Что мне мешает работать
Как перестать раздражаться: топ-4 фактора, мешающих работать
⏱ Время прочтения — 3 минуты
Первое место в рейтинге раздражающих факторов заняли особенности работы: монотонность выполнения задач, ощущение винтика, отсутствие четкой организации труда, постоянные задержки и большая нагрузка, отсутствие перспектив и неопределенность будущего, огромное количество ненужных писем в почте и частые совещания «на полдня».
На втором месте отношение руководства к сотрудникам: грубость, а порой и хамство, вторжение в личное пространство, ненужные советы, забота только о своем комфорте, задержки заработной платы, сумасбродные распоряжения.
Третье место заняли личные привычки коллег: громкие или частые личные беседы по телефону, сплетни и пустые разговоры, частые «перекуры» и опоздания, использование сильных парфюмерных ароматов, вызывающая одежда, яркий макияж.
На четвертом месте — бытовые привычки коллег. Людей раздражает, когда кто-то: оставляет грязь и мусор в местах общего пользования, уносит домой офисные канцелярские товары, забирает с собой или сверх меры употребляет на работе бесплатные корпоративные кофе, чай, печенье и тому подобное.
Получив этот антирейтинг, я задумалась, а можем мы ли мы как-то повлиять на него? И нашла несколько способов, которые могут помочь.
Способ 1: меняем ситуацию
Первый вариант: проговорить свои эмоции коллеге через «Я-сообщение»:
Важно проговорить именно свои чувства, а не обвинить другого человека.
Второй вариант: попросить пересадить вас на другое рабочее место или в другой кабинет, объяснив причину. Иногда этого бывает достаточно, чтобы снизить уровень своего раздражения.
Третий вариант: минимизировать причину раздражения. Если раздражают звуки — надеть наушники и включить любимую музыку. Если раздражают передвижения коллег и их действия — организовать рабочее место так, чтобы не видеть их.
Четвертый вариант: инициировать изменения в организации труда, то есть прийти к руководству с конкретными предложениями об изменениях.
Способ 2: ищем истинную причину своего раздражения
Одна из причин нашего раздражения — это нарушение личных границ. Раздражаясь, мы защищаемся.
Вторая причина — высокий уровень рабочей нагрузки и нарушение базовых потребностей организма (сон, еда, отдых).
Третья — нерешенные личные проблемы, которые мы приносим на работу.
Четвертая — проблемы со здоровьем. Есть заболевания, при которых раздражительность — это побочный эффект, например гипертония или диабет.
Способ 3: меняем отношение
Очень часто мы делаем акцент на вещах, которые совсем не стоят нашего внимания. Попробуйте изменить отношение к раздражающим факторам через новые установки:
Способ 4: меняем состояние
Раздражение — очень сильная эмоция, которая парализует мышцы и дыхание, поэтому снять раздражение можно через техники расслабления: физическая активность или дыхательные техники.
Способ 5: делаем выбор
Вы всегда можете сделать выбор: остаться в ситуации стресса или выйти из нее. В конце концов, всегда есть радикальный вариант — найти другую работу, где раздражающих факторов будет меньше.
🚩 Материал был полезен? Поделитесь им с друзьями в соцсетях!
Кнопка репоста — в «шапке» статьи ⏫
Что вас больше всего отвлекает на работе?
Помехи для продуктивной работы
Любители разразиться неожиданным громким смехом вызывают неприязнь почти у четверти своих коллег.
К числу серьезных отвлекающих факторов относятся бесконечные звонки и слишком громкие рингтоны, доносящиеся с мобильных телефонов коллег; любители разразиться неожиданным громким смехом вызывают неприязнь почти у четверти респондентов.
Размышления на личные темы и свободный доступ в Интернет способны снизить продуктивность у 20% опрошенных. Кроме того, отнюдь не способствует сосредоточенности на рабочих вопросах постоянная активность онлайн-мессенджера, непрекращающиеся просьбы со стороны руководства и постоянные совещания. И только счастливые 14% признались, что на работе их ничто не отвлекает.
