Что такое реперные точки в бизнесе

Реперные точки в бизнесе

Для начала приведу цитату от классика управления:

. если своевременно обнаружить зарождающийся недуг, что дано лишь мудрым правителям, то избавиться от него нетрудно, но если он запущен так, что всякому виден, то никакое снадобье уже не поможет. Макиавелли/Государь

Макиавелли нас предупреждает, что нужно постоянно мониторить проблемы государства( в нашем случае компании), что стоит даже создать систему контроля проблем социального характера, если мы хотим избежать катастрофических проблем. Почему же люди часто пренебрегают этой рекомендацией, хотя логичность этого вроде очевидна. Подчеркивая важность мониторинга ошибок, Макиавелли еще раз доказывает свои способности как стратега.

Причины этого в следующем:

— обычным/простым людям сложно верить в проблемы, которые неочевидны в текущий момент

— для обычных/простым людей выглядит глупым затея тратить силы и средства на ВОЗМОЖНОЕ выявление ошибок, т.е. этой ошибки на самом деле может и не быть, но тратить энергию и средства на постоянный контроль состояния среды выглядит явно излишним. Как говорил другой классик управления: «Не ищите черную кошку в темной комнате. особенно если ее там нет. «

— естественное поведение людей таково, что они действуют по принципу «экономии сил и средств»(чем стратегическое мышление отличается от тактического). Так устроена сущность человека, что мы всегда экономим силы, ищем дешевые товары, ищем простые решения, ищем короткие дороги и т.д.

Как создать цепочку реперных точек и зачем это нужно делать

Поговорим » о точках»:

То же самое в стратегии развития бизнеса. Тут тоже часто игнорируется создание таких точек. В муниципальных и региональных стратегиях социально-экономического развития понятие реперных точек практически отсутствует. Что тоже является контрольной точкой, которая красноречиво говорит о качестве таких стратегий 🙂

В управлении бизнесом, без реперных точек( контрольных точек), предприниматель рискует потерять огромное количество времени и энергии на «вход в процесс», т.е. мониторить бизнес на предмет » как тут без меня идут дела». Более того, контрольные точки(они и реперные) обязательные атрибут правильно настроенных бизнес-процессов. Реперные точки «работают» только при отлаженных бизнес-процессах. Создавать их ради них нет никакого смысла,так как контролировать нечего. Они служат для контроля процесса, как «красные метки», пересечение которых служат предупреждением что-то идет не так. Если вас серьезно интересует создание контрольных точек в бизнес-процессах, стоит почитать Э. Деминга, основателя японского чуда.

Для этого надо овладеть искусством строить то, что я называю контрольными точками – это такие конечные результаты работы или поведения подчиненного, факт наличия которых виден невооруженным глазом и не требует какого-либо общения с самим подчиненным. При контроле с помощью контрольных точек руководитель сам знает, на что обратить внимание, где надо посмотреть, или прочитать, не отвлекая контролируемого от дел, а уж тем более не выслушивая его объяснений. Это похоже на проверку контролером билетов в поезде: вы можете, не отрывая глаз от планшета, просто молча протянуть билет. А то и вовсе держать билет на столике – контролер сам его возьмет, прокомпостирует и положит обратно.

Источник

ТОП-10 ошибок в управленческом учете. Как ваши отчеты могут ввести вас в заблуждение

Сегодня каждый руководитель понимает, что для развития предприятия, получения прибыли в долгосрочной перспективе, нужно анализировать состояние бизнеса, определять реперные точки развития.

Какие же инструменты есть в арсенале владельцев компаний, чтобы двигаться по пути успеха? Начать, конечно же, стоит с оценки происходящего в организации, а для этого — проанализировать отчетность.

