Что такое сквозные процессы

09.11.202210.11.2022 admin 0 Comments

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Не из каждой тростинки можно сделать свирель. (Т. Фуллер)

Введение

Бизнес-процессы подразделения

Рисунок 1. Бизнес-процессы подразделения.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.
Как быть, если создание продукта в подразделении предполагает взаимодействие с процессами другими подразделений, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Взаимодействие бизнес-процессов подразделений.

В этом случае бизнес-процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком бизнес-процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы, сроки, ТУ и т.п.) по входам/выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения четко структурируется, определяются зоны ответственности, распределяются ресурсы и, что очень важно, четко определяется порядок взаимодействия подразделений(3).

Сквозные бизнес-процессы

Рисунок 3. Сквозной (межфункциональный) процесс.

Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Выводы

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных бизнес-процессов и бизнес-процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:
Фаза 1.
a) построить сеть бизнес-процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;
b) описать бизнес-процессы подразделений и выполнить их регламентацию (- четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент-поставщик»);
c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
d) запустить систему управления бизнес-процессами организации, основанную на выполнении цикла PDCA на всех уровням управления.
Фаза 2.
e) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;
f) описать и регламентировать сквозные процессы (используется уже существующие к этому моменту регламенты бизнес-процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;
g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;
h) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
i) запустить цикл PDCA для сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации бизнес-процессов структурных подразделений. После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл PDCA), гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются. У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.

Источник

сквозной процесс

3.15 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

2.17 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

Полезное

Смотреть что такое «сквозной процесс» в других словарях:

ГОСТ Р 53633.1-2009: Информационная технология. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление взаимоотношениями с поставщиками и партнерами — Терминология ГОСТ Р 53633.1 2009: Информационная технология. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.2-2009: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление и эксплуатация ресурсов — Терминология ГОСТ Р 53633.2 2009: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление и… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.0-2009: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Общая структура бизнес-процессов — Терминология ГОСТ Р 53633.0 2009: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Общая структура бизнес процессов оригинал документа: 2.1 акционер (shareholder): Инвестор,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.3-2009: Информационная технология. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление взаимоотношениями с клиентами — Терминология ГОСТ Р 53633.3 2009: Информационная технология. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.6-2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт Разработка и управление услугами — Терминология ГОСТ Р 53633.6 2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.8-2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт. Разработка и управление цепочками поставок — Терминология ГОСТ Р 53633.8 2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт.… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.5-2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт. Управление маркетингом и предложением продукта — Терминология ГОСТ Р 53633.5 2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт.… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Игра — сквозной прием и важнейшее понятие актуального искусства последних 20 25 лет. В ситуации постмодернизма понятие И. как изображения, подражания, воссоздания и воспроизведения образов в значительной степени отступило перед И. иронической,… … Альтернативная культура. Энциклопедия

отбор — 05.02.18 отбор (радиочастотная идентификация) [selection]: Операция запроса ответа конкретной радиочастотной метки или группы радиочастотных меток, осуществляемая устройством считывания/опроса. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Источник

2.3. Сквозные процессы

Прежде чем дать определение сквозного процесса, приведу практические примеры.

Пример. Выпуск газеты-меню

В городе существует сеть ресторанов. Присутствует управляющая компания, в состав функциональных подразделений которой включен отдел главного технолога. В его задачи входит разработка новых блюд, нового меню, обучение заведующих производством и поваров ресторанов, контроль качества продукции кухни и т. д. Меню ресторана представляет собой так называемую газету, красочно оформленную. В ней размещаются цветные фотографии блюд, цены, реклама крепких напитков и т. п. По принятым правилам меню изменяется каждый квартал: осуществляется ротация блюд, появляются новые, а плохо продаваемые выводятся из ассортимента. В связи с этим на каждый квартал разрабатывается и печатается новая газета-меню для всех ресторанов сети, причем в значительном количестве экземпляров (меню мнутся, пачкаются, их портят клиенты и т. п.). В целом разработка нового меню и печать газеты – процесс, важный как для компании в целом, так и для внешних потребителей. Однако на практике с ним связаны некоторые проблемы:

• несоблюдение сроков согласования нового меню и производства самой газеты (то есть к первому числу квартала новых газет-меню в ресторане нет);

• несоответствующий дизайн обложки и фотографий;

• наличие ошибок (например, неточности в ценах, несоответствие фотографий реально производимым блюдам);

• низкое качество полиграфии;

Указанные проблемы могут быть вызваны следующими причинами:

• сотрудники не понимают свою роль в процессе подготовки газеты-меню;

• требования к промежуточным результатам работ и срокам их выполнения не установлены (калькуляции на блюда, фотографии, прайс-лист, текст рекламы партнеров, дизайн обложки и т. п.);

• взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер;

• никто, кроме генерального директора компании, не отвечает за качество конечного результата (газеты-меню) и сроки его получения.

