Что лучше сотрудничество или конкуренция
Конкуренция vs Сотрудничество
В современной экономике принято считать, что конкуренция оказывает исключительно благотворное влияние на рынок. Она не даёт создаться монополии, не даёт ценам на товар или услугу превысить некие разумные пределы, заставляет производителя постоянно совершенствовать продукт, не останавливаться на достигнутом, чтобы не отстать от конкурентов.
Но всегда и везде ли хороша конкуренция? Что будет, если на модели конкуренции построить управление не только продуктами, но и людьми? К сожалению в нашей стране очень многие «эффективные менеджеры» не осознают, что рыночные практики не всегда применимы, когда речь идёт о взаимодействии членов одной команды или команд внутри одной компании. Реально и целенаправленно отделы сталкиваются лбами, среди них пестуется жестокое соперничество (например, выполнение плана считается по лучшему отделу, а худший получает штрафы). Руководство компании считает, что при таком давлении сотрудники работают быстрее и продуктивнее, стремясь обогнать «конкурентов».
Но так ли это, давайте начнем с изучения слов конкуренция, соперничество, сотрудничество и сотворчество:
Kонкуренция — Соперничество, борьба за достижение наивысших выгод, преимуществ
Конкуренция (от лат. concurrere «сталкиваться», «соперничать») — соперничество в какой-либо области с целью получения выгоды.
Соперничество — взаимоотношения между людьми, характеризующиеся состоянием явной или скрытой борьбы за власть, любовь, престиж, признание, материальное преуспевание, реализацию внутреннего потенциала человека.
Тот кто соперничает, стремится воплотить на практике принцип «Выиграл — проиграл». При этом тот, кто соперничает легко может оказаться в ситуации «Проиграл — выиграл» или хуже того «Проиграл — проиграл».
Что получается? В итоге конкуренции или соперничества должны быть победитель и проигравший. Насаждение такой конкуренции внутри команды вынуждает сотрудников работать в стиле win-lose – модели, при которой выигрыш одной стороны обязательно влечёт проигрыш второй (и наоборот). Если я выиграл, то ты проиграл. Если ты выиграл, то проиграл я. Чем же он так плох?
Конкуренция между сотрудниками настолько высока, что коллеги часто сознательно не хотят помогать друг другу. Руководители же редко поощряют взаимопомощь, поэтому люди не настроены на командную работу. Из-за этого сотрудники фирм находятся в состоянии постоянного стресса, так как в потоке задач им приходится рассчитывать только на себя самих.
Если представить, что все члены команды работают «каждый за себя», то помогать коллеге не только не выгодно, но и вредно: в результате он окажется эффективнее и получит плюшки вместо вас. К тому же, чем больше проблем у коллеги, тем больше шансов, что вы окажетесь выше него при очередной аттестации.
Какие проблемы возникают при конкуренции или соперничества в команде:
Коллаборация, или Сотрудничество — совместная деятельность (процесс), в какой-либо сфере, двух и более человек или организаций для достижения общих целей, при которой происходит обмен знаниями, обучение и достижение согласия (консенсуса).
Сотворчество — форма совместного (с кем-то, с чем-то) творчества, самореализация своих творческих возможностей в неком общем продукте. Сотворчество деятельность группы для получения общего продукта, как результат всеобщих усилий.
Как показывает опыт, эффективное сотрудничество и взаимопомощь в команде позволяет добиться потрясающих результатов. Команда, которая чувствует себя как одно целое, в которой царит дух взаимопомощи и ответственности за общее дело, может творить чудеса.
Каждый её член вместо того, чтобы тянуть одеяло на себя, не только отвечает на просьбы о помощи, но и сам постоянно думает о том, как можно сделать работу окружающих более комфортной, эффективной и быстрее достичь общей цели.
Для этого достаточно, чтобы от успеха каждого члена команды выигрывали все остальные и начнет действовать принцип Win-Win.
К сожалению здесь тоже не обойтись без проблем, так как сотрудничеству нужно людей учить специально. Может быть, срабатывают нежелательные биологические программы («Человек человеку — волк»), возможно, мы воспроизводим те образцы, которые мы получили в детстве («Кто кого обыграет?»), но по крайней мере в нашей стране люди к сотрудничеству еще не очень привыкли.
