Что можно назвать корпоративным тм стандартом

Корпоративные стандарты тайм-менеджмента

к.э.н., доцент кафедры менеджмента

Сургутский государственный педагогический университет

Корпоративные стандарты тайм-менеджмента

Как отдельная дисциплина и область управленческого консультирования тайм-менеджмент сложился к 70-м годам XX века. Но классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как встроить методы самоорганизации в систему управления фирмой, как сделать тайм-менеджмент инструментом управления персоналом [1].

Для любой развивающейся системы (от организма до организации) существует проблема недостатка ресурсов. Время является таким дефицитным ресурсом всегда. Кроме того, управление становится своеобразным искусством опережать время, причем в любой форме: от предвосхищения событий и умения предугадывать ситуацию до построения и планирования сложных систем тайм-менеджмента.

Еще одно заблуждение – считать, что природа нехватки времени у сотрудника организационная. Нехватка времени – проблема скорее психологическая. Человек недостаточно уверен в себе, у него нет четкого представления о своих целях, он не в состоянии расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени.

Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.

Рис.1 Структура корпоративных ТМ-стандартов [2]

Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:

В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.

Но не все методы управления временем – новинка. Зачастую актуальные сегодня методы – это отголоски хорошо забытых советских приемов. Они используются не только при управлении временем сотрудников, но и для иных целей. К таким относится «фотография рабочего места», когда отслеживается время, которое необходимо сотруднику для совершения той или иной операции. Обычно эти методы применяются в головных офисах структур, разрабатывающих стандарты качества обслуживания клиентов.

Таким образом, корпоративные стандарты тайм-менеджмента помогают наиболее эффективно использовать рабочее время сотрудников, повышает их уровень организованности и ответственности, способствует улучшению корпоративной культуры организации.

Список используемой литературы:

Источник

Корпоративные стандарты тайм-менеджмента

Автор: Глеб Архангельский | Источник: E-xecutive

Принято считать, что тайм-менеджмент – «личное дело каждого». Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, расставлять приоритеты и управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело? О том, как грамотно внедрить корпоративные стандарты тайм-менеджмента, читайте этой в статье.

За последние несколько лет в российском деловом сообществе стало аксиомой, что время – невосполнимый ресурс, этим ресурсом можно и нужно системно управлять. Но далеко не всегда легко внедрить управление временем в реальных условиях «постсоветской ментальности», повсеместного «бездорожья и разгильдяйства», всеобщего пренебрежения элементарными правилами эффективной работы.

Технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту практически не содержат информации о том, как «встроить» ТМ-технологии в систему управления фирмой, как соотносится личный тайм-менеджмент с другими аспектами управления.

Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга. Некоторый процент участников внедрит техники тайм-менеджмента в своей работе. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять лучшее время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?

Чтобы технологии управления личным временем стали инструментом повышения эффективности работы компании, необходимо их встраивание в систему корпоративных стандартов, как формальных, так и неформальных.

Рис.1

Такое «встраивание» можно рассматривать на нескольких основных уровнях:

·Язык – система понятий, используемых в организации деятельности;

·Командные договоренности и внутрикорпоративные «обычаи делового оборота» – неформализованные правила организации деятельности;

·Регламенты – формализованные правила организации деятельности;

·«Вещи» – материальные воплощения правил, делающие «правильное» поведение единственно возможным, и при этом не требующим специального изучения письменных регламентов.

Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ реальную информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?

Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы.

Пример формализации языка из практики юридической компании: «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы». Естественно, такая «жесткость» нужна не всегда, более того, она сама является предметом словесного различения – например, «гибкие» и «жесткие» сроки («привязки», «дедлайны»). Богатейшие возможности повышения эффективности также заключены в ясном различении понятий «задача» и «проблема», «цель» и «надцель», и т. п. В каждом понятии «зашита» целая совокупность методов и приемов; в неопределенности понятий, напротив – постоянный источник «нестыковок» и проблем. Поэтому не стоит жалеть времени на формализацию языка управления временем в компании.

