Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности

Приключения соискателя в России: кого на работу берут чаще

В России очень высокая конкуренция на каждое резюме от работодателя. По данным Росстата, среднее время поиска работы по стране составляет 6,4 месяцев. Более года при этом работу ищет каждый пятый безработный. По статистике сайта HeadHunter, на одну вакансию приходится 10 соискателей (Центральный федеральный округ). Кого на работу берут чаще? Молодых или пожилых? Женщин или мужчин? С образованием или без? Ответ на эти и другие вопросы ищи в статье Royal Cheese.

Гендерная дискриминация

Газета.ru приводит данные об успешной трудоустроенности среди женщин: 53,2% на 2019 год. Среди мужчин этот показатель выше — 67,8%. В целом эксперты выделяют ряд проблем, которые препятствуют поиску работы женщинам. Сюда в первую очередь относят нежелание работодателей оплачивать декретные отпуска. Мало кому нужен сотрудник, который в любой момент может выйти из строя минимум на 9 месяцев. Это порождает гендерную дискриминацию на рабочем месте. Наше государство пытается бороться с этой проблемой посредством запрета на увольнение беременных, но данный факт лишь усиливает нежелание работодателей предлагать вакансии женщинам. Предпочтение отдается работникам-мужчинам.

Теперь о зарплатах, которые зачастую у женщин ниже. В сфере персонала, например, мужчины получают на 30% больше. По данным Grand Thornton International, в России лишь четверть трудоустроенных женщин занимают руководящие должности. В сферах туризма и торговли получить руководящую должность женщинам проще всего. В IT и на государственной службе — труднее всего.

Отцы и дети

В России проживают 43,9 млн пенсионеров. Из них официально трудоустроены, по данным Росстата, 9,67 млн. Пожилым россиянам вообще сложно завидовать: потеря квалифицированной работы для пожилого человека чаще значит одно — смена деятельности на менее престижную. Как правило, после выхода на пенсию старики теряют 1,5 своего прежнего дохода.

Работодатели чаще готовы предложить им массовые и рабочие профессии: дворники, охранники, консьержи, продавцы, уборщики и различного рода слесари. В частных компаниях пенсионеры не задерживаются, чего не скажешь о бюджетных организациях. Там люди чаще остаются на своих местах даже по достижении пенсионного возраста. К престижным работам, где возраст не берется в расчет, а на первый план выходят компетенции, можно отнести вакансии врачей, инженеров, учителей и научных сотрудников.

Совет: если ты пенсионер, то держись за свое рабочее место. Постарайся не потерять его — перспективы в таком случае у тебя наиболее оптимальные.

Молодым людям приходится не менее тяжело. На рынке труда тебя ждет высокая конкуренция: в 2019 году на HeadHunter было размещено 750.882 резюме от молодого соискателя на 140.228 вакансий. По данным Росстата, среди молодых людей самый высокий уровень безработицы: 18,6% против 5% среди соискателей постарше и с опытом работы.

Охотнее всего работодатели берут вчерашних школьников и студентов в сферу продаж. Тут 42% вакансий от работодателей приходится именно на начинающих специалистов. Очень востребовано техническое образование в сфере IT. В этом плане знание английского становится очень важным. 90% работодателей разместили в своих вакансиях пункт про знание иностранного. Айтишников, кстати, чаще повышают.

В целом ситуацию можно обрисовать так: работодатели активно предлагают работу молодым. Но будь готов к конкуренции.

Совет: учись продавать ручки или получи техническое образование. Если нашел работу — будь готов впитывать опыт, не бойся ошибок и работай на результат.

Диплом и работа по профессии

Систему образования в нашей стране сложно назвать профориентированной. Люди часто идут в ВУЗы, чтобы получить отсрочку от армии или для галочки, чтобы был диплом. Это приводит к тому, что 40% людей, получивших высшее образование, не работают по специальности, сообщает «РИА Новости». По профессии при этом пытались пойти 54% соискателей, но 45% делать это вскоре прекращали, а 37% соискателей и вовсе не начинали работать по специальности.

Основные причины, из-за которых россияне не идут по профессии: низкая зарплата, отсутствие перспектив к карьерному росту и нерешенный жилищный вопрос. Российский диплом на рынке труда ценится не очень. Однако наличие университетской степени в американском университете увеличивает твой шанс трудоустроиться в 6-7 раз.

В целом же наши соотечественники слабо верят, что им удастся найти приемлемую работу. Это сказывается на запросах в зарплате: она часто занижается даже у людей с высшим образованием.

Родись красивой

Портал SuperJob проводил опрос, в котором в качестве респондентов выступили работодатели. В выборку вошло 1800 человек со всей России. Выяснилось, что 88% малых компаний с численностью менее 50 человек считают привлекательность соискателя серьезным плюсом при трудоустройстве. Того же мнения — и крупные организации численностью от 1 тысячи до 5 тысяч человек (87%). В целом с красивым человеком приятнее общаться, внешность располагает, считают работодатели.