Отвлечение или переключение
Человек не робот, и для эффективной работы ему необходимо время от времени переключать свое внимание, делать небольшие перерывы. Особенно необходимо это бывает при выполнении рутинных заданий или во время интенсивной интеллектуальной деятельности. Во время коротких и регулярных перерывов происходит восстановление нервной системы. Немного передохнув, проще снова взяться за работу и не испытывать при этом затяжного утомления.
Но все это эффективно только в том случае, если перерывы являются запланированными и во время них можно действительно отдохнуть, а не открывать «второй фронт». Нет ничего плохого в том, чтоб немного посерфить в новостной ленте, «лайкнуть» отпускные фото знакомого или перекинуться парой-тройкой сообщений с другом. Подобные запланированные пятиминутки все же необходимы, при условии что сотрудник не превысит лимит времени и сможет снова вернуться к работе. В этом случае речь идет о переключении внимания.
Однако если работа постоянно прерывается незапланированными отвлекающими факторами, то подобные ситуации вызывают только раздражение и снижение продуктивности.
Внутренние причины
Социальные сети также являются достаточно прожорливым хронофагом, особенно в случаях спонтанной проверки новостных лент по нескольку раз в течение дня. Заглянуть 1-2 раза на свою любимую страничку — это не преступление, особенно если это совместить с обеденным перерывом. Но держать ее постоянно включенной и лихорадочно проверять обновления — такие действия способны нанести прямой ущерб работоспособности.
Мгновенные коммуникаторы типа «аськи» — тоже не самые полезные помощники. Если использование этих программ не относится напрямую к работе, то лучше их вообще отключить.
Как нейтрализовать помехи?
Постоянная активность корпоративного мессенджера зачастую не столько способствует решению производственных задач, сколько отвлекает от текущей деятельности.
Сказать или промолчать
Обращаясь в коллеге, постарайтесь придерживаться «я-высказываний», то есть фразу «твоя болтовня мешает работать» лучше заменить на «посторонние разговоры мешают мне сосредоточиться». Такие беседы однозначно лучше вести наедине, без лишних свидетелей. В большей части уместные и логически объясненные требования вызывают адекватную реакцию, но если не удалось таким образом достичь поставленной цели, то несогласие или еще более демонстративное поведение коллеги может быть сигналом того, что в вашем офисном пространстве существуют и другие, более серьезные межличностные проблемы.
ВНИМАНИЕ!
Скоро на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.
Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу
10 причин, которые мешают работать продуктивно
Что мешает работать продуктивно?
Что мешает работать продуктивно?Обычный рабочий день… Мы тратим на работу много времени, расходуем внутренние силы и энергию – и верим в то, что работа делается. Мы так много уделяем этому внимания и ресурсов, но результаты оставляют желать лучшего. Подводя итоги дня, мы удивляемся, почему работали так много, а сделали так мало…
В такие моменты самое время вспомнить, что на количество результатов влияет не только количество потраченной энергии и времени, но и продуктивность труда.
Трудиться продуктивно – это означает плодотворно, с высокой производительностью и замечательными результатами. Важно разграничить два понятия: трудоголизм (большое количество труда) и продуктивный труд (большое количество результатов). Только продуктивный труд позволяет человеку реализовать идеи и добиваться целей. Прежде чем прекратить терять время и начать работать более продуктивно, нужно понять, что нам мешает.
10 причин, которые мешают работать продуктивно
1. Отвлечение
Большая часть рабочего времени обычного человека уходит на дела, не относящиеся к работе. По статистике, из 8-часового рабочего дня непосредственно на работу уходит не более 2 часов. Куда же уходит еще 6 часов, ведь мы весь день работали?!
Время уходит на общение с коллегами, утренний кофе, чтобы «проснуться», и несколько дневных, чтобы «не заснуть», на проверку почты, общение в Skype, подготовку к собранию/звонку/разговору с клиентом/работе, на вспоминание «что же нужно было сделать?» и еще сотню разных «важных» дел, которые возникают каждые 5-7 минут.
