Что такое ситуационное управление по отклонению

Ситуационный контроллинг: работа с отклонениями

Ситуационный контроллинг: работа с отклонениями

доцент Московского авиационного института (Государственного технического ун-та), к.э.н

Цель ситуационного контроллинга — обоснование причин отклонений и совместно с менеджментом предприятия выработка корректирующих действий. Но анализ выявленных отклонений не может быть тотальным. Это нецелесообразно, поскольку процесс анализа отклонений может быть трудоемким, длительным по времени и затратным. Поэтому необходимо анализировать только существенные отклонения, критерии по которым устанавливает предприятие самостоятельно.

Таким образом, объектом ситуационного контроллинга являются релевантные отклонения, выданные как внутренними, так и внешними факторами, ставящие под сомнение достижение оперативных и стратегических целей предприятия. В этом и состоит отличие ситуационного контроллинга от стратегического и оперативного.

Факторный анализ

Анализ отклонений — основной инструмент оценки деятельности предприятия. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Анализ отклонений и, в первую очередь, экономический анализ — это, прежде всего, факторный анализ Его цель — определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений.

Так, например, отклонения по затратам на производство продукции являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода ресурсов на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно.

Это можно объяснить следующим:

Для эффективного оперативного управления необходимо:

Для этого на практике используют метод цепных подстановок.

Метод цепных подстановок

Метод цепных подстановок дает следующие формулы отклонений фактических переменных затрат от плановых:

О (объем) = (Qф — Qп) х Нп х Цп,

О (цена) = Оф х (Цф — Цп) х Нп,

О (норма) = Оф х Цф х (Нф — Нп),

Подстановка начинается с количественных факторов (объем) и заканчивается качественными (нормы и цены). Поскольку отклонения, вызванные совокупным влиянием факторов, при этом будут отнесены на счет качественных факторов, такой порядок подстановки увеличивает значимость качественных факторов.

Распределение отклонений между факторами можно представить в графическом виде (рис.).

Рис. Распределение отклонений между факторами

На основе расчета по методу цепных подстановок можно выявить виновников отклонений: например, начальник цеха фабрики отвечает за потери, вызванные отклонением фактического расхода ресурсов от нормы, но не несет ответственности за потери, вызванные удорожанием материалов.

Для постоянных затрат рассчитывают отклонение по общей сумме, причем каждый руководитель отвечает за ту часть постоянных расходов, на которую он реально может воздействовать:

Опз = Зф — Зп,

Отклонения по объему производства можно разбить на две большие группы: отклонения по мощности и по эффективности.

Отклонение по мощности:

Ом = (Сф — Сп) х Фп,

Отклонение по фондоотдаче:

О = Сф х (Фф — Фп).

Пример.

Предприятие, специализирующееся на производстве мебели, планировало выпустить и реализовать за месяц 100 шкафов по цене 100 тыс. руб. каждый (табл. 1). При этом, выручка должна была составить 10 млн руб.

Таблица 1. Нормы расхода основных материалов на изготовление одного шкафа и плановые цены на материалы

Фактически предприятие произвело и реализовало 90 шкафов по плановым ценам. Фактическая выручка составила 9 000 000 руб. (90 х 100 000) (табл. 2)

Таблица 2. Фактический расход материалов на производство

Расчет отклонений

Рассчитаем значения отклонений, вызванных различными факторами.

Отклонения по переменным затратам составили (-567 500 руб.):

Отклонение по постоянным затратам (—200 000 руб. = 1 800 000 — 2 000 000)

Отклонение по прибыли (—232 500 руб. = 967 500 — 1 200 000).

Для контроля и анализа отклонений необходимо разработать классификатор (табл. 3) возможных причин и возможных виновников отклонений. Каждому отклонению присваивается пятизначный код; первые три цифры — код ответственного за проставление шифра причины, последние две цифры — код виновника отклонений

Таблица 3. Пример классификатора причин отклонений

Выявленные причины отклонения

Центр ответственности, определяющий причины отклонения

Код центра ответственности

Центр ответственности — виновник отклонения

Код центра ответственности — виновника

Коды отклонений проставляются в дополнительных лимитно-заборных картах. Таким образом, появляется возможность контроля причин отклонений в момент их возникновения.