Чтобы конкуренцию и соперничество сменить на политику конструктивного взаимодействия, сотрудникам нужно пройти четыре этапа: не всегда простых, но очень нужных. Первый этап — принятие. Второй — понимание. Третий — сотрудничество. Четвертый — сотворчество.
Послушайте последовательность фраз, взгляните на смену душевных установок. Все начинается с простого: «Ну, он просто другой» — Происходит принятие. «Это — его возможности, этого он боится, а вот это ему нужно для того» — Да, это уже понимание. «Я могу помочь ему в этом, он за это выручит меня вот здесь» — О, уже сотрудничество, хотя и в самой элементарной форме. «О, мы с вами вместе можем сотворить очень не хилый проект!» — Поздравляю, начинается сотворчество.
Воевать, конечно, привычнее и, возможно, интереснее, но в долгосрочной перспективе более себя оправдывает сотрудничество. Успешный человек учит жить себя по принципу «Выиграл — выиграл», он знает, что лучшая сделка та, в которой учтены интересы обеих сторон.
Победа команды — это лучшая победа для компании.
Что лучше сотрудничество или конкуренция
Ответ на этот вопрос нашли для себя участники Университетской субботы, которая состоялась в Институте финансов и устойчивого развития 12 декабря. И поиск ответа оказался не таким простым, как это может показаться с первого взгляда.
Конкуренция присутствует в любой экономике – как плановой, так и рыночной. Еще в школе нас учили, что именно конкуренция является главным драйвером развития рыночной экономики. Но в реалиях динамично меняющегося мира даже такие постоянные «спутники» экономической модели, как конкуренция, меняют свои очертания. Благоприятное влияние конкуренции в бизнесе действует до тех пор, пока рынку есть куда расти и развиваться, пока новые игроки легко вступают в игру и находят своих клиентов. Но емкость любого рынка в конечном итоге ограничена, и когда ресурсы начинают сокращаться, а клиентская база уже распределена между действующими компаниями, вот тогда начинается жестокая борьба за место под солнцем. И конкуренция из блага превращается в очень и очень серьезную проблему.
В условиях стагнирующего рынка на смену конкуренции приходят компромиссы, выигрывает тот бизнес, который вовремя перешел на стратегию коллаборации, решая проблемы, с которыми уже невозможно справиться в одиночку. И кажется, что здесь нет ничего особо сложного. Все основано на том же рациональном подходе. Если выгодна экспансивная модель развития, побеждай конкурентов, и ты король рынка. Если для повышения прибыли выгоднее создавать партнерские или сетевые объединения, то в чем, собственно, сложность?
А сложность ситуации в том, что нельзя просто встать и заявить: «Ребята, мы тут подумали, рынок переполнен, давайте что-то менять. Оставим наши разногласия в прошлом и встанем на путь сотрудничества ради нашего общего блага». То есть заявить, конечно, можно, а вот заставить к себе прислушаться и убедить вчерашних конкурентов в необходимости объединиться и решать проблемы сообща – вот здесь и таится истинный вызов современному бизнесу.
Цифровые технологии, маркетплейсы, новые способы финансирования, а также тренды «зеленой экономики» диктуют субъектам экономических отношений новые стили мышления и поведения. И именно эти паттерны перехода от конкуренции к сотрудничеству были заложены в условия деловой игры, в которую играли участники Университетской субботы. Школьники 10-11 классов должны были сделать свой собственный вывод о необходимости и преимуществах партнерства и сотрудничества в современных условиях, либо же остаться на позициях конкурентной борьбы и экспансивной стратегии захвата рынка.
Конечно, такие занятия разработаны для работы в аудитории, когда есть личный контакт преподавателя и участников мероприятия, ведь дискуссионные качели подразумевают очень активное общение. Но оказалось, что дистанционный формат уже не пугает наших участников: если поначалу, когда в ИФУР проводились первые открытые мероприятия для школьников в дистанционном формате, ребята отмалчивались, предпочитая общение через чат, то текущая встреча на Университетской субботе очень всех нас порадовала. Дискуссия получилась, участники активно высказывали свое мнение, выполняли задания деловой игры и не прятались за черными прямоугольниками выключенных камер.
