем приступать к разработке «обратного отчета» и после этого самоотчета, с последующим участием в конкурсе на премию. Способы проведения самооценки зависят не столько от размеров предприятий, сколько от специфики их деятельности, и в большей степени от уровня зрелости системы управления этим предприятием [5,8,9].

EFQM не рекомендует «сталкивать лбами» руководство и персонал в процессе самооценки, что грозит конфликтами, осложнением климата в коллективе, нереальными оценками. Он рекомендует открыто информировать всех сотрудников предприятия о результатах любых самооценок.

Завышение или занижение оценки зависят от занимаемой сотрудником должности и характера его деятельности. Субъективный фактор в системе самооценки присутствует и сильно зависит от того, кто проводит самооценку: сами работники; целевая группа, созданная из сотрудников организации; независимая экспертная группа. Наиболее высокий балл оценки получается при инспектировании самими работниками. Самый низкий балл дает оценка на основе независимой экспертизы документов.

Руководство организаций также отдает предпочтение результатам целевых групп, видя в этом следующие преимущества:

— всесторонняя оценка и подробный отчет для организации могут быть завершены в наиболее короткий срок;

— возникающие у руководства организации вопросы получают исчерпывающее разъяснение со стороны членов целевой группы;

— работники организации вовлекаются непосредственно в работу по анализу, выработке рекомендаций и разработке планов мероприятий.

Уровни развития деятельности

1. первый сектор – до 10% оценки, результат не представлен или информация носит случайный характер ( =0,1); 2. второй сектор – до35% оценки, результаты представлены для некоторых областей ( =0,35); 3. третий сектор – до 60% оценки, результаты представлены для многих областей ( =0,60); 4. четвертый сектор – до85% оценки, результаты представлены для большинства областей ( =0,85); 5. пятый сектор – до 100% оценки, результаты во всех областях ( =1).

Расчет баллов по блоку «Результат» производится по формуле:

,

где: — общий балл по блоку «Результат»;

— максимальный балл по составляющему критерия;

— коэффициент сектора составляющего критерия.

Характеристика уровней развития деятельностей представлена в таблице 1.2 [3,9].

Характеристика уровней развития деятельности

Оценка по группе критериев «возможности» проводится по трем элементам: совершенство подхода; полнота подхода; оценка и пересмотр подхода.

Оценка по группе критериев «результат» проводится по значениям достигнутых показателей, т.е. по достижениями по полноте охвата этими показателями различных направлений деятельности организации [3].

Необходимо учитывать, что хорошие результаты, получаемые на предварительной стадии самооценки, не всегда свидетельствуют о положительных тенденциях, да и желание приукрасить достижения также может присутствовать. Чтобы выявить эти факты, предлагается графический способ представления результатов самооценки в баллах на первой стадии (рис 1.2) [9]. Откладывая по осям баллы блоков «Возможности» и «Результат», окончательный показатель самооценки может попасть в одно из трех полей.

Рис.1.2. Графическое представление результатов первой стадии самооценки.

Первая область на рис.1.2 показывает сбалансированность результата с возможностью. Это означает, что достигнутый результат в полной мере определяется возможностями. Руководство полностью использует имеющиеся у организации возможности и достигнутый результат не является случайным или полученным в результате внешних факторов. Стратегия развития организации правильна и необходимо двигаться в том же направлении, максимально эффективно используя свои возможности.

Вторая область на рис.1.2 показывает результат, превосходящий возможности организации. Это может говорить о случайном результате, полученным без усилий со стороны организации. Например, в результате сложившихся внешних условий, иногда случайных. Это также может быть сознательное завышение результата при проведении самооценки работниками организации, или занижение своих возможностей. В любом случае руководству необходимо разбираться, почему получен такой результат, и если это не влияние случайного внешнего фактора, необходима серьезная работа с коллективом организации.

Третья область на рис.1.2 говорит о том, что организация не использует имеющихся возможностей. Так же, как и во втором случае, это может быть вызвано сознательным занижением результатов или чрезмерным преувеличением своих возможностей. Низкий результат может определяться и стечением внешних обстоятельств.

Вторая и третья области требуют от руководства тщательного анализа, почему так разнятся результат и возможности. Желательно провести сравнение результатов самопроверки по различным процессам организации, особенно обратив внимание на ключевые процессы организации.

Самооценка проводится по анкете, приведенной в Приложении и на сайте http://www.lib.vsu.ru. Она ориентирована на опрос руководителей малых предприятий, чтобы повысить доступность для студентов.

КРОСС-ДИАГНОСТИКА

Главным элементом самооценки является кросс-диагностика, проводимая на втором этапе, позволяющая выявить коренные причины проблем на конкретном уровне с определением ответственности исполнителей (сотрудники, наделенные полномочиями, несут ответственность за исправление и улучшение того, что они делают). Кросс-диагностика является главным отличием самооценки от методики, применяемой при оценках претендентов на национальные премии по качеству. Конечно, в процессе кросс-диагностики невозможно проследить корни абсолютно всех возникающих проблем. Поэтому в самооценке организации рассматривают самые критические и сложные проблемы, требующие неотложного решения.

2.1. МЕТОДИКА КРОСС-ДИАГНОСТИКИ

Методология диагностической самооценки должна гарантировать возможность диагностики и надежность результатов самооценки. Диагностический подход начинается с блока «результат», затем рассматриваются процессы, приводящие к этим результатам, а после этого изучаются системные факторы блока «возможности» – области, в которой обычно находятся коренные причины неэффективной деятельности [11].

Поскольку целью диагностики является установление коренных причин проблем на конкретном уровне с определением ответственности исполнителей, диагностический процесс развивается, пока не будет найдена коренная причина, вплоть до того уровня полномочий, во власти которого эту причину возможно устранить. Если проблема принадлежит рассматриваемому процессу, диагностический процесс не достигает системных факторов. Причины, систематически повторяющиеся при анализе процессов, необходимо проанализировать отдельно. Анализ процессов должен заканчиваться списком проблем, корни которых еще не найдены (причины таких проблем часто связаны с системными факторами) [2,3,11].

Результатом диагностической самооценки должны быть рекомендации по совершенствованию деятельности организации. Приоритетных направлений для совершенствования рекомендуется выделить три или четыре. Составляются реальные, детальные планы действий, обеспеченные ресурсами, которые получат поддержку руководства и будут выполнены в кратчайшие сроки [3].

В кросс-диагностике следует использовать инструментальные средства, рассмотренные ниже. Каждое из них используется на различных стадиях кросс-диагностики. Эти же инструментальные средства следует использовать в циклах непрерывного совершенствовании деятельности организации [3,4,6,10,14,15,16]. Дать универсальные рекомендации на все случаи использования инструментальных средств невозможно, каждая организация должна подходить к этому процессу творчески, в зависимости от целей и задач самооценки.

Дата добавления: 2016-04-02 ; просмотров: 4833 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ

Источник