Регламенты и командные договоренности

Следующий шаг после стандартизации языка деятельности – формулирование правил ее организации, «прописанных» в системе корпоративных регламентов либо существующих в виде неформальных командных договоренностей. При этом наиболее тонкий вопрос – соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, если он для них более комфортен.

Основное направление для разработки ТМ-стандартов лежит в области оптимизации коммуникации. Например, участник Тайм-менеджерского сообщества делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».

Чтобы ТМ-стандарт работал, его, как правило, необходимо подкреплять «административным ресурсом». Этот ресурс, как и сам стандарт, может быть как формальным, так и неформальным. Например, в ходе корпоративного ТМ-проекта в ОАО «Банк24.ру», первым среди российских банков успешно прошедшем сертификацию по стандарту ISO 9001:2000, ряд тайм-менеджерских правил и принципов был «встроен» в систему менеджмента качества. Но были и неформальные договоренности, работавшие не менее эффективно. Так, на вводном ТМ-семинаре для топ-менеджмента было рождено командное правило: «Получивший e-mail с пустым полем «Тема» имеет право стереть его не читая – вся ответственность на отправителе». Очень просто, очень «самопонятно» – и очень действенно.

«Вещи» как носители стандартов

Стандарт, закон, правило, которое нужно сначала прочитать, а потом применять – работает плохо. Идеальный корпоративный стандарт не записан на бумаге; идеальный стандарт воплощен в какой-либо вещи, которая «не дает сделать неправильно», сама диктует нужный образ действий.

Простейший и немного курьезный пример – хрустальная ваза в зале для совещаний одного банка. Она «несет в себе» нигде не записанное, но всем известное правило: опоздавший на совещание должен положить в нее 500 рублей, в фонд корпоративных «культурных мероприятий».

Пример более сложный. На тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных образовательных программ и проектов, «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры с мелкими попутными задачами: «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т. п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента.

Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. См. на рис. 2 пример такой формы, разработанной для контроля согласования договоров в одном из подразделений РАО ЕЭС России.

Рис. 2: Форма постановки задачи на согласование договора (заполняет руководитель)

Рис. 3: Форма постановки задачи на согласование договора (заполняет исполнитель)

Завершая тему корпоративных стандартов, стоит заметить, что, как говорили древние римляне, наилучший закон – это всего лишь фиксация устоявшегося обычая; наилучший стандарт – формализация приемов, которые люди нашли и ввели в обиход сами. Именно такие стандарты наиболее работоспособны, просты и эффективны.

Пример стандарта: алгоритм планирования дня

Стандартизацию корпоративного тайм-менеджмента лучше начинать с самых простых, легко внедряемых вещей. Одним из таких простых первых шагов является стандарт планирования рабочего дня (в ежедневнике или Outlook). Наши клиенты используют «жестко-гибкий» алгоритм планирования дня, позволяющий, не загоняя себя в рамки слишком жесткого плана, тем не менее успевать выполнить ключевые задачи.

При планировании дня мы имеем дело с тремя типами задач:

1.«Жесткие» встречи – привязанные к конкретному моменту времени («презентация в 12.00»);

3.«Бюджетируемые» задачи – крупные приоритетные задачи, у которых нет жесткого времени исполнения, но которые требуют достаточно большого ресурса времени («подготовиться к презентации – 2 часа»).

Такая классификация помогает оптимально сочетать жесткое и гибкое планирование. Встречи планируются жестко, а «гибкие» задачи – более мягко. Алгоритм планирования дня следующий (на примере ежедневника, у которого на один день выделяется одна страница):

1.На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи – привязанные к точному времени.

2.В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).

3.Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.

4.Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время. Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

План дня будет выглядеть примерно следующим образом:

Рис. 4

Слева – «жесткие» встречи, причем не просто списком, а с наглядной привязкой к сетке времени. Справа – список «гибких» задач, наиболее приоритетные из них выделены полужирным шрифтом. Для двух из приоритетных задач «забюджетировано» время. Благодаря наглядности левой части плана, мы сразу видим участки времени, в которые можем выполнять «бюджетируемые» задачи. При этом хорошо видно, хватит ли на них времени.