Уделите немного времени, чтобы изучить свои «отвлечения», и вы сможете найти еще 4-6 часов, чтобы получать больше результатов.
2. Упорство
Часто проявлять это качество просто необходимо. Некоторые люди продолжают двигаться к поставленной цели даже в случае, когда это уже давно не актуально. Как-то один клиент обратился ко мне за помощью. Выяснилось, что его компания уже 10 лет занимается сбором компьютеров. Первые 3 года компания процветала, после чего пошел спад, и последние 3 года компания работала в минус. Мне понадобилось 40 минут, чтобы показать клиенту, что рынок изменился, и так, как было вначале, уже не будет никогда. Поняв это, он принял решение сменить направление деятельности компании на более перспективное направление.
Чтобы не идти по безнадежному пути (читай: бесполезно тратить свое время и силы), важно время от времени пересматривать свои цели и задачи, чтобы задавать себе вопрос, по-прежнему ли они актуальны.
3. Выполнение дела два раза
Если выполнять одно и то же дело два раза – это займет в два раза больше времени. Логично, не правда ли? По этой причине рекомендую выполнять дело только один раз.
Например: вам пришло письмо, на которое необходимо ответить. Вы прочитали его, немного обдумали и решили вернуться к нему чуть позже. Когда вы вернулись к этому письму, то снова (повторно) прочли его. Снова обдумали и написали необходимый ответ. Фактически вы два раза делали один и тот же труд: читали его и вникали в проблематику. Уберите повторы и ваша продуктивность поднимется.
4. Сомнения
Если вы не уверены в правильность направления работы или процесса выполнения задачи, то могут возникать сомнения. Они неминуемо будут «перетягивать» на себя ваше внимание, а вместе с ним: время и силы. Сомнения, словно якорь удерживающий лодку на одном месте, сдерживает вашу продуктивность на крайне низком уровне.
5. Самосаботаж
Возможно, вы замечали, что иногда нас заваливает множеством мелких задач Их так много, что не хватает времени для чего-то действительно важного. Менеджер может заниматься написанием ответов мелким клиентам и не успеть сделать вовремя отправку товара VIP-клиентам. Руководитель может увязнуть в оперативной деятельности и запустить стратегическое планирование. Так проявляется самосаботаж.
Саботажник есть у многих. Его проявления различны и непредсказуемы. Можно написать полноценную книгу про самосаботаж и его последствия. Поэтому будьте внимательны. Если вы планируете одно, а делаете другое – самое время спросить себя: а не ухожу ли я от действительно важных задач. Научиться выявлять и прорабатывать самосаботаж, можно здесь.
6. Амплификация
Амплификация – это повторение одних и тех же действий много раз, чтобы убедиться, что все сделано правильно. Сомнения, неуверенность в своих силах и мнительность заставляют человека снова и снова перепроверять свои действия и результаты. Это уже не просто выполнение дел два раза – это настоящее зацикливание на одном и том же.
Чтобы преодолеть это препятствие, необходимо установить для себя критерии оценки получаемого результата. Другими словами: четко понимать, что необходимо получить в конце своей работы. Возможно, вам в этом поможет предварительно составленный чек-лист.
7. Фиксация
Сделать свою работу продуктивно мешает и фиксация, когда продвижение к цели блокируется. Вместо действий человек погружается в состояние ожидания – вдохновения, телефонного звонка, разрешения, следующего месяца, отпуска и пр. Фиксация является абсолютно неприемлемой для продуктивного труда, другими словами – это сжигание времени.
8. Реверсия
Возвращение к прошлому, проигрывание жизненного сценария, сожаление о нереализованных возможностях, бесконечные размышления о том, как надо было поступить, чтобы не произошло то, что уже произошло.
Реверсия часто проявляется в бизнесе. Предприниматель может сомневаться в правильности своих решений в прошлом. И вместо того, чтобы направить свои усилия и время на достижение цели или на решение проблем, вызванных неверным решением, тратит их на раздумья о прошлом и самобичевание за ошибки. Когда мы вкладываемся в работу не на 100%, а на 40% или 50% – то и результаты будут соответствующие.