А финальный аккорд, когда в ответ на вопрос: «Что выбираете вы – конкуренцию или сотрудничество?» у всех участников встречи зажглись сердечки в знак выбора именно сотрудничества, был очень символичным и неожиданно приятным.
Отдельно хотелось бы сказать пару слов о команде ИФУР, которая подготовила и провела эту университетскую субботу. Это преподаватель ИФУР Екатерина Тураджева и два ее ассистента – Алина Надежкина и Лев Тураджев. Благодаря им в Институте финансов и устойчивого развития проводятся неожиданные и яркие мероприятия, которые даже несмотря на изначально не предназначенный для них цифровой формат проходят очень интересно. Множество слов благодарности от участников субботы в конце занятия – тому несомненное подтверждение.
Некоторые темы университетских суббот мы повторяем в качестве отдельных открытых семинаров. Если вы не смогли принять участие в деловой игре в прошедшую субботу, то у вас впереди еще есть возможность познакомиться с Институтом, с нашими преподавателями и студентами, а также узнать что-то новое и полезное. Следите за анонсами наших открытых мероприятий на сайте ИФУР.
К примеру, в это воскресенье мы приглашаем всех на уникальный День открытых дверей, который будут проводить наши студенты. И только студенты. Не будет обращения директора, не будет описания учебных программ и рекламных лозунгов – только личные впечатления и опыт тех, кто уже выбрал наш Институт. Так что у вас есть шанс узнать неожиданные подробности об Институте. Приходите! Мы ждем вас в ИФУР!
Как сотрудничество в кризис стало выгоднее конкуренции
«Ключевой момент сегодня – всеобщность угрозы. Но эта всеобщность заключается не в том, что все экономики пострадали одинаково, а в том, что все они должны начать двигаться одновременно и в одном направлении», – уверены бывший главный экономист МВФ Морис Обстфельд и президент Института мировой экономики Петерсона Адам Позен. Их совместная статья опубликована в апрельском номере журнала Института мировой экономики Петерсона, посвященном выходу из кризиса, вызванного пандемией коронавируса COVID-2019.
Впервые новый коронавирус был обнаружен в китайском Ухане в начале декабря 2019 г. и с тех пор широко распространился по всему миру (более 5 млн заразившихся, по данным на 28 мая). Чтобы предотвратить развитие пандемии, власти многих стран ввели ограничения на передвижение людей – в начале апреля 2020 г., писал Euronews, на карантине одновременно сидело более 3,9 млрд человек, или половина населения Земли.
Пострадала и экономика: многие страны приостановили работу не только кафе и магазинов, но и промышленных предприятий (кроме жизненно необходимых). Это приведет к краху экономики, считают аналитики. Самые пессимистичные прогнозы – у рейтингового агентства Fitch и Международного валютного фонда (МВФ): они предполагают падение мировой экономики на 3,9 и 3% соответственно и роста в 2021 г. на 3–4 и 5,8%. В России падение в этом году составит 3,3% ВВП, по оценкам Fitch, и 5,5%, по оценкам МВФ. В 2021 г. экономика вырастет на 2,5 и 3,5% соответственно. В предыдущий раз рецессия в экономике была в 2009 г., когда глобальный ВВП сократился на 0,1% в реальном выражении.
Что означает буква траектории:
V – быстрое падение и столь же быстрое восстановление;
U – более долгий период низкой экономической активности, но последующие восстановление;
L – самый пессимистичный сценарий c резким обвалом и последующей депрессией.
Траектория восстановления мировой экономики – в виде букв V, U или L (что означают буквы – во врезе. – «Ведомости&») – будет зависеть от международной кооперации. Мировые лидеры должны отбросить мелкий национализм и возглавить глобальное движение против пандемии, говорит Паола Субакки, профессор Института глобальной политики при Лондонском университете королевы Марии: «Только координация может предотвратить наихудший сценарий развития событий».