Так же считают и сами соискатели — 77%. В качестве аргументов они приводят требования из резюме в духе «презентабельная внешность», «человек, стремящийся хорошо выглядеть» и т. д.

Лишь 13% соискателей посчитали опыт и компетентность решающими факторами. 11% работодателей — того же мнения. Они склонны рассматривать красивого человека с компетенциями приоритетнее, чем такого же человека с компетенциями, но некрасивого. Люди в возрасте от 55 лет чаще называли опыт и компетенции решающими факторами при трудоустройстве.

А как ты искал свою нынешнюю работу и с какими трудностями столкнулся?

Источник

Проективные вопросы

Методика основана на особом построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа.

Проективные методики основаны на том, что человек склонен проецировать, то есть переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/ объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и тому подобное. Именно на этой закономерности основан целый ряд психодиагностических методик различного уровня сложности (можно вспомнить широко известный тест «Фантастическое животное», «Пятно Роршаха», а также, например, ТАТ (тематический апперцептивный тест), который весь построен на том, что человек должен описывать действия персонажей на специальных картинках, объяснять причины и следствия их поступков). Подобные тестовые методики дают чрезвычайно интересные и высоко валидные данные. Преимущество проективных методик перед стандартизированными опросниками (например, Тест Кеттела) состоит, главным образом, в том, что они гораздо в меньшей степени могут быть «просчитаны», меньше вероятность большого количества социально-желательных ответов. Почему же не остановиться именно на таких методах оценки кандидатов в ходе интервью?

Можно выделить две основные причины:

Таким образом, мы приходим к следующим выводам:

Именно исходя из изложенных выше подходов, разработаны и апробированы более чем на 5000 респондентах проективные вопросы для бизнес-интервью и сам принцип их моделирования.

Однако важно не только то, как составлены проективные вопросы, но и то, каким образом мы их используем в ходе интервью, что может весьма существенно влиять на валидность метода. Есть несколько правил, соблюдение которых дает нам возможность получить высоко валидный результат оценки.

Приведем примеры нескольких проективных вопросов и рассмотрим, как они работают на практике, поговорим об их самостоятельном моделировании.

Получив ответы на данные вопросы, можно:

Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Мы не будем подробно рассматривать здесь теории мотивации: они многим известны, и их можно найти в большинстве серьезных книг, посвященных менеджменту. Но для правильного и единого понимания дальнейшего остановимся на нескольких моментах:

Источник

Проективные вопросы на собеседовании

Для того чтобы наиболее объективно оценить специалиста на первых интервью можно рекомендовать менеджеру по подбору и рекрутерам дополнительно к стандартному собеседованию использовать проективные методики. Их много, они по-разному подаются. Одни отсылают опрашиваемого к его детству, другие заставляют объяснять поведение других людей, третьи провоцируют достраивать незавершенные фразы или рисунки. Тот факт, что человек объясняет причины поступков других людей, или свои, но в далеком детстве не говорит о том, что Вы получаете абстрактный рассказ на заданную тему. Нет, люди обычно отвечают так, как бы они сами поступили на месте других и называют те причины происшествий, которые близки им лично. Эти методики позволяют выявить, что движет человеком, его поступками. Нельзя сказать, что проективные методики можно использовать для оценки профессиональных навыков, но саму технологию, суть метода всегда можно применить в построении интервью с соискателями.

Алгоритм разработки интервью

Шаг 1. Установим цели

Например: оценка коммуникативных навыков, моральных ценностей, управленческих знаний и умений, и т.д.

Шаг 2. Выбрать вид интервью в зависимости от цели

Например: проективное интервью, которое дает возможность получить наиболее достоверную информацию об интервьюируемом, так как ставят опрашиваемого в условия рассказа не о себе а о других людях

Шаг 3. Установить оцениваемые факторы

Например: Профессиональные компетенции. Мотивация карьерного роста. Ценностные ориентации. Стремление к лидерству и т.д.

Шаг 4. Составить проективные открытые вопросы, ориентированные на поведение других людей в рамках интересующей темы

Например: Что стимулирует людей работать более эффективно?

Почему люди увольняются? Почему люди отдают долги? И т.п.