Освободиться от реверсии можно, научившись принимать свои решения как идеальные на тот момент, когда они принимались. Мне лично иногда помогает шуточный афоризм: «Кто много размышляет о прошлом – тот живет в «давне».
9. Откладывание «на потом»
Наверное, каждому приходилось ловить себя на обещаниях: я займусь этим в понедельник, после Нового года, после обеда, завтра, сразу после отдыха и т.д. и т.п. Даже существует особенный термин «прокрастинация» — склонность к постоянному откладыванию «на потом» неприятных мыслей и дел.
Для меня как психолога прокрастинация и самосаботаж – это схожие процессы. Методы нейтрализации прокрастинации идентичны методам применимым к самосаботажу.
10. Ментальная перегрузка
Последняя в этом списке, но первая по уровню распространенности причина. Из практики работы с предпринимателями и собственниками бизнеса могу ответственно заявить: вы слишком много работаете и думаете. Я не шучу.
Традиционно хороший предприниматель озабочен своим делом 24 часа в сутки. Но ресурсы мозга сильно ограничены, и чем больше задач мы пытаемся решить – тем ниже наша концентрация и продуктивность. Также слишком большое количество дел и задач вызывает замешательство и настоящий ступор в делах.
В таких ситуациях, необходимо не учиться работать быстрее и больше, а стараться не делать лишнего и концентрировать свое внимание только на самых важных делах. Также, здесь поможет грамотный тайм менеджмент и управление своим метальным состоянием (настроением, направлением внимания, расслаблением).
Желаю вам успехов и мудрых решений.
С любовью и уважением, Евгений Дейнеко
Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками
Как вообще появляется токсичность в рабочем коллективе и что делать с людьми, которые мешают работать другим
Во многих иностранных источниках определение токсичности даже не сформулировано. Кажется, отсюда и берут корни все проблемы и разногласия. Согласно Малому академическому словарю, «токсичный» — это такой, который отравляет кого-то или что-то вокруг себя, способный вызвать отравление. Токсичные люди отравляют настроение и жизнь окружающих. Токсичные сотрудники отравляют существование коллег и тем самым мешают им работать.
Мешать работать можно не только саботажем, но и приписыванием себе чужих заслуг, беспочвенными обвинениями, распространением сплетен, нанесением урона мотивации. Всё это сложно измерить, а значит, сложно и дать чёткое определение тому, какое поведение можно считать токсичным, а какое — нет. Так как токсичность — это всегда про субъективность, из этого следует и вариативность трактовок. Тут и возникает пространство для ложных интерпретаций: «Ты не ответил мне на сообщение, это меня демотивирует — ты токсичный». В итоге кто-то под токсичностью понимает ор и беспредметную критику, а кто-то — просьбу вовремя приходить на встречи или отсутствие смайлика в конце предложения.
Обвинения в токсичности всегда зависят от картины мира человека и его ожиданий. То, что токсично для одного, для другого — норма. Из-за этого вам как руководителю может быть сложно понять, стоит ли реагировать на жалобы по поводу токсичности кого-то из сотрудников и соответственно — нужно ли что-то предпринимать. Поэтому сначала давайте разберёмся, откуда вообще берётся токсичность, каковы её первопричины.
Тут мы хотим затронуть тему культуры в широком смысле этого слова. Так, если вы работаете в одном культурном пространстве (язык, география, национальность), разногласий естественным образом становится меньше, а если соблюдаете и принцип соответствия культуре компании при отборе, то и вовсе минимизируете такие несовпадения «по понятиям». Вот почему в кросс-культурных компаниях большое внимание уделяется разнообразию и интеграции людей в команды. Так организации ассимилируют культуры и сокращают пространство для ложных интерпретаций и на уровне диалектики (языка), и на уровне принципов работы.
Если же культура не нацелена на объединение, в компании будет появляться всё больше людей с разными ценностями, принципами принятия решений, и в том числе представлениями о токсичности. А значит, «проскользнут» и токсичные сотрудники.