Независимо от масштаба бизнеса все предприятия ведут бухгалтерскую и налоговую отчетность, так называемые внешние виды отчетов — для налоговой, пенсионного фонда и т.д. Однако они не покрывают всех потребностей руководителей в информации, и вот почему. К примеру, руководству предприятия важно знать себестоимость реализованной продукции по отдельным её видам, в то время как для фискальных и бухгалтерских целей вполне достаточно иметь общую цифру. Бухгалтерский учет не позволяет определить альтернативные действия — моделирование и прогнозирование.

В подобных ситуациях на помощь собственникам приходит управленческий учет — это отчетность для внутреннего пользования, которая агрегирует реальные операционные цифры. Сюда входит не только консолидация официальной и неофициальной части бизнеса, но и нефинансовая отчетность: выручка и средний чек, количество уникальных посетителей и т. д.

Итак, управленческий учет нужен для того, чтобы топ-менеджеры компании могли оперативно получить финансовую информацию, необходимую им для принятия управленческих решений. И здесь у компании в хорошем смысле слова «развязаны» руки, потому что, в отличие от бухгалтерского, управленческий учет может быть выстроен по принципу «Что нужно мне?», а не контролирующим органам в лице банка или Минфина.

1. Баланс предприятия (BS).

2. Отчет о прибылях и убытках (ОПиУ, P&L).

3. Отчет о движении денежных средств (ОДДС, Cashflow).

Эти формы являются основой управленческого учета. Но важно не просто получить информацию в виде этих отчетов, но и правильно ее интерпретировать. Это не значит, что топ-менеджер обязан иметь финансовое образование, но ему нужно понимать базовые вещи. Например, статьи бюджетов, детализацию по центрам финансовой ответственности.

Конечно, этот минимум может быть легко освоен в самом процессе создания системы управленческого учета. С другой стороны, на этапе настроек управленческий учет в руках нескольких пользователей, внедряющих «свои» учетные регистры, может потерять стройность и достоверность аналитической информации, не говоря уже о частой смене пользователей.

Давайте разберем, какие подводные камни могут ожидать нас при формировании управленческой отчетности?

1. Отсутствие одной из форм отчетности

На счетах находятся денежные средства, в кассе есть чем «поживиться», но в итоге предприниматель может оказаться у разбитого корыта. Приходит время платить по долгам, а денежных средств нет.

При отсутствии основных отчетов: ОПУ и Баланса увидеть реальную картину происходящего просто невозможно.

2. Искажение отчетности

И часто информация, которая является источником для формирования всех этих отчетов, искажается.

3. Отражение амортизации

Но при этом в некоторых компаниях амортизация в управленческом учете не отражается, или списывается стоимость объекта в момент приобретения.

4. Неправильное отнесение краткосрочной и долгосрочной задолженности

Данная ошибка влияет на расчет финансовых коэффициентов при работе аналитиков.

5. Отражение НДС

Для экспортеров данное отражение уменьшает доходы, а для остальных в зависимости от рентабельности бизнеса, может приводить как к ухудшению, так и к улучшению финансового результата в одном периоде, и наоборот — в другом периоде.

6. Отражение процентов

7. Отсутствие сегментации управленческого учета

И чем глубже аналитика в компании, тем более высокое качество принятия решений. Существует и обратная сторона медали: в погоне за эффективностью расходования туалетной бумаги в офисе, не потерять смысл получения более глубоких аналитик.

Помимо финансовых ошибок при работе с управленческой отчетностью, могут возникать механические.

8. Ошибки ручного ввода данных

9. Отсутствие методологии сбора данных для формирования управленческой отчетности

Возможна так же и обратная ситуация: когда методология понятна лишь одному человеку. При отсутствии его на рабочем месте могут возникнут сложности с получением необходимых отчетов в срок. Поэтому, после разработки методологии сбора данных для формирования управленческой отчетности рекомендуется проверить механизм на отчуждаемость, иначе говоря, попросить любого сотрудника собрать нужные данные.