Задача контроллера — разъяснить менеджеру экономический смысл результатов сравнения плановых и фактических величин и оказать содействие ему в выработке корректирующих действий.

Источник

Замечание. Управление по отклонению

Управление по отклонению

Управление по возмущающему воздействию

В системе управления по возмущающему воздействию (см. рис. 4, б) кроме информации о цели управления используется информация о возмущающих воздействиях. Одна из задач управляющего устройства при этом заключается в формировании такого управляющего воздействия, которое компенсировало бы влияние на объект управления измеренного возмущающего воздействия. Поэтому принцип управления по возмущающему воздействию называют также принципом компенсации.

Что характерно для управления по возмущающему воздействию?

1. Это разомкнутое управление (управление без обратной связи), что означает отсутствие информации об управляемом параметре (температуре реакционной смеси в реакторе).

2. Необходимо точно и верно выбрать канал, по которому может проявиться главное возмущающее воздействие.

3. Этот принцип нельзя использовать в системах управления нейтральными и неустойчивыми объектами.

Достоинства такого принципа управления:

а) быстродействие, так как возмущающее воздействие может быть скомпенсировано до появления рассогласования между текущим значением регулируемого параметра и его заданным значением;

б) возможность (теоретическая) полной компенсации выбранного возмущающего воздействия;

в) отсутствие проблем, связанных с устойчивостью.

а) учитываются не все возмущающие воздействия, а только одно, тем самым не обеспечивается высокая точность управления (особенно это проявляется при наличии неконтролируемых возмущающих воздействий);

б) не контролируется результат управляющего воздействия;

в) необходима надежная информация о функциональной взаимосвязи между расходом, степенью открытия клапана и регулируемого параметра, которая, как правило, не линейна, не всегда точно известна и может изменяться в процессе функционирования аппарата.

В системе управления по отклонению используется информация о цели управления и отклонении текущего значения управляемого параметра от заданного значения (см. рис. 4, в).

Принцип управления по отклонению иногда называют принципом Ползунова—Уатта, а принцип управления по возмущающему воздействию — принципом Понселе.

Управление по отклонению осуществляется на основе информации о состоянии объекта управления. Взаимодействие между ОУ и УУ осуществляется как по цепи прямой связи — от УУ к ОУ, так и по цепи обратной связи — от ОУ к УУ (см. рис. 5, б). Информация при этом передается по замкнутому контуру (контуру регулирования), поэтому управление по отклонению называют замкнутым или управлением с обратной связью. Наличие обратной связи приводит к созданию своеобразной системы управления, по сути своей представляющей фильтр, который должен точно передавать управляющее воздействие (подчиняться в основном управляющему воздействию) и подавлять возмущающие воздействия.

Системы управления с обратной связью более широко применяются в химической технологии, чем системы управления по возмущающему воздействию, поэтому основное внимание в дальнейшем будет уделено именно первым.

Упрощенная структурная схема такой системы с обозначением основных сигналов приведена на рис. 8. Прямоугольниками обозначены элементы системы, а стрелками — входные и выходные величины (или входы и выходы).

Рис. 2.8. Упрощенная структурная схема системы управления с обратной связью

Выходной величиной объекта и всей системы регулирования является управляемая (или регулируемая) величина , зависящая от управляющего воздействия и возмущающего воздействия

Одним из входов системы регулирования является задающее воздействие , соответствующее желаемому значению регулируемого параметра.

Другим входом системы регулирования является возмущающее воздействие . Под возмущающим воздействием можно понимать такое воздействие, которое пытается вывести объект из желаемого (заданного) состояния. Измененияуправляемых (регулируемых) параметров в объекте управления вызываются как управляющими воздействиями, так и возмущающими воздействиями.

Возмущающие воздействия, приложенные к системе, вызывают отличие между заданным и действительным значениями управляемой величины. Разность между заданным и действительным значением управляемой (регулируемой) величины называют ошибкой регулирования (погрешностью регулирования):

Как правило, задача регулирования непрерывных ХТП заключается в определении такого значения управляющей переменной, которое обеспечивает равновесие между всеми переменными, влияющими на регулируемую величину, и поддерживает заданное значение последней.