Шаг 5. Интерпретация результатов интервью

Суть и цели проективного интервью

В основе этого подхода лежит тот факт, что человек склонен переносить свой жизненный и профессиональный опыт на действия других людей. Например, когда соискателю задают вопрос о том, почему хорошие специалисты уходят из компаний, то отвечающий непроизвольно называет свои причины ухода: – потому что недооценивают, мало платят (стандартные ответы). Или в ответе кандидата иногда проявляются более личные причины: – потому что не ладятся отношения с руководителем, приходится делать много лишней работы.
тодика заключается в том, чтобы не ставить перед соискателем задач, проблем, или прямых вопросов. Нужно создать атмосферу доверия и простого непринужденного общения на отстраненные темы, которые в глазах соискателя не касаются его напрямую. Расскажите рекрутеру, что главное преимущество проективных методик по сравнению со стандартизированными опросниками состоит в том, что соискателям трудно их просчитать и меньше вероятности, что они будут давать социально желаемые ответы.

Сноска: Проективный метод [лат. projectio — выбрасывание вперед] — один из методов исследования личности. Основан на выявлении проекций с последующей интерпретацией. Понятие проекции для обозначения метода исследования ввел Л. Франк.

Внимание!
У этого подхода есть свои недостатки.
Первый недостаток. В ряде случаев, отвечая на вопросы, соискатель раскрывается и выдает слишком личную информацию, получать которую в ситуации бизнес-интервью может быть не очень корректно.
Второй недостаток. Сам процесс тестирования, или анкетирования и затем интерпретации результатов занимает очень много времени. Поэтому, нужно тщательно формулировать вопросы, чтобы не провоцировать людей давать ответы, которые, по сути, не нужны для оценки кандидата. Планировать такие интервью следует только в том случае, когда у компании есть на это время и без такого тщательного анализа не обойтись.

Ответы, которые поучит рекрутер на проективные вопросы, позволять раскрыть истинные мотивы соискателя.
примеру, чтобы выявить мотивацию посоветуйте задавать такие вопросы:
– что заставляет людей работать?
– почему некоторые сотрудники работают с удовольствием?
– почему человек выбирает профессию, а через несколько лет переучивается и ищет работу в другой сфере?
– что может побудить сотрудника уволиться?
Вопросы направлены на других людей, воображаемых сотрудников. По сути это снимает напряжение, так как соискателю не нужно рассказывать о себе, ему просто нужно ответить на вопросы о других людях. Но предупредите своего рекрутера о том, что в любой момент вместо «люди поступают так, потому что…» он может услышать от кандидата «я бы поступил …, я выбрал другой вариант…». Так происходит, потому что люди перестают контролировать, что они отвечают о других и автоматически переключаются на себя начиная речь от первого лица, что еще раз подтверждает действенность этой методики.

Пример
Вопрос: Какую работу люди выполняют охотнее?
Вариант ответа 1: Интересную, не рутинную.
Интерпретация: Соискатель, скорее склонен к частой смене деятельности быстро устает от однообразной работы. Будет быстро уставать от одинаковых задач.
Вариант ответа 2: Ту, за которую хорошо платят.
Интерпретация: Проявляется сильная мотивация на деньги, но при этом низкая мотивация профессионального развития и роста.
Вариант ответа 3: Если она не заставляет людей перерабатывать, задерживаться на работе и при этом не оплачивают.
Интерпретация: Явно выражена личная проблема в ответе. Нежелание брать больше ответственности, выполнять больше работы. Нет интереса к решению сложных профессиональных вопросов.

Как правильно формулировать вопросы для проективного интервью?

Вопросы, которые задает менеджер на собеседовании, предлагают соискателю оценить не себя, а людей вообще, или какого-то сотрудника, персонажа в конкретной ситуации. Иногда эти вопросы лучше спроецировать в детство, или на отношения между сотрудниками. От кейс-интервью их отличает то, что соискателю задаются короткие вопросы, а не предлагают случай из жизни в форме рассказа на нескольких листах.
Рекрутеру нужно лишь адресовать вопрос не самому кандидату о его работе, а, например, спроецировать вопрос на абстрактного работника или проблему.
Например, чтобы оценить честность и ответственность соискателя, можно предложить менеджеру по подбору задавать следующие вопросы:
– почему в некоторых организациях люди воруют или подрабатывают за счет работодателя?
– почему, когда руководитель в отпуске, сотрудники работают как обычно?
– как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?
Такие вопросы направлены на выявление честности и ответственности. Однако в ответах соискателей могут проявляться и другие личностные черты. Чтобы их выявить нужно внимательно слушать и фиксировать не только то, что говорит соискатель, но и то, как он это говорит.
К примеру, чтобы выяснить нацелен ли соискатель на результат или его больше интересует процесс можно поставить вопрос, проектируя совершенно бытовую ситуацию.