Да, токсичной часто бывает культура, а не сам человек. Как правило, культура компании становится токсичной вследствие каких-то ярких событий: сокращений, разделения компании на части, или, наоборот, слияний и поглощений. Токсичной культура может быть и из-за наличия большого количества токсичных людей вокруг. В этом случае образуется порочный круг: чем больше токсичности, тем больше токсичности. Токсичность процветает и там, где соответствующим определением можно охарактеризовать верхушку компании — топ-менеджеров и основателей. Всё это — частные случаи того, когда культура формирует токсичных сотрудников, сама же их порождает.
Выяснилось, что развитию токсичности способствует самоуверенность. Такие сотрудники «всегда знают, что делать», «всегда правы» и «не хотят слушать других». Самоуверенный сотрудник предпочитает работать сам по себе, другие люди ему не нужны и скорее мешают. Вот только с точки зрения этих самых людей, это и есть токсичность, и именно это они и отметят в обратной связи на коллегу.
Самоуверенность кандидата — один из сигналов потенциальной токсичности, но это не значит, что между самоуверенностью и токсичностью нужно ставить знак равно. Это значит, что нужно заранее иметь в виду подобные риски и вероятности.
Мы выделяем эту причину как отдельную, так как она не связана с личными характеристиками человека. Характеристики менять тяжело, состояния — легче. Также эта причина не похожа и на причину номер два (культуру), так как здесь речь идёт не про общее настроение и устройство организации, а про судьбу конкретного «маленького» человека.
Мы нанимаем токсичных сотрудников, потому что не можем проверить эту черту на интервью. Во время найма оценивают компетенции, и если человек подходит, его берут. Но важно обращать внимание и на личностные характеристики кандидата и определять, соответствуют ли они вашей культуре.
Мы продолжаем работать с токсичными сотрудниками по нескольким причинам. Иногда мы просто не знаем, что у нас таковые есть. Как минимум — потому что некоторые становятся таковыми «в процессе». К тому же, токсичные сотрудники — хорошие политики. Они умеют подстраиваться и соблюдать субординацию, что позволяет им предстать перед начальником в лучшем свете. Если при этом в компании не настроена система регулярной обратной связи и сотрудники боятся выглядеть «стукачами», вы рискуете вообще никогда не узнать, что кто-то мешает продуктивности значительной части команды: «Женя ведь такой хороший».
Мы держим токсичных сотрудников, потому что часто они — топ-перформеры. Удивительно, но самоуверенность, а также отсутствие этики и надобности учитывать мнение окружающих позволяет им проходить сквозь стены (и расшагивать по головам), добиваться своего, оставаться рациональными и хладнокровными. Таким перформерам не нужно тратить время на «попить чаю» с коллегами — им нужны победы. «Вау», — может подумать ориентированный на результат генеральный директор. «Всё не так просто», — парируем мы.
Продолжим разговор про топ-перформеров, которые приносят результат, но отравляют жизнь ваших сотрудников. На самом деле, эта история не о том, что «чем-то всегда приходится жертвовать». Как генеральный директор или любой другой руководитель вы должны жить не только сегодняшним днём. Ваша задача — создание стабильной и устойчивой организации, которая будет менять мир к лучшему и приносить вам прибыль не один год. Поэтому давайте поговорим о «скрытых затратах», которые сопутствуют такому токсичному перформансу, но которые трудно отлавливать в моменте.
На самом деле, негативный эффект, который токсичный сотрудник оказывает на организацию, отражается на компании больше, чем краткосрочный — даже самый грандиозный — результат его работы. Знание финансового сектора подсказывает нам, что убыточные события влияют на инвестиционный портфель сильнее, чем события прибыльные. Из психологии мы знаем, что негативные воспоминания наносят больше ущерба, чем положительные. «Плохие» слова привлекают внимание гораздо сильнее, чем хорошие, а самая сильная эмоция — это несчастье.