Обратите внимание: в этом плане дня много «воздуха», мы не пытаемся расписать по времени все задачи. Благодаря этому план устойчив к любым внешним помехам. Если появляется новая задача, мы просто дописываем ее в «гибкий» список, оцениваем ее приоритетность, и запускаем выполнение.

На врезке вы видите эту методику планирования дня, формализованную как корпоративный стандарт. Он содержит, кроме собственно алгоритма, мотивирующую вводную часть и основные принципы планирования. Внедрение стандарта может быть подкреплено разными мотивирующими мероприятиями. Например, в одной компании через месяц после тренинга была запланирована проверка ежедневников. Владельцы трех лучших ежедневников получали приз в виде отгула.

Стандарт: правила ведения ежедневника

Организация времени сотрудника компании – это не его «личное дело».

Ваша организованность – это мера вашего уважения к коллегам и клиентам.

Ваша пунктуальность – это верный признак, по которому судят о ваших деловых качествах.

Приходить на встречи вовремя, перезванивать именно когда договорились, укладываться в намеченные сроки – это такой же признак культурного человека, как ежедневно чистить зубы.

Правила планирования в ежедневнике

1.«Самая острая память тупее самого тупого карандаша». Все ваши встречи, задачи и контакты в обязательном порядке «материализуйте» в письменном виде.

2.Неряшливость в обзоре дел – признак неряшливости в голове. Пишите четким разборчивым почерком, применяйте разные цвета. Если используете условные обозначения, обязательно перечислите их на первой странице ежедневника.

3.Контакты – валюта бизнеса. Любую контактную информацию фиксируйте не на оборванных бумажках, а в отдельном разделе ежедневника. Обязательно указывайте полные тему контакта, фамилию, имя, отчество, компанию, должность, рабочие и мобильные телефоны, e-mail, и т. п.

Алгоритм ежедневного планирования

1.На сетке времени отметьте «жесткие» встречи, для которых уже известно точное время. Планируя встречи, закладывайте резервы на непредвиденные обстоятельства.

2.Составьте список «гибких» задач, то есть не имеющих жесткого времени исполнения. Используйте результато-ориентированные формулировки: не «созвониться с Ивановым», а «дожать до заказа», «получить информацию», и т. д.

3.Выделите ярким цветом те задачи, которые нужно выполнить в первую очередь. А именно: значимые для исполнения других задач («узнать время сегодняшней презентации, дать поручение на подготовку материалов»); неприятные, давно откладываемые; «работающие» на ключевые стратегические цели.

4.«Забюджетируйте» время на крупные «гибкие» задачи. Либо подпишите к ним примерное количество времени на исполнение, либо отметьте его на графике дня. Помните: планировать и бюджетировать более 60-70% рабочего дня – не реалистично!

5.В ходе дня аккуратно вычеркивайте выполненное. Невыполненное помечайте значком к переносу на следующий день.

Источник

Корпоративный стандарт организации времени персонала

Проблема в том, что классические технологии управления личным временем разрабатывались для свободного применения людьми, уже мотивированными на повышение личной эффективности. Классические пособия по тайм-менеджменту не содержат информации о том, как оптимально «встроить» предлагаемые методы в систему управления фирмой, далеко не все сотрудники которой имеют четкие жизненные цели и мотивацию на их достижение с помощью инструментов управления временем.

Конечно, можно ограничиться проведением тайм-менеджерского тренинга: кто захочет внедрить ТМ-методы в своей личной работе – тот внедрит. Но разве способность сотрудника укладываться в сроки, выделять время на приоритетные задачи, грамотно управлять рабочей нагрузкой – это только его личное дело?

Регламент или органайзер?

Итак, личной эффективностью сотрудников нужно управлять. Сущность любого управления и координации — создание предсказуемости с помощью некоторых правил, стандартов, планов, целей, и т. д.

Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались — правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т. п.

При этом корпоративный ТМ-стандарт может воплощаться как в формальных регламентах – например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых инструментах организации деятельности.

Например, на тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных программ и проектов, таким образом «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. По всей видимости, именно к таким «материальным» воплощениям стандартов стоит стремиться как к идеалу, требующему меньше всего усилий на освоение сотрудниками.