В системах с обратной связью управляющее воздействие рассчитывают в зависимости от рассогласования между действительным и заданным значениями управляемой переменной, т. е. входной величиной управляющего устройства является ошибка регулирования.

Что характерно для способа управления по отклонению?

Обратная связь в замкнутой системе управления должна быть отрицательной: в ответ на повышение температуры реакционной смеси в реакторе управляющее устройство должно увеличить расход хладагента, что приведет к уменьшению температуры. Однако в системе управления может возникнуть и положительная обратная связь: при повышении температуры в реакторе управляющее устройство будет уменьшать расход хладагента и тем самым еще больше повышать температуру в реакторе. Одной из причин возникновения положительной обратной связи может быть техническая ошибка при создании системы управления (например, неправильная коммутация линий связи). Другой причиной является запаздывание в контуре управления. В результате управляющее воздействие, сформированное в ответ на низкую температуру в реакторе некоторое время назад и направленное на повышение температуры, может начать проявляться в тот момент, когда температура в реакторе уже будет повышена за счет возмущающих воздействий.

Достоинства способа управления по отклонению (с обратной связью):

а) учитываются все возмущающие воздействия, оказывающие влияние на управляемый параметр (температуру реакционной смеси в реакторе);

б) требуется минимум информации о процессе (в данном случае информация только о температуре реакционной смеси в реакторе).

а) управление по отклонению осуществляется методом проб и ошибок;

б) в системе управления по отклонению присутствует запаздывание, поскольку учитываются все возмущающие воздействия (по всем каналам изменения расходов компонентов, продукта, изменения температуры окружающей среды и т. д. ). Управление по отклонению инерционными объектами затруднено из-за отсутствия быстродействия;

в) при определенном сочетании свойств ОУ и УУ система управления с обратной связью может стать неустойчивой.

Источник

Как жить с отклонениями, или Риски, проблемы, изменения

Прежде всего поясним термин «отклонения», вынесенный в заголовок. Это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно.

Прежде всего поясним термин «отклонения», вынесенный в заголовок. Это необходимо, поскольку в литературе по управлению проектами он трактуется неоднозначно.

В предыдущей заметке мы рассказали о Плане управления проектом — основополагающем документе, содержащем согласованное всеми участниками документально зафиксированное представление о проекте. Другими словами, План управления проектом является «точкой опоры», или исходной базой для всего последующего развития проекта.

Однако уже планируя проект, мы предполагаем, что не все получится именно так, как запланировано. И реальное исполнение проекта, как правило, подтверждает эти опасения. Возникающие несовпадения первоначального согласованного и зафиксированного представления о проекте (project baseline) и того, что получается в действительности, и называются обычно отклонениями. Понимаемый в этом смысле термин «отклонения» эквивалентен термину deviations, используемому в англоязычной литературе.

Вместе с тем в англоязычной литературе принят и другой термин — exceptions, который в русских изданиях также переводится как «отклонения». Этим термином обозначают не только несовпадение фактических и плановых результатов, но и причины этих несовпадений, а также методы и технологии (exceptions management), позволяющие справляться с такими ситуациями в проекте с минимальными потерями. Именно эту более широкую трактовку мы и будем иметь в виду в дальнейшем, говоря об отклонениях.

Григорий Львович Ципес, ведущий системный аналитик компании IBS, GTsipes@ibs.ru Александр Самуилович Товб, руководитель проектов компании IBS, A_Tovb@ibs.ru

Отметим, что соображения, представленные в этой заметке, не являются какими-то отвлеченными рассуждениями и основаны на материалах действующего стандарта управления проектами компании IBS. Мы благодарны компании и коллективу разработчиков (Илья Виноградов, Мария Чукова и другие) за возможность использования этих материалов.

Сценарии управления отклонениями

Управление отклонениями в основном сводится к борьбе с неприятностями, которая в общем случае может включать три стадии.

1. Управление рисками. Неприятности еще не наступили, но не исключена возможность возникновения нежелательных и незапланированных событий, которые могут привести к тому, что цели проекта (одна или несколько) не будут достигнуты. Цель этой стадии — предотвратить неприятности до их возникновения или, по крайней мере, встретить их во всеоружии.

2. Управление проблемами. Неприятности наступили, и необходимо выяснить их происхождение, степень влияния на проект, способы преодоления. Цель этой стадии — обеспечить проекту возможность идти так, как запланировано.