Рассмотрим деятельность по созданию газеты-меню в виде сквозного процесса. На рис. 2.3.1 представлена его упрощенная схема. Чтобы газета была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно и в надлежащем качестве, в процессе должны участвовать сотрудники управляющей компании, ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2.3.1 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам.

Конечно, схема процесса, представленная на рис. 2.3.1, далека от идеала. Но главное, что она позволяет:

• увидеть процесс от начала до конца всем его участникам;

• договориться о требованиях к промежуточным результатам и срокам их готовности;

• утвердить схему процесса;

• определить сотрудника, ответственного за процесс (то есть владельца процесса);

• контролировать выполнение процесса в установленные сроки.

Кто в компании должен отвечать за получение результата рассматриваемого сквозного процесса? Возможно, это главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов процесса, организовывать необходимые совещания и т. п. Конечно, это реально тогда, когда главный технолог не только квалифицированный специалист, но и хороший менеджер. Рассмотрение деятельности по созданию газеты-меню как сквозного процесса, его анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект.

Рис. 2.3.1. Процесс разработки меню

Рис. 2.3.2. Фрагмент процесса обработки заказа клиента

Пример. Обработка заказа клиента

На рис. 2.3.2 – схема процесса обработки заказа клиента. Этот пример – обобщение. Задача состоит в том, чтобы показать необходимость межфункционального взаимодействия при выполнении этого процесса. Так, например, менеджер по продажам в ряде случаев не может обеспечить клиента исчерпывающей информацией по заказу. Ему приходится привлекать инженера-технолога, который глубже понимает техническую сторону заказа и способен ответить на вопросы клиента. В свою очередь, экономист планового отдела рассчитывает себестоимость заказа. От него тоже многое зависит. Отмечу, что все рассматриваемые сотрудники находятся в разных функциональных подразделениях. Если коммуникации между ними сложны и длительны, то обеспечить быстрое и качественное (например, без ошибок) обслуживание клиента на стадии приема заказа сложно.

На рис. 2.3.2 выделенным курсивом обозначены некоторые типовые проблемы, которые могут возникать при выполнении рассматриваемого процесса.

Пример. Отправка оборудования клиенту

На рис. 2.3.3 показан сквозной процесс отправки оборудования клиенту. Компания выпускает промышленное оборудование под заказ. После того как комплект оборудования изготовлен, собран и проверен, его необходимо разобрать, упаковать и отправить клиенту. Для этого отдел продаж делает две заявки: в отдел логистики на отправку оборудования и в производственный отдел на подготовку его к отгрузке.

В назначенный день подготовленное оборудование передают транспортной компании, которая осуществляет доставку. После доставки оборудование хранится какое-то время на складе клиента. Затем в его офис прибывает монтажная бригада производителя, которая осуществляет сборку.

На рис. 2.3.3 предложена общая логика процесса и показаны типовые сложности, которые могут возникать на каждом его этапе. Например, при выполнении процесса «разборка и упаковка оборудования» нередки следующие проблемы:

• не выдерживаются сроки подготовки оборудования к отгрузке (не хватает упаковочных материалов, происходят задержки с подготовкой нужных документов и т. п.);

• есть потери комплектующих при разборке и упаковке отдельных узлов и агрегатов оборудования;

• есть повреждения оборудования при упаковке;

• имеется неправильная маркировка ящиков с частями оборудования;

При сборке оборудования у заказчика возникают следующие проблемы:

• задержки с началом сборки (неготовность заказчика или задержка приезда монтажной бригады);

• неготовность помещений и необходимых коммуникаций (электроэнергия, вода, сжатый воздух и т. п.);

• нехватка комплектующих (например, недоложили при отгрузке, потеряли при доставке);

• ошибки в спецификации (неточности в документах);

• потеря необходимых документов;

• недостаточная компетенция сборщиков монтажной бригады;

• отсутствие необходимых инструментов (забыли взять);

• нехватка смазочных материалов;

Таким образом, процесс отправки оборудования клиенту может оказаться длительным и затратным. По ходу его выполнения происходит множество отклонений, влияющих на качество выполненной работы и удовлетворенность заказчика. Если рассмотреть данный процесс как сквозной и оптимизировать его, то можно существенно повысить эффективность деятельности компании, поставляющей оборудование.