Если деятельность фирмы достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой пример – популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т.п. Таким образом, например, для папки «Присылаемые резюме», в которую автоматически сортируется почта с адреса job@yourcompany.com, в шаблон Reply можно внести готовый текст стандартного ответа, который будет автоматически подставляться при ответе на письма из этой папки и в котором достаточно будет вносить небольшие добавления, например, имя кандидата на должность.

Структура ТМ-стандартов

Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами – важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация:

Личный (персональный) тайм-менеджмент. Соответствующий раздел стандарта указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Достаточно простой и наглядный пример – «политика чистых столов». Как правило, здесь можно наблюдать две крайности: полная нерегламентированность, либо полная регламентированность («пришел генеральный, у кого на столах беспорядок – сгреб все документы к себе, выпрашивай потом у него»). Более разумным представляется подход, при котором корпоративный ТМ-стандарт регулирует этот вопрос не из абстрактной «любви к порядку», но из рациональных соображений. Например, стандарт может указывать, какие сотрудники в силу частых командировок, когда их заменяют коллеги, обязаны содержать свой рабочий стол и документы в порядке, и по какой общеизвестной системе должен строиться этот порядок; а какие сотрудники в силу специфики их функций в компании этими правилами не связаны и имеют право сохранять на рабочих столах творческий хаос, более стимулирующий к эффективной работе людей определенных психотипов.

Командный тайм-менеджмент. Этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.

Приведем небольшой пример, в котором говорится о взаимодействии «по вертикали», но примененный прием может быть с таким же успехом задействован в «горизонтальных» взаимоотношениях. Активный участник тайм-менеджерского сообщества Олег Смирнов, руководитель Технологического бюро Корпорации Парус, делится опытом борьбы с одним из самых неприятных поглотителей времени менеджера — внешними прерываниями, непроизводительными переключениями внимания. Вот как устроен один из стандартов коммуникации, введенный им в своем подразделении. «Все неоперативные вопросы сотрудников Технологического бюро я получаю по электронной почте. Отвечаю разом на утренней планерке. Помимо ликвидации прерываний это дает более точную формулировку вопросов. При этом запрос подчиненного обязательно должен содержать еще и предложение по решению задачи, что экономит мое время и помогает профессионально расти подчиненному».

Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.

Пример автор позволит себе привести из собственной практики. При управлении командой проекта Improvement.ru на определенном этапе его развития достаточно остро возник вопрос о формате отдачи распоряжений по новым публикациям. Поскольку автор по психологическому типу не склонен к порядку (ENTP по MBTI), регулярно случались ситуации типа «Забыл указать раздел для публикации, положили не туда, потом долго исправляли». Пришлось ввести достаточно жесткий стандарт, перечисляющий основные параметры, которые редактор сайта должен указать для каждой новой публикации. Сначала, следует признаться, это сильно «напрягало». Но смириться с новой, «стандартизированной» формой работы помогла простая мысль: «эффективность моих сотрудников – это в конечном итоге эффективность моего бизнеса, выигрыш от нового стандарта вполне окупает некоторые неудобства для меня, связанные с его применением». Проблема в том, что далеко не для всех менеджеров эффективность их подчиненных и их подразделений настолько прямо влияет на их собственный успех, как в случае собственника небольшой компании. Поэтому необходимы дополнительные средства корпоративного регулирования, позволяющие подчиненному время от времени говорить начальнику «Борис, ты не прав!»

Невидимые резервы эффективности

В заключение рассмотрим еще один важный аспект корпоративных стандартов, напрямую относящийся к организации деятельности сотрудников и их взаимодействия. Это вопрос о стандартизации языка.

Часто ли вам приходится слышать от коллег на вопрос «к какому сроку» ответ «как можно скорее»? Дает ли вам такой ответ удобоваримую информацию для того, чтобы «встроить» задачу коллеги в ваши личные планы?

Сталкивались ли вы с обидами или гневными разносами типа «Я во вторник распорядился сделать это срочно, а вы мне приносите только в четверг»? Не приходилось ли вам бубнить в оправдание что-то маловразумительное типа «но ведь неделю назад под «срочно» вы подразумевали дня два-три»? Или, может быть, распекали как раз вы, а оправдывался ваш подчиненный?