Пример
Вопрос: Представьте, что Вам предстоит отпуск. Как Вы хотите, чтобы он прошел?
Вариант ответа1: Я хочу купаться, лежать на пляже, ездить по достопримечательным местам, наслаждаться солнцем, морем, воздухом. Главное, получать положительные эмоции и яркие впечатления, релаксировать и отдыхать. На работе так сильно устаешь, что только в поездке можно отдохнуть.
Вариант ответа 2: Я хочу отдохнуть так, чтобы набраться сил, снять усталость. Главное, чтобы остались хорошие яркие впечатления. Обязательно запечатлею каждый момент на фото, чтобы память о поездке осталась на долго.
Интерпретация: В первом ответе соискатель нацелен на процесс, так как в его речи нет стремления к тому, что он получит в результате. Во втором варианте наоборот, кандидат мыслит категориями результата, для него важно, что он получит в конце.

Для того чтобы выявить отношение соискателя к работе, рекомендуйте менеджеру по подбору использовать метод «незавершенных фраз» и разработать ряд незаконченных предложений, чтобы давать их соискателям в качестве задания. Поясните, что формулировка должна быть максимально простой, однонаправленной и четкой. Нужно, чтобы менеджер по подбору не допускал разночтений в одной незаконченной фразе. Обязательным элементом такого опроса является инструкция. Ее обязательно нужно давать соискателю вместе с заданием.

Пример
Анкета тестируемого_______________
Инструкция: ‘На бланке теста необходимо закончить предложения одним или несколькими словами’.

Эта одна из наиболее эффективных методик, которая может дополнить устное интервью. Таким опросом менеджер может выявить важные детали, которые в беседе бывают упущены. ( Ивановой С.В. Кандидат. Новичок. Сотрудник. — М. Эксмо, 2008)

Проективные тесты в дополнение к основным вопросам

В некоторых случаях и трех интервью не достаточно, чтобы объективно оценить кандидата. В таких ситуациях можно использовать проективные тесты в качестве дополнения к основным собеседованиям. Они не сложные и очень широко распространены, но интерпретация результатов большинства из них требует специальной подготовки и знаний в области психологии. Поэтому, если у вас в компании есть штатный психолог, то рекомендуйте своему менеджеру по подбору совместно с ним оценивать соискателей по этим тестам.

Тест «Несуществующее животное»

Изображая несуществующее животное, испытуемый выражает себя, свой образ. Соответственно дается характеристика человеку. Обычно рисунок оставляет одно из трех впечатлений: либо человек – агрессор, либо – обижен и ему угрожают, либо – нейтрален. Это первое впечатление. Его результаты используются при первичном ознакомительном обследовании. Анализируется положение рисунка на листе, его направленность, общая динамика. Например, если рисунок расположен в верхней части листа, то человек характеризуется высокой самооценкой, неудовлетворенностью своим положением в социуме. Если рисунок расположен в нижней части листа, то характеристика имеет обратные показатели: неудовлетворенность собой, низкая самооценка, подавленность. Справа – акцентированность на будущем, подчеркивание мужских черт характера, стремление к контролю над ситуацией. Но есть и более выраженные признаки, если рисунок расположен крайне справа – это может означать склонность к неподчинению, непредсказуемость, чрезмерная конфликтность. Когда интерпретируют такие рисунки, то в результате проведенного обследования выявляют, что люди, у которых преобладают такие признаки, склонны к лидерству отрицательного характера, к конфликтам в окружении. Если рисунок расположен слева на листе, то для обследуемого характерны акцентированность на прошлом, выраженное чувство вины, застенчивость. Также по рисунку анализируют степень нажима, прерывистость линий, направленность линий и все части животного в отдельности. По каждой детали оценивается определенная черта характера человека.

Пример
В компанию – разработчика оборудования набирали сотрудников для нового проекта. Главным критерием было умение работать в команде. Так как простым интервью сложно выявить склонность человека к коллективному труду, всем предлагали пройти проективный тест, нарисовать несуществующее животное. Один из соискателей нарисовал чертика с парными частями тела: две головы, два хвоста, четыре руки. При этом, он расположил рисунок в левом верхнем углу. Это означало, что человек этого типа находится на перепутье между двумя проблемами, которые не может решить сам. А главное, что выяснилось, соискатель думает, что никакой настоящий союз с другими людьми невозможен. Неудовлетворенность делает его повышенно чувствительным. Нуждается в подбадривании и поощрении, эгоцентричен и поэтому обидчив. Такому типу людей сложно зависеть от работы других, обиды и недовольства не дадут работать ему в команде. Сделали вывод, что к коллективной работе такой соискатель не расположен.
Можно предложить менеджеру по подбору использовать подобный проективный тест «Дерево». Который также заключается в том, что соискателя просят нарисовать дерево, а затем, в зависимости от того как оно изображено делают выводы о самом человеке.