Перенесём эти знания на организацию и сравним два показателя: недополученную прибыль от того, что все ваши сотрудники добиваются результатов, работают как команда и учатся друг у друга и вклад, принесённый в организацию токсичным перформером. Так вот оказалось, что, оставляя результативного, но токсичного сотрудника в команде, вы теряете больше. Кроме того, токсичный сотрудник может влиять и на ваш HR-бренд, ведь уставшие от него коллеги будут постоянно жаловаться родным и друзьям, как их достала работа в напряжённой обстановке и ваше покровительство токсичному сотруднику.
Таким образом, скрыться от проблемы и её последствий не получится в любом случае — а значит, нужно постепенно «обезоруживать» токсичного сотрудника. Вот, как это можно сделать.
Вернёмся к проблеме определений. Люди понимают токсичность по разному, и ваша задача — убедиться, что сотрудника действительно можно идентифицировать как токсичного. Прежде чем приступать к действиям, соберите о нём как можно больше данных и поговорите со всеми членами команды. Так вы проверите, не токсичен ли человек только для одного-двух самых чувствительных представителей команды. Опирайтесь на то, что токсичный сотрудник «отравляет жизнь» значительной части коллег — этот тезис и нужно валидировать. Грубость Артёма — ещё не доказательство его токсичности. Грубость Артёма должна мешать работе других — это будет знаком, что пора действовать.
Если же окажется, что дело не в Артёме, а в разных ценностях и взглядах на жизнь и коммуникацию, вам придётся усилить работу над культурной составляющей компании, интеграцией людей в команды и их развитием, а также — пересмотреть процесс отбора на предмет проверки культуры. Если дело всё же в Артеме — переходим к следующему пункту.
Первое, что нужно сделать, — это обозначить проблему виновнику торжества. Из беседы с вами токсичный сотрудник должен узнать, что сейчас в компании что-то не так и причиной тому его поведение. Некоторые сотрудники не понимают, что ведут себя токсично, пока не получат прямой, но корректный фидбек от руководителя.
Сосредоточимся на слове «корректный». Сообщать сотруднику о том, что он «отравляет жизнь коллег», важно правильным тоном. Так как вы по-прежнему общаетесь с одним из своих сотрудников, вежливость, заботу и уважение никто не отменял. Не переходите в разговоре на личности и не давайте персональных характеристик: не называйте человека «токсичным», «самоуверенным» и каким-либо ещё. Говорите о ситуации: о конкретном поведении и конкретных последствиях, о его влиянии на окружающих и работу всей компании. Не «ты такой-то», но «когда ты делаешь то-то…, это влияет на то-то. ».
Переходим к поиску причин токсичности. Их список у вас уже есть — теперь важно определить, какая из них актуальна для вашего сотрудника. От причины будет зависеть ваше поведение и алгоритм действий.
После того как проблема озвучена, вам с Артёмом нужно вместе придумать, что делать дальше. Одним из решений может стать работа над культурой в компании и её уточнением. К этому как раз можно привлечь и Артёма, чтобы он почувствовал себя причастным, мог восстановиться и повлиять на починку ситуации как главная жертва событий.
Второе хорошее решение — опять же вместе с Артёмом заняться его планом развития. Параллельно Артём может заняться адаптацией своих личных характеристик к рабочим ситуациям с психотерапевтом. К плохим решениям можно отнести повышение Артёма или перевод в другую команду — всё то, что не искореняет причину, а даёт временное облегчение и создаёт иллюзию, что проблема решена. Не сработает и план «просто поговорить» — нужны действия.
Отдельно скажем про решение изолировать сотрудника. Это костыль и просто ещё одна попытка отложить разбирательства на потом. Дело в том, что привязанность Артёма к компании будет расти, расти захочет и сам Артём, а значит, будет работать всё активнее, и расстаться с ним в будущем будет ещё тяжелее. Если ко всему прочему Артём — лид или управляющий менеджер, вы рискуете тем, что для компании его команда превратится в необитаемый остров, до жителей которого невозможно достучаться.
Есть ещё одно очень экспериментальное и в то же время очень спорное решение, которое мы скорее не рекомендуем, — максимально сменить Артёму контекст. Например, перевести его в команду с совершенно другой культурой (например, отправить в Японию), чтобы бытие определило его сознание. Но сработает ли это и будет ли оно того стоить — неизвестно.