Рис. 2.3.3. Отправка оборудования клиенту

Так чем же полезно компании выделение сквозных процессов? Приведу только некоторые важные аспекты:

• менеджмент рассматривает организацию как систему и реально управялет процессами;

• сотрудники начинают «видеть процессы целиком» и понимают свою роль в удовлетворении потребностей клиентов;

• улучшается взаимодействие вовлеченных в сквозные процессы подразделений (сотрудников) и, как следствие, возрастают эффекты синергии;

• повышаются результативность, эффективность и качество процессов;

• организация как система изменяется (становится более эффективной).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Как управлять сквозными процессами? В.В. Репин

Как управлять сквозными процессами?

Одним из ключевых элементов процессного подхода является определение, реорганизация и управление сквозными (межфункциональными) процессами организации. В статье рассматриваются различные способы управления сквозными процессами организации.

Что такое сквозной процесс?

Рассмотрим конкретный пример. Существует сеть ресторанов. Имеется управляющая компания, среди подразделений которой присутствует отдел Главного технолога. В задачи Главного технолога входят: разработка новых блюд, разработка нового меню, обучение зав. производством и поваров ресторанов, контроль качества продукции кухни и проч. Меню ресторана представляет собой так называемую «газету», которая красочно оформлена. В нее включаются цветные фотографии блюд, цены, реклама крепких напитков и т.п. По принятым в сети правилам, меню изменяется каждый квартал (т.е. печатается новая «газета»). Происходит некоторая ротация блюд. Появляются новые блюда. В связи с этим, необходимо ежеквартально разрабатывать и печатать новую «газету» меню для каждого ресторана сети, причем в значительном количестве экземпляров (меню мнутся, пачкаются, их портят клиенты и т.п.). В целом, разработка нового меню и печать «газеты» является процессом, важным как для компании в целом, так и для внешних потребителей.

Однако, на практике он всегда вызывает проблемы:

не выдерживаются сроки согласования нового меню и производства самой «газеты» (т.е. к первому числу квартала новых «газет» меню в ресторане нет);
несоответствующий дизайн обложки и фотографий;
наличие ошибок (неточности в ценах, несоответствие фотографий реально производимым блюдам и т.п.);
низкое качество полиграфии;
прочие.

Указанные выше проблемы могут быть вызваны следующими причинами:
сотрудники не понимают свою роль в процессе;
требования к результатам работ и срокам их выполнения не установлены;
взаимодействие между сотрудниками носит хаотический характер;
никто (кроме Генерального директора компании) не отвечает за качество конечного результата («газеты» меню) и сроки.

Попытаемся рассмотреть деятельность по созданию меню в виде сквозного процесса. На рис. 2 представлена упрощенная схема сквозного процесса разработки меню. Чтобы «газета» меню была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно и с надлежащим качеством, в процессе должны поучаствовать сотрудники управляющей компании, сотрудники ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам.

Рис. 2. Процесс разработки меню

Конечно, схема процесса, представленная на рис.2, далека от идеала. Но главное, что она позволяет увидеть процесс от начала до конца всем участникам, обсудить его, утвердить и потом добиваться выполнения процесса в установленные сроки.
Кого же назначить владельцем рассматриваемого сквозного процесса? Однозначный ответ на этот вопрос дать нельзя, но в данном случае, скорее всего, это должен быть Главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов, организовывать необходимые совещания и т.п. Конечно, это возможно тогда, когда Главный технолог не только хороший специалист, но и адекватный менеджер. В любом случае, рассмотрение деятельности по созданию меню как сквозного процесса, ее анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект.

Что дает выделение сквозных процессов?

Какие бывают сквозные процессы?

Как выделять сквозные процессы?

Критерии выбора сквозных процессов для оптимизации

Критерии выбора сквозных процессов для автоматизации

Как управлять сквозными процессами?

Выбор метода управления

Выбор метода управления сквозными процессами зависит от специфики бизнеса и конкретной ситуации в компании. Однако, с практической точки зрения, представляется наиболее целесообразным:
сначала выполнить реорганизацию сквозных процессов в соответствии со способом 6;
затем перейти к реализации способа 5.

В.В. Репин, к.т.н.,
https://www.lobanov-logist.ru/library/all_articles/55817/

Исполнительный директор и партнер «ФИНЭКСПЕРТ.РУ»,
зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия»

Ноябрь 2008 г.

дата: 00.00.0000 00:00:00 просмотров: 4660

Источник

Автомобильный справочник "Автовестник"

Что такое сквозные процессы

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Введение