Тест Люшера

Среди проективных методик есть еще и такие, которые выявляют стимулы человека. Что им движет, чем он руководствуется. Например, тест Люшера, состоящий из 8 цветных квадратов (неполный набор). Перед соискателем выкладывают все квадраты и просят выбрать наиболее приятный. Процедура повторяется, и в итоге образуется ряд, в котором цвета располагаются по их привлекательности от наиболее предпочитаемого к наименее. Психологическая интерпретация исходит из символического значения цвета. По мнению М. Люшера допускается следующая интерпретация выбора цветов:

Применяя подобные тесты в качестве дополнения, Ваш менеджер получит более точную информацию о соискателе, его скрытых мотивах. Это позволит сделать выводы о последующем поведении соискателя в рабочей обстановке.

Как верно интерпретировать результаты интервью?

Сама интерпретация особенных сложностей не представляет, но очень полезно сначала получить ответы на составленные вопросы от тех, кто уже работает в компании, опробовать их заранее. Так будет легче оценить ответы соискателей, сравнив их с теми ответами, что дали опытные и успешные сотрудники. В интерпретации главное правильно считывать информацию, что называется «между строк». Для этого, обратите внимание менеджера по подбора на расшифровку ответа, которая всегда должна быть напрямую связана с целью вопроса. Если вопрос направлен выявить мотивацию, то и интерпретировать следует в ключе мотивов.

К примеру, на вопрос о том, что стимулирует сотрудников работать хорошо, некоторые отвечают – деньги, другие отвечают – похвала руководителя. Значит, в первом случае мы расшифровываем ответ как сильный интерес к материальным стимулам, а второй как зависимость от внешнего одобрения. Но выводы при этом не могут быть однозначными, так как эти ответы вовсе не означают, что первому сотруднику не нужна похвала, а второму не нужны деньги (см. таблицу 1).

Таблица 1. Анализ ответов соискателей на вопросы о мотивации

Деньги, материальный стимул

Стремление к материальному вознаграждению. Приоритетность денежного вопроса в работе.

Если человек мотивируется только деньгами, все равно чрезвычайно важно формировать для него дополнительные мотиваторы, иначе он легко поменяет работу, если будет предложение более высокой оплаты при прочих равных условиях.

Положительная оценка, похвала со стороны руководства

Стремление к признанию заслуг, узнаваемости, потребность быть востребованным в профессиональном кругу.

Для человека наиболее значима внешняя оценка, его необходимо отмечать при других, а критиковать только лично, без посторонних.

Важно также научиться переносить значение ответов о других людях, или, например, о своем детстве, на современную ситуации. Понимать, что означают ответы о прошлом в настоящее время. К примеру, если менеджер по подбору персонала использует проективные вопросы, ориентированные на детство, то их интерпретацию можно составить так, как показано в таблице 2.

Таблица 2. Пример интерпретации проективного интервью с кандидатом на должность специалиста финансового отдела (фрагмент)

Кем Вы хотели стать, когда заканчивали девятый класс?

Экономистом международного уровня

Сфера интересов – точные науки. Соискательница точно видит причинно-следственную связь своего выбора. Логично объясняет связь между родом занятий и увлечением в детстве, что говорит об устойчивости ее желаний и целей.

Всегда хорошо удавалась математика в школе. Казалось, что экономика наиболее близка моему увлечению цифрами и вообще считалось престижно.

Вы считаете, что достигли детской мечты?

Видна целеустремленность, так как реализовала выбранное в детстве направление деятельности.

Что в Вашем детстве больше всего повлияло на выбор профессии?

Я всегда хорошо училась и четко знала чего хочу. Во время учебы в школе последние два года ходила на дополнительные курсы по математике.

Видна самостоятельность в принятии решений. Нет ссылок на мнение родителей, их рекомендации и влияние не подчеркивается. Установка на автономность.

Рекомендуйте, на какие должности можно оценивать соискателей с помощью этой методики

Инструктируя менеджера по подбору персонала, обязательно определите круг должностей и статус соискателей, которых не следует оценивать с помощью этих методик. Так как на самом деле проективные интервью и тесты подходят не для каждого уровня кандидатов. К примеру, совсем не следует с их помощью проводить собеседование с претендентами на высокие управленческие должности. Проективные методики здесь не уместны, потому что масштаб мышления этих людей гораздо шире и подобные вопросы могут показаться им глупыми, или издевательскими. Лучше всего проективные вопросы задавать соискателям на должности среднего и нижнего уровня, или тем, у кого мало опыта.

Наиболее эффективны проективные методики для обнаружения скрытых, завуалированных или неосознаваемых сторон личности. Лучше такие методы диагностики использовать для отбора сотрудников на позиции, требующие проявления творческих способностей в области маркетинга, развития, иногда для оценки специалистов в области продаж. Не следует их использовать при подборе на должность, требующую максимально механических действий. Например, административный персонал: водители, грузчики, уборщицы. Нужно помнить и о «подводных камнях», которые заключаются в неоднозначности и ситуативности этих методик, потому что их диагностика раскрывает состояние человека в момент оценки. Т.е. кандидат демонстрирует ту сторону личности, которая наиболее актуальна в данной ситуации. Это некий способ проекции своего способа видения жизни, своих мыслей и чувств. В другой обстановке или при других условиях Вы наверняка получите другой результат от одного человека. Проекцию на будущие действия соискателя сделать можно, но для использования подобных тестов необходим практический опыт диагноста для «правильных» расшифровок результатов тестирования.