В кризис выгоднее сотрудничать…
За последние несколько лет структура международного сотрудничества, созданная после Второй мировой войны, обветшала, как никогда, и во всем мире экономические националисты отдаляют правительства все дальше друг от друга, констатируют аналитики Института мировой экономики Петерсона. Националистические ответы на нынешние общие вызовы не только нанесут коллективный ущерб, но и оставят в наследство повышенное недоверие членов общества друг к другу, отмечают они.
Потери социального капитала (доверие людей друг к другу и к социальным институтам, государству) будут не менее серьезными, чем потери экономические, отметил в разговоре с «Ведомости&» руководитель исследовательской группы «Циркон» Игорь Задорин. Люди будут пересчитывать оставшихся надежных партнеров, пересматривать отношения друг с другом, к компаниям, к учреждениям, считает он.
В свою очередь, продуктивные и скоординированные действия стран G20 принесут быстрые результаты в виде спасения жизней и восстановления рабочих мест, а также продемонстрируют мощь глобального сотрудничества, пишут в статье аналитики Института мировой экономики Петерсона. Так, на первых двух встречах лидеров G20 в 2008 и 2009 гг. достигнутые договоренности помогли поставить точку в глобальной экономической рецессии, напоминают они.
У стран есть все возможности для кооперации, уверен директор финансового центра «Сколково» – РЭШ Олег Шибанов. Если удастся совместными усилиями найти вакцину от коронавируса, то восстановление экономик пройдет быстрее. И хотя это идет вразрез с рыночными принципами (компании должны зарабатывать на изобретении лучшего продукта), при затяжной пандемии международное сотрудничество может быть выгоднее, чем локальные решения отдельных компаний, рассуждает экономист.
Пандемический кризис сильнее всего бьет по здоровью населения и человеческому капиталу, а ведь именно он самый важный для восстановления экономики ресурс, рассуждает Александра Суслина из Экономической экспертной группы: «Огромное значение сейчас приобретают любая взаимопомощь и ощущение, что ты не один на один со своими проблемами».
Но есть проблема во взаимном недоверии между странами, которое развивалось еще до кризиса, пишут Обстфельд и Позен в статье. Вернуть доверие – значит отказаться от торговых войн и запрета на экспорт отдельных медицинских товаров (он, например, был введен в начале пандемии в Евросоюзе), обмениваться знаниями и разработками в развитии здравоохранения и лечении COVID-19. Если страны не смогут преодолеть взаимную подозрительность, то пострадают от этого сами: умрет больше людей, не выберутся из кризиса многие жизнеспособные предприятия и рабочие места. Участники G20 уже принимают многие меры внутри своих стран, например выделяют финансовую помощь, но, для того чтобы избежать глобального экономического коллапса и спасти жизни людей, этого недостаточно, сокрушаются ученые.
. и бизнесу тоже
У компаний не так много возможностей кооперироваться, считает Суслина, но примеры есть. Так, некоторые малые предприятия объединяются для «борьбы за жизнь» и формируют площадки по сбору средств, другие – объединяют усилия, например организуя общую доставку сопутствующих товаров и т. п. Кооперация помогает распределить издержки, экономить на расходах и обмениваться клиентской базой, а также перенастроить производство на массовый выпуск продукции (пример – ресторанные коллаборации), перечисляет профессор РАНХиГС Александра Кочеткова. Вместе компании могут работать с крупными и ранее недоступными клиентами и выходить на новые рынки за счет синергетического эффекта, говорит она. В свою очередь, прерывание цепочек взаимоотношений между партнерами почти в половине случаев приводит к тому, что экономические субъекты сами не могут исполнять обязательства, указывает социолог «Левада-центра» Степан Гончаров.
В социологии известно: во время кризисов усиливаются горизонтальные связи, которые компенсируют рушащиеся рыночные механизмы, отмечает социолог Григорий Юдин, профессор Московской высшей школы социальных и экономических наук – Шанинки. В пример он приводит экономику стран бывшего социалистического блока на стыке 1980-х – 1990-х гг. Оказавшись в новой реальности, домохозяйства объединялись в сети обмена натуральными продуктами, а компании, став частными, продолжали использовать прежние промышленные связи для снижения неопределенности. Но появятся ли механизмы взаимной поддержки в нынешнем кризисе, говорить пока рано – он толком не начался, заключает Юдин.