10. Отсутствие адресата (непосредственного «потребителя») управленческой отчетности

Как и сам бизнес, управленческий учет — понятие динамичное. Внедрив систему один раз, невозможно остановиться в ее развитии: под влиянием рынка будут меняться и методы управленческого учета, статистика. Используйте чек-лист 10 основных ошибок УУ, регулярно проводите срез-анализ вашей отчетности, и у вас появится эффективный инструмент управления бизнесом.

ВНИМАНИЕ!

Завтра на «Клерке» стартует обучение на онлайн-курсе повышения квалификации для получения удостоверения, которое попадет в госреестр. Тема курса: управленческий учет.

Повысьте свою ценность как специалиста в глазах директора. Смотреть полную программу

Источник

Прохождение реперных точек бизнеса и технологии обмана бизнес-консультирования настоящего времени

Эта статья не предназначена для поверхностного чтения. Она — для внимательного изучения и глубинного понимания того, как развивать свой бизнес, проходить контрольные точки и выбирать бизнес-консультантов. Мне хотелось помочь в понимании того, как делать и развивать бизнес, как соединить его с общей гармонией мира, как обойти те противоречия и ошибки, которые встречаются на этом пути сплошь и рядом, а так же показать работу бизнес-консультантов с изнанки. Любой человек вне зависимости от области своей деятельности сталкивается с кризисами. А что такое кризис? Кризис — это точка перехода, реперная точка, которую проходит человек или группа людей. От того, как будет пройдена данная реперная точка в бизнесе, зависит развитие компании или наоборот, её упадок.

Перед каждым деловым человеком возникает множество вопросов: правильно ли он поступает в той или иной ситуации, к чему это может привести, какие отношения у него должны складываться с другими людьми, что является критерием правильности выбранного пути, как его выборы и решения отразятся на работе компании. В этой статье использованы результаты, которые были получены при работе с владельцами бизнеса и ключевыми сотрудниками, с целью оказания помощи в прохождении реперных точек бизнеса, и решение вопросов кармической коррекции бизнеса с учётом человеческого фактора и законов эволюционного развития для условий нашей страны России, а также с учётом региона, где расположен бизнес.

Бизнес, как и любой другой процесс или организм, подчиняется общим законам. Размеры статьи не позволяют описать эти законы подробно, так что поверьте на слово…

Если любой процесс разложить на узловые этапы, то можно выделить 7 составляющих частей (т.п. звуковой ряд):

Мы видим аналогию с нотами До, Ре, Ми, Фа, Соль, Ля, Си, следующая «До» является выходом на качественно новый уровень звучания процесса. Если в течение 5-го этапа добавляются новые силы, новые идеи, то процесс направляется в сторону эволюционного развития. Происходит качественный переход на другой уровень, в другую октаву. Бизнес, человек, система рождается в новом качестве и продолжает своё развитие. Если во время прохождения пятого этапа не вливается «новая кровь», со временем сначала не заметно, а потом всё сильнее бизнес начинает биться в агонии и умирает. Ситуация доводится до абсурда, пока всем участникам процесса не станет понятно, что новые проблемы по старому не решаются и если мы хотим получить что-то новое, то нужно сделать так, как не по старому. Это касается как человека, так и его дела. Преуспевающего бизнесмена можно рассматривать как процесс, вошедший в пору зрелости (5-й этап).

Есть такой закон: «Что внизу, то и наверху; как наверху, так и внизу». Поэтому рассматриваемый бизнесмен выступает здесь в роли человека, как физического существа, а также представителя делового мира, достигшего в обоих, этих ипостасях поры зрелости. В таком случае он должен обеспечивать зарождение новых сил энергий по двум направлениям: для себя — просто человека и для себя — бизнесмена. Первое направление — это его семья, его фундамент и тыл одновременно, это подрастающее поколение. Второе направление — дочерний бизнес, прощупывание рынка в его развитии, подготовка почвы для новых, только зарождающихся направлений бизнеса, в которые он может в дальнейшем перейти целиком. Если дело (бизнес) стоит на месте, нет новых идей, нет развития дела, то оно обречено так же, как его хозяин. Если же человек живёт творчески, постоянно совершенствуется, растёт духовно, то и дело его будет процветать, и он сам имеет моральное право без осложнений со стороны гармонии внешнего мира (со стороны социума) получать хороший доход. Он его заслужил с точки зрения эволюции. И пока его запросы находятся в пределах допустимого — в понятиях социума — его доходам ничего не угрожает.