Как составить опросник?

Для этого можно выбрать одну должность, и вместе с менеджером по подбору разработать вопросы для интервью. Чтобы попрактиковаться, используйте проективные вопросы на выявление основных личностных характеристик кандидата, например, как показано в таблице 3.

Таблица 3. Проективные вопросы для оценки соискателя на должность руководителя отдела по организации мероприятий

Источник

Проективное интервью

Получить ответы на вопросы, касающиеся знаний, умений и навыков соискателя.

Соотнести ожидания кандидата на вакантную должность с реальной ситуацией в компании.

Установить способности к нетрадиционному мышлению, принятию решений, выходу из запутанных и сложных ситуаций.

Определить функциональные обязанности, которые можно поручить.

Закрытие вакансии « Event – менеджер»

Первый этап

Цель: установление контакта. Создать благоприятное впечатление.

Второй этап

Цель: Показать интервьюируемому последовательность беседы и обозначить цель.

Третий этап

Цель: получить информацию для составления выводов по указанным целям интервью.

Для этого можно использовать проективные вопросы, которые адресованы соискателю, но предполагают ответы в виде его мнения о других людях, например:

Оцениваемый фактор/ комментарий

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно?

Что нравится людям в работе?

Почему человек выбирает ту или иную профессию?

Что моет побудить человека уволиться?

Какой коллектив работает наиболее продуктивно? Какой коллектив является наиболее комфортным для людей?

Предпочтение рабочей обстановки

Какие качества характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

Окружение, предпочтение по общению

Зачем люди стремятся сделать карьеру?

В каких ситуациях оправдана ложь?

Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?

Почему при одном и том же уровне доходов в одних компания люди воруют, а в других нет?

Конфликтность в интересах

За что оправданно уволить сотрудника сразу?

Ценности применительно к организации

Опишите самый типичный конфликт в коллективе, в чем его причины?

Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?

Узкие места при работе с клиентами

Какой клиент является наиболее проблемным для компании?

Отношение к клиентам

Клиент заказал организацию конференции в одной из гостиниц Москвы. Сотрудник принялся за работу, составил график проведения, подготовил сформированное предложение, согласовали с клиентом, но через несколько дней он отказался и ушел в другое агентство. Предположите, с чем это может быть связано?

Умение выйти из ситуации. Способность к самоанализу.

Руководитель в отпуске, а люди работают как обычно. С чем, как Вы считаете, это связано?

Предрасположенность к лояльности

Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности?

Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни?

Критичность, адекватность оценки ситуации

Каким должен быть хороший коллега?

Позиционирование себя, коммуникация

Каким должен быть идеальный руководитель?

Способность к подчинению

Когда сотрудник выходит на работу в первый день, что он должен делать?

Способность к адаптации

Если руководитель поручает организовать рекламную компанию новому сотруднику, который мало в этом понимает. Что, по Вашему, должен делать сотрудник?

Умение принятия самостоятельных решений

Какими знаниями и умениями должен обладать сотрудник, для организации мероприятий в Москве?

Обладание набором требуемых знаний, умений навыков

Четвертый этап

Цель: Снять напряжение, если таковое возникло. Перевести внимание соискателя на следующий этап интервью. Попросить выполнить домашнее задание, например: составить программу проведения семинара, начиная с аренды актового зала и заканчивая трансфертом гостей до аэропорта. Свой ответ соискатель может отправить по электронной почте.

Пятый этап

Цель: Познакомить соискателя с компанией. Произвести желаемое впечатление о компании.

Шестой этап

Цель: Дать возможность соискателю задать уточнить спорные моменты.

Предупредить о сроках рассмотрении кандидатуры. Закончить интервью выражением признательности и благодарности за потраченное время. Проводить до выхода.

Источники:

1. Вучкович-Стадник Алла. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения. – М.: Экспо, 2008

2. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. 2-е издание. – М. : Эксмо, 2008.

Источник

ПОТОЛОК в профессиональном развитии менеджера

Автор: Гузель Исмагилова

— ПОТОЛОК в профессиональном развитии менеджера — как вы это понимаете?

— Это объективная реальность, которая встречается в любой компании и в карьере любого менеджера. Некоторые называют это «стеклянным потолком». Когда человек уже утрачивает для себя интересные моменты в работе, когда в его работе становится больше рутины, чем драйва, меньше интересных задач. И тогда каждый начинает думать, что он освоил данную профессию и готов к движению в новом направлении.