Между тем за рубежом, где сотрудничество бизнеса более развито, уже появляются его новые формы, говорит член генерального совета «Деловой России» Павел Гагарин. Например, компании объединяются в товарищества взаимного кредита: фирмы со свободными средствами бесплатно кредитуют тех, кому деньги необходимы для поддержки бизнеса. Кредиторы помогают в надежде на то, что те их тоже поддержат тогда, когда им самим понадобятся деньги.
Правда, пока попытки разных компаний делать новый бизнес друг с другом вряд ли помогают преодолеть кризис, считает Шибанов: взаимопомощь компаний никак не компенсирует снижение доходов конечных покупателей и деловой активности.
«Вместе весело шагать»: почему бизнесу лучше не конкурировать, а объединяться
В жизни компании иногда наступает момент, когда ей нужно сделать выбор между независимостью и интеграцией с другими игроками. Общие задачи и проблемы вынуждают участников рынка создавать различные коллаборации, но далеко не все из них оказываются полезны (как для бизнеса, так и для всей отрасли). Рассказываем, почему сотрудничество лучше конкуренции и чему можно научиться у Lufthansa, Ford и Nissan.
Еще в школе нас учили, что конкуренция — главный драйвер рыночной экономики. В какой-то степени это так, но лишь до определенных пределов. В бизнесе благоприятное влияние конкуренции проявляется лишь до тех пор, пока рынок легко принимает новых игроков. Но как только ресурсы истощаются, начинается жестокая борьба за место под солнцем.
В условиях переполненного рынка единственной жизнеспособной моделью становится сотрудничество, предполагающее согласие всех сторон на определенные компромиссы. Сложность ситуации в том, что нельзя просто заявить: «Ребята, рынок переполнен и стагнирует, давайте договариваться и что-то менять». Чтобы перейти от конкурентной модели к сотрудничеству, нужно вырастить новое поколение — с другой культурой, ценностями и отношением к бизнесу (и это, естественно, требует времени).
Поэтому пока к созданию различных объединений компании подталкивает не благородная цель, а конкретные внешние проблемы, которые невозможно решить в одиночку. Например, на рекламном рынке такой проблемой стала необходимость отказа от системы постоплаты, — агентства вынуждены делать проекты за собственный счет, что требует наличия собственных фондов или привлечения инвестиций. Но если все крупные игроки начнут требовать предоплату, их клиентам придется принять эти условия (силами одной или даже двух — трех компаний добиться этого будет сложно).
От ассоциаций — к сетям
Коллаборации в бизнесе можно разделить на несколько уровней. Первый — когда общие проблемы вынуждают компании вступать в индустриальные объединения вроде Российской Ассоциации Маркетинговых Услуг (создана участниками рекламного рынка). На таких площадках равноправные участники могут обсуждать решения по рыночному регулированию, но значительного влияния на индустрию и других игроков они обычно не имеют.
Ко второму уровню коллабораций относятся различные партнерские объединения, например группы компаний с крупным игроком во главе. Их участники не создают конкурентной опасности друг для друга, поскольку выполняют роль подрядчиков или служат базой для пополнения ресурсов основного игрока, — но об их независимости говорить уже сложно.
К третьему уровню можно отнести сетевые объединения, которые управляются крупным собственником — холдингом, обеспечивающим финансовую поддержку всем остальным участникам. Яркий пример — мировые рекламные сети Omnicom, Interpublic и Publicis, работающие с крупнейшими интернациональными корпорациями. Они постоянно расширяют свое влияние с точки зрения как географии, так и направлений деятельности: «подтягивают» к себе новых игроков, которые потенциально способны стать новой точкой притяжения прибыли.