Отдельно подчеркнём, что помимо действий ваш план должен включать чёткие и реалистичные дедлайны. Ваша задача донести до Артёма следующую мысль: «Сейчас ты наносишь компании ущерб, но мы ценим тебя как сотрудника и готовы ждать — однако у ожидания должен быть чёткий срок». Понятно, что, например, срок в месяц будет давить на сотрудника, но вы всегда можете его пересмотреть, если у Артёма будет мощный прогресс.
Важно, в хорошем смысле этого слова, взять Артёма на карандаш. Регулярно общаться с ним по прогрессу и давать прозрачную обратную связь — в том числе от всей команды. Ревью должно продолжаться до тех пор, пока не починится обратная связь от сокомандников. Ещё шесть-десять месяцев — время, которое понадобится, чтобы убедиться, что эффект устойчив.
В случае, если на каком-то из предыдущих этапов что-то пошло не так, с Артёмом придётся расстаться. Вы сделали всё, что могли. Расстаться придётся и если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься его развитием — например, если бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении какими-то мощными изменениями.
Токсичность — не единственное, что может «отравлять» работу, вашу или ваших сотрудников. Если вы столкнулись с какими-либо трудностями на работе, мы хотим попробовать вам помочь. Для этого мы в TYPICAL придумали сервис «Поделиться проблемой». Всё, что от вас требуется — заполнить небольшую анонимную форму. Мы же — исследуем ситуацию, и, если найдём решение, вернёмся к вам с максимально проработанным ответом-советом, который опубликуем в телеграм-канале TYPICAL (без имён, названий и прочих опознавательных признаков). Работа — весомая составляющая нашей жизни, поэтому давайте уделять ей внимание.
Пример: в коллективе сотрудник с опытом говорит новичкам, что так делать нельзя в какой-то ситуации. Можно его обвинить в токсичности? Да, легко.
Второй пример: топы и босс в коллективе зачастую не утруждают себя подбором правильных слов в сложных ситуациях. Наорать? Да, легко. Будет такое поведение считаться токсичным. Исчезающе редко.
Согласен, но речь о другом всё же: нельзя делать токсичность критерием оценки. А то, что можно «голосовать ногами» в любой ситуации, с этим не спорю)
ну давайте еще белое черным, черное белым называть, ага. Вот такое точно без всяких объяснений за дверь.
Что ты имеешь против токсичных людей? Ты что Антитоксик?
Где инфографика? Почему статья написана текстом и не картинками? Ты считаешь, что можно не считаться с инфографилами?
*Тыкаю пальцем* смотрите на него.. он ненавидит людей.
Это себе на шею сажать и становиться нянькой для коллег, которые не хотят и не могут. Под предлогом нетоксичности можно долго подчищать за другими или разгребать чужие косяки. Не надо так.
Как связано уважительное отношение к коллегам и рабочие задачи?
логика простая и неправильная.
Люди дела «токсичны» для тунеядцев и наоборот. Токсичность образуется на стыке противоположных ценностей.
Представим ситуацию: есть отдел, в котором работает натурально только один сотрудник, а все остальные занимаются своими делами, шумят и всячески ему мешают. Это крайность, но всё же представим. Он делает им замечания, но не находит поддержки.
Кто будет токсичным: этот сотрудник, или сплоченный коллектив бездельников?
Ага, люди на работу приходят весело время проводить и ничего не делать, а тут завёлся токсик и работу работает. Конечно токсик виноват, а кто же ещё)))
да недолго такой сотрудник продержится в этом детском саду, уйдет до конца испытательного срока. Бывает, что и в первый же день бегут, роняя тапки.
Когда у людей есть время на выяснение отношений, значит, у них мало работы.
Какая-то контора неадекватная, честно говоря. У неё коллеги вокруг токсичные и некритичные к собственному поведению, ещё и пытаются выставить её виноватой и неадекватной, что тоже может служить критерием их токсичности.