Важно четко разграничивать понятия «карьерный рост» и «профессиональное развитие», то есть возможность приобретать новые навыки и знания. Карьерный рост действительно имеет свой предел как в рамках одной компании, так и вообще. В то время как возможности для профессионального развития ничем не ограничены — нет предела совершенству. Горизонтальный подход к карьере автоматически снимает проблему карьерного потолка.

— Амбициозность в поведении кандидата — о чем она говорит вам на собеседовании? Когда она лишь ширма или самообман?

— Карла Фиорини из секретаря доросла до СЕО огромной HP и буквально вдохнула в нее свежесть и новизну. Случайность?

— Как в обычном сотруднике можно разглядеть отсутствие потолка роста управленческих навыков?

— У каждого человека присутствует самомотивация. Каждый, кто добивается успеха в жизни, имеет это качество. Если сотрудник лидирует в проектах либо прекрасно справляется со своей работой и плюс успевает принимать участие в жизни компании — у них присутствует внутренняя самомотивация, кроме той внешней, которую им дает компания. Такие люди могут найти в себе в нужный момент дополнительные источники мотивации сделать работу, включиться в дополнительные проекты компании. Хорошо, когда у сотрудников есть возможность обучаться в международных проектах — тогда никогда не будет скучно делать свою работу. Я уверена, что в любой компании такие процессы присутствуют, потому что любая структура стремится к обновлению. Те сотрудники, которые активно принимают участие во внутренней и внешней жизни компании, включаются в проекты. Они никогда не достигнут потолка, потому что у них есть много драйверов, позволяющих не перегореть в работе.

— Можно ли по резюме определить, что кандидат уже достиг своего максимального уровня развития и уперся в потолок?

— Конечно. Очень часто мы встречаем таких кандидатов, которые к нам приходят после получения резюме. И мы уже видим, что этот человек overqualified — его квалификация превышает необходимый уровень на этапе подбора. Естественно, придя в новую компанию, первые три месяца он будет изучать внутренние правила, но, возможно, месяцев через 5 ему станет не интересно. Естественно, когда рекрутер закрывает вакансию, всегда нужно понимать, насколько человек будет замотивирован, как динамично он будет развиваться. Каждый стремится к развитию, а новая работа — это всегда развитие. И брать человека, понимая, что ему уже нечему здесь учиться, кроме как влиться в новую корпоративную культуру — это ошибка рекрутера. Если она допущена, потом пострадают обе стороны — как компания в лице рекрутера, который взял сотрудника квалификацией выше, чем нужно, так и сотрудник — ему будет скучно и не интересно.

— Какие вопросы кандидату могут определить потолок?

— Здесь хотела бы уточнить, что на интервью, скорее, важно выяснить не потолок кандидата, а мотивацию. Часто руководители склонны приписывать сотрудникам собственную мотивацию (это связано со склонностью человека к проекции), что ведет к большому количеству ошибок в управлении. Избежать такой ситуации можно. В первую очередь необходимо в ходе интервью правильно осуществить оценку будущего сотрудника и его мотивации.

Нас может интересовать:

1. Почему этот человек хочет работать в вашей компании, а не в какой-то еще?

2. Какой внутренний мотор заставляет его делать работу лучше (или хуже)?

3. При каких обстоятельствах он может уйти из компании? Для одних критичным может быть повышенный шум в офисе, для других — невозможность планировать свое рабочее время, для третьих — потолок в зарплате, для четвертых — хамство.

Рассмотрим несколько вариантов ответов кандидата на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и приведем их интерпретацию, а также в качестве примера приведем несколько проективных вопросов:

Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что нравится людям в работе? Почему человек выбирает ту или иную профессию?

Задавая подобные вопросы, мы побуждаем человека ответить, что мотивирует его самого, так как обычно в таких ситуациях люди рассказывают о своих собственных мотиваторах. На такие вопросы человек дает ответ, что побуждает его самого работать лучше, с большей самоотдачей.

Задавая следующие вопросы, мы стремимся выяснить мотивацию карьерного роста человека, его представления об успехе, модель успеха:

Зачем люди стремятся сделать карьеру? Почему одни люди добиваются успеха, а другие терпят неудачу в жизни? Каких людей более охотно берут на работу на хорошие должности? Следует помнить, что мотивация карьеры (зачем люди стремятся делать карьеру?) — очень важный вопрос: дело в том, что большинство кандидатов, претендующих на работу в коммерческой структуре, будут в том или ином контексте говорить о стремлении к росту. Некоторые делают это просто потому, что считают это социально желательным (ведь плохо ни к чему не стремиться), другие смешивают и путают разные понятия. Этот вопрос как раз и помогает нам определить, действительно ли кандидат стремится к карьерному росту как таковому, или для него большее значение имеют другие факторы. Очень часто случается, что люди смешивают представления о карьерном росте с ростом дохода, профессиональным совершенствованием, стабильным положением на рынке труда. Если же мы видим, что подмены карьерного роста другими факторами не происходит, то можем понять, какие факторы побуждают данного человека стремиться к карьерному росту. Зная их, мы можем понять, каким образом воздействовать на сотрудника в случае невозможности карьерного роста.