Строго говоря, отклонения могут быть не обязательно связаны с неприятностями. Так, к рисковым событиям относятся и желательные, но незапланированные события (возможности). Соответственно и изменения будут носить положительный характер. Например, уменьшение ставки налогообложения дает возможность сократить расходную часть бюджета проекта. Однако в рамках этой заметки мы будем говорить только об отклонениях со знаком «минус».

События в проекте, связанные с отклонениями, могут развиваться по различным сценариям, некоторые из них представлены на рис. 1 (каждый из сценариев задан своей совокупностью и порядком выполнения действий).

Рисунок 1. Общая схема управления отклонениями.

Полному циклу управления отклонениями соответствует первый сценарий, при котором

a) в ходе планирования проекта был идентифицирован риск, но работа с ним не привела к желаемому результату;

b) возникшая в результате наступления рискового события проблема также не была успешно решена;

c) и все это в результате привело к необходимости внесения изменений в план проекта.

Для сравнения рассмотрим второй сценарий, при котором изменения в проекте реализуют, не дожидаясь возникновения проблем. Это достаточно ответственное решение. Ситуации, когда такие решения оправданы, могут быть описаны в стандарте с указанием конкретных категорий рисков и количественных оценок рисков, при которых должен быть реализован данный сценарий.

Особый интерес с точки зрения анализа отклонений представляют четвертый и пятый сценарии, соответствующие случаю возникновения проблем, неучтенных в качестве рисков. Причиной этого может быть, например, нетипичность ситуации или просто «потеря» риска в результате недостатка квалификации. Результатом анализа причин и тяжести последствий может явиться решение о том, что для определенных категорий проектов предприятия вообще нецелесообразно глубоко заниматься управлением рисками, а достаточно просто решать проблемы по мере их возникновения. В то время как для других категорий проекта наоборот необходимо резко усилить работу с рисками.

Еще раз подчеркнем, что риски, проблемы, изменения тесно связаны между собой и, на наш взгляд, должны рассматриваться в стандарте в рамках единого раздела управления отклонениями. А связи, намеченные нами на уровне сценариев, должны быть детальным образом прописаны в частных процессах управления рисками, проблемами и изменениями, к рассмотрению которых мы и переходим.

Управление рисками

Самое простое, и вместе с тем необходимое, что должно быть отражено в стандарте, — формальная сторона управления рисками, а именно:

? процедуры, регламентирующие основные этапы работы с рисками, — идентификация рисков, мониторинг и анализ рисков, разработка планирования и реализация мероприятий по противодействию рискам;.

? шаблоны документов, отражающих процесс работы с рисками, — карточка риска, журнал рисков проекта и т. д.

Из всего многообразия методов управления рисками для стандарта должны быть отобраны те из них, которые адекватны проектам, в которых они будут применяться. Здесь мы имеем в виду прежде всего стоимость реализации управленческих процедур.

Так, при анализе рисков может допускаться сознательное огрубление оценок для каких-то конкретных категорий проектов, например, для проектов малой стоимости или сложности. Пример такого подхода приведен в табл., где в качестве обобщенной оценки риска используется степень угрозы риска, «вычисляемая» через вероятность наступления рискового события и его влияния на ход проекта.

«Цена деления» как на вспомогательных шкалах (вероятность и влияние), так и на основной (степень угрозы), должна определяться из сугубо практических соображений — достижима ли та или иная точность и может ли она быть использована.

По каким сценариям будет развиваться управление отклонениями в проекте, во многом определяется принятыми стратегиями работы с рисками. Мы можем делать все для избежания риска, и тогда наиболее вероятным является второй сценарий (см. рис. 1). Мы можем, наоборот, принять риск и не противодействовать ему, допуская развитие событий по первому или по третьему сценарию. Можно также снижать риск, и тогда при благоприятном развитии событий реализуется самый желанный сценарий, когда рисковое событие не наступает.

Тему борьбы с неприятностями мы продолжим в следующей заметке, в которой будут рассмотрены два других вида отклонений — проблемы и изменения.

1 Например, в различных материалах, основанных на методологии MITP компании IBM, проектные риски не всегда включаются в состав отклонений.

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

Источник