Приходилось ли вам читать записку о сделанном вам телефонном звонке, и мучительно пытаться из нее понять, о чем же собственно шла речь? Проваливать встречу из-за того, что вы имели в виду как само собой разумеющийся один вход, а контрагент — другой? И наконец, пытаться разобраться в бумагах и планах сотрудника, которого вам пришлось подменить, либо — со скрипом пытаться ввести нового сотрудника в курс дел, которыми занимался старый?

Все это — примеры отсутствия у менеджеров даже одной фирмы важнейшей вещи — общего языка. Ни один специалист, ни один рабочий не будет говорить со своим коллегой о работе на обыденном, общечеловеческом языке. У них обязательно есть свой язык, со своим словарем, со своими устойчивыми конструкциями и оборотами, благодаря которому в профессиональных вопросах они понимают друг друга однозначно, без всяких разночтений и недоумений. Между тем менеджмент, которому как отдельной профессии перевалило как минимум за полвека, еще не имеет однозначного и четкого профессионального языка даже в рамках одной фирмы. Безусловно, есть много «местных диалектов», более или менее выполняющих такую роль, но как правило они привязаны к конкретике деятельности, к ее содержанию, которое может быть индивидуальным для каждого подразделения или даже отдельного специалиста. А вот вопросы организации деятельности, которые как раз требуют взаимодействия разных менеджеров и подразделений, такой общепонятной и однозначно толкуемой лексики, как правило, не имеет.

Здесь стоит сделать важное уточнение: дела обстоят лучше в той области, которая связана с корпоративной организацией труда. Например, если в фирме внедрено проектное управление, менеджеры имеют достаточно ясный общий язык для организации взаимодействия. Но нас в данный момент интересует именно личная работа, и вот здесь дело обстоит гораздо хуже, поскольку TMBOK’а, Time Management Body of Knowledge, еще не существует. Приходится в рамках фирмы создавать его самостоятельно.

Например, на конференции «Тайм-менеджмент: от личной эффективности к развитию бизнеса» в апреле 2003 г. Николай Павленко, управляющий партнер компании Георг-консалтинг, в докладе о системе корпоративного тайм-менеджмента приводил такие примеры из практики своей фирмы. «Сегодня — означает «сегодня до 18:00»; «В течение недели — означает «работа должна быть представлена до 15:00 пятницы», и т.п. Такой «тайм-менеджерский словарь» позволяет избежать многих проблем, особенно в интеллектуальном, высокотехнологичном бизнесе, когда счет может идти на дни и часы.

Еще один аналогичный пример – из стандарта, разработанного в ходе корпоративного ТМ-проекта автора статьи в одном из уральских банков. Формулировка — руководителя проекта со стороны заказчика:

«Принцип единичности информации. В каждом сообщении должна быть одна мысль, недопустимо составление сообщений, проведение совещаний, и т.д., по широкому спектру вопросов. Один вопрос легче решать, передавать, анализировать. Помогает концентрироваться, и решать вопрос, а не трепаться».

В заключение – дадим общий принцип, который поможет читателю самостоятельно мыслить в намеченном направлении. П. М. Керженцев в своей «Борьбе за время» одним из важных источников знаний по научной организации труда называет армию. Если читатель абстрагируется от неэффективности российской армии в ее современном состоянии, он скорее всего согласится с разумностью такого подхода. Действительно, в военное дело (в частности соответствующую «организацию труда») человечество всегда вкладывало лучшие силы и мозги, поэтому там есть что позаимствовать менеджеру. Кстати, один из «отцов» научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых «Двенадцати принципах производительности» в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом.

В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах, у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда, в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Впервые автор обратил на это внимание на одном из своих открытых семинаров. В блоке, связанном с эффективностью коммуникации, один из участников (директор круинговой компании, бывший капитан дальнего плавания) сказал: «А у нас на флоте все, о чем вы говорите, уже давно есть. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности — коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате, во избежание любых недопониманий».

Конечно, армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос «А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?» Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.

Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном.

Источник