— Изучая топов у конкурентов, можно ли заочно или общаясь на конференциях, на переговорах, но без собеседования, увидеть потенциал роста?

— Можно. И, конечно, когда мы читаем чьи-то интересные статьи, присутствуем на конференциях, видим успешные кейсы, мы отмечаем этого специалиста, его экспертизу. Когда мы видим кейс (что он сделал для того, чтобы достигнуть результатов, рассказывает о своих достижениях), это помогает понять стратегию успеха человека. И затем можно «примерить» его линию поведения, его внутренние мотиваторы на свою компанию, чтобы понять, насколько подходит такая манера достижения успеха для вас. Принимать решения в этом случае нужно оперативно.

— Есть ли способ без проб на практике отличить начитанность и напичканность менеджера знаниями и опытом от умения находить правильные решения?

— Когда мы набираем топов, если мы говорим о позиции топ-менеджера и хотим оценить его на входе, оценить, какие будет он использовать способы при решении определенных бизнес-ситуаций, для этого как раз существуют ассессмент-центры. Сейчас многие компании используют их — это популярный инструмент. В кейсах моделируются ситуации, которые чаще всего возникают в компании, и стратегия поведения, и ответы на вопросы менеджера-кандидата позволяют оценить его экспертизу и подходы в работе.

Например, у нас был кейс: компания находилась в определенной ситуации, хотела сменить тип корпоративной культуры, и ей нужны были трансформационные менеджеры, то есть именно те, которые достаточно быстро предлагали новые подходы для решения рабочих моментов и сразу же начинали действовать. В то время как в компании существовала более заторможенная корпоративная культура, бюрократия. Что нам помогло? Мы на входе предлагали ассессмент-центр, цель была — выявить стремление кандидатов к быстрому принятию решений — это компетенция трансформационных лидеров. Здесь ассессмент-центр как инструмент, конечно, был эффективен.

— Как действовать руководителю, когда у него вся команда уперлась в потолок?

— Что происходит в компаниях, где руководитель давно уперся в потолок, а его команда может и желает расти?

— Это значит, что руководитель не драйвит компанию, у него нет интереса, он не может быть лидером, который ведет за собой компанию. И здесь многое зависит от особенностей, которые будет в этот момент проявлять его команда. Возможно, его команда еще не перегорела так же, как и он, — тогда они сами будут находить мотивацию, внутренние драйверы для себя и своих подчиненных. Даже несмотря на то, что их руководитель не зажигает их на эффективную работу.

Когда команда перегоревшего руководителя проявляет осознанность и справляется со всеми бизнес-задачами. Но это задача эйчара — заметить, что руководитель перегорел, и подразделение под его руководством не дает нужного результата. И эйчар должен дать правильную коммуникацию, простроить карьерный план для тех людей, которые находятся в команде под этим перегоревшим сотрудником. Не обязательно на них фокусироваться. В принципе, если дать коммуникацию о том, что такой карьерный план есть, либо добавить какие-то проекты, в которые включились бы сотрудники, стремящиеся к росту, это поможет им проявить себя и быть в дальнейшем включенными в пул на замену руководителя, быть замеченными.

— Конфликты какого рода вы наблюдали в компаниях, где часть сотрудников уперлась в потолок, а другие еще нет?

— Я так понимаю, что эти люди будут позиционировать себя как эксперты. Эксперты, которые обладают определенными знаниями, опытом, являются мастерами своего дела, но не готовы к росту. Здесь также должен включиться эйчар, чтобы правильно внедрить систему передачи опыта, сохранить экспертизу, сделать дополнительные мотиваторы. Создать проекты, в которых эксперты могли бы передать свою экспертизу людям, в ней нуждающихся, чтобы подготовить следующее поколение экспертов. В этом случае лучшим решением будет, если компания в этот момент будет понимать, что вот эти люди достигли потолка, но при этом являются экспертами. И тогда их надо и позиционировать как экспертов, тем самым стимулируя их на передачу опыта. Если же этого не произойдет, то, скорее всего, эксперты перегорят и будут достаточно закрыты в передаче своего опыта. У них не будет стимулов, и это будет тормозить компанию, не даст ей возможности развиваться и не будет развивать сотрудников.

Гузель Исмагилова, директор по персоналу компании Club Med, Россия.

Источник