С одной стороны, эта модель достаточно продуктивна: поглощая очередного игрока, холдинг расширяет свою экспертизу и пополняет «оборотку», — компания же, в свою очередь, получает новых клиентов и кратный рост прибыли. Но так складывается далеко не всегда. Отечественный диджитал-рынок в свое время привлекал толпы желающих получить легкие деньги, но быстро насытился и оказался поделен между крупными игроками, не желающими выпускать свою долю из рук. А главное — ресурсов для его расширения не осталось, что привело рекламные сети к жесткой конкуренции.
В условиях переполненного рынка хорошее решение — стратегические альянсы. Эти структуры объединяют независимых участников, которые совместно планируют свою деятельность, — это позволяет им выстроить долгосрочные отношения с выгодой для каждого.
Цель альянсов — не расширить долю рынка, а масштабировать рамки ведения цивилизованного бизнеса на сообщество, которое разделяет эти ценности. Их главное отличие от других структур — в независимости компаний-участников: они сохраняют свою самостоятельность и могут выйти в любой момент. При этом все игроки получают равный доступ не только к общим ресурсам, но и к компетенциям друг друга, — это позволяет создавать совместные продукты высокого качества и получать более высокую прибыль от их реализации. Такое преимущество особенно важно для компаний, у которых есть некая экспертиза, но недостает ресурсов или опыта для создания сложных продуктов.
Другой бесспорный плюс бизнес-альянсов — возможность получить быстрый доступ к ресурсам и технологиям из других отраслей, если их представители входят в общую структуру. Это существенно снижает время и издержки на создание продуктов на стыке индустрий.
Наконец, стратегические альянсы позволяют участникам взаимодействовать друг с другом, решая общие вопросы. Простая математика: если двум таким альянсам придется договориться между собой, они будут выступать как две независимые единицы, а не несколько сотен разрозненных компаний. Разумеется, в этом случае им проще будет прийти к общему решению, донести его до своих участников и внешних игроков. Это относится и к обсуждению проблем рыночного масштаба: у крупных альянсов есть все инструменты для создания авторитетной переговорной площадки.
Самолеты и автомобили
Если для рекламного рынка бизнес-альянсы — пока еще новинка, во многих других сферах подобные объединения существуют уже давно. Пожалуй, самые известные из них — альянсы авиаперевозчиков Star Alliance, SkyTeam и Oneworld. Их участники сохраняют независимость как отдельные юридические лица, но часто совершают совместные рейсы, объединяют сервисы бронирования и бонусные программы. Членство в таком альянсе соблазнительно в первую очередь тем, что открывает доступ к авиаперевозкам между двумя государствами для компаний третьих стран. Например, немецкая Lufthansa не может самостоятельно предложить рейс между США и Францией (коммерческие авиаперевозки между Европой и Штатами могут производить только авиакомпании стран-участниц договора по открытому небу), но сотрудничество с United Airlines дает ей «зеленый свет» на такой рейс.
В автобизнесе один из самых популярных альянсов — между компаниями Nissan и Volkswagen: первая реализует товары немецкого партнера в Японии, а вторая — японскую продукцию в Европе. Ford и Mazda договорились о производстве аналогичных машин на одних и тех же сборочных линиях, а компании Swott Chemical Co, Texasgult, RTZ и US Borax создали совместное предприятие по добыче полезных ископаемых в Канаде. Активно объединяются туроператоры и владельцы гостиниц — подобных примеров много. Далеко не все из них можно с уверенностью назвать стратегическим альянсом — но потребности рынка вынуждают бизнесы приходить к оптимальной форме сотрудничества, которая позволит эффективно решать общие проблемы (вплоть до лоббирования законодательства).
Разумеется, не обходится и без критики: иногда подобные союзы сталкиваются с обвинениями в картельном сговоре, попытках установить на рынке свои правила игры и уничтожить конкурентов. И это правда — такая модель не означает полной отмены конкуренции. Соперничать могут представители как разных альянсов, так и одного — например, если несколько его членов участвуют в одном тендере (ведь каждая компания автономна и имеет своего собственника). По сути, стратегический альянс — это не отдельная структура, а площадка, главное преимущество которой состоит в общих для всех ценностях и правилах ведения бизнеса.