Если рассматривать данный вопрос с более высокого уровня, то человек как таковой, по своей сути, не является существом биологическим с социальными взаимосвязями. Человек — существо духовное, получающее человеческий опыт на Земле. А вот от результатов освоения этого опыта и прохождения экзаменов, которые впрочем, то и сдаются самому же себе, ведь себе человек наврать не может, завит успех или не успех, развитие или наоборот угасание предприятия.

Для того чтобы осознать проблемные зоны необходимо, честно ответить на вопросы:

Приведу примеры и общие варианты ответов.

Первый вариант ответа: чтобы добыть необходимые средства обеспечения материальной и духовной жизни себе и семье. Мне нравится мой бизнес, моя работа. Жена хорошая, родила детей, мне с ней хорошо. Дети вырастут, и будет кому в старости налить стакан воды. В отношении коллег по бизнесу примерно тот же вариант ответа.

Второй вариант ответа: это средство познания Мира, средство самовыражения, подтверждения своей значимости и полезности для общества, средство коммуникации с другими людьми. Бизнес — это путь развития, материальной, социальной и духовной составляющей человека.

Если Вам ближе первый вариант ответа — особого творчества в бизнесе ждать не приходится. Колоссальных результатов не ждите, рано или поздно с усреднённого стиля управления вы скатитесь в авторитарную систему и «смерть бизнеса» — это просто вопрос времени. «Смерть бизнеса» — это получение проблем любого уровня существования: биологического, социального или духовного, которые не подлежат лечению и требуется только хирургическое вмешательство и то, это в лучшем случае. Такое разграничение необходимо, чтобы наметить правильную стратегию ведения дел, правильного выбора консультантов и формулирования вопросов для бизнес-консультантов.

Перейдём к вопросу бизнес-консультирования. Как выбрать правильных консультантов, какие виды обучающих программ в бизнес-образовании имеются на сегодняшний день?

Описать ситуацию бизнес консультирования сегодняшнего дня и наличие огромного количества программ бизнес-образования можно на примере «Культа Карго».

А потом они собрали вещи, залезли в чрева огромных воющих птиц и улетели. Прошло несколько лет, и европейцы обнаружили на этих островах поразительный религиозный культ, названный ими «Культ Карго». Ожидая встретить исполинских птиц, нагруженных божественными грузами — отсюда название «Культ Карго», то есть «культ получения груза» — аборигены годами после этого вырубали просеки в лесу (взлётные полосы), по ночам жгли на них костры, строили макеты самолётов. Эти деревянные конструкции должны были приманить настоящих железных птиц, несущих в своих недрах сгущёнку и тушёнку. Жрец культа карго прилаживал лианами к ушам два куска коры (наушники), кричал нечто в ещё один кусок коры (микрофон) и ждал, когда из синей дали прибудет самолёт или корабль и принесёт много вкусного. Культ карго существует в диких районах Новой Гвинеи до сих пор. Можно сказать, что то же самое происходит сейчас на поприще бизнес-образования, бизнес-тренингов и приглашения различных западных консультантов. И ведь неважно, кто эти консультанты — мормоны, баптисты или системщики административной технологии Хаббарда. Важно знать точку приложения этих консультантов, а это всегда мозги управляющего и его коллег по бизнесу. И если владелец бизнеса «не в своём уме», тогда в его уме сидит кто-то другой, со своими ценностями, интересами и приоритетами. В большинстве своём западные технологии не применимы к российскому бизнесу, а иногда и деструктивны в своём использовании. Этому есть масса примеров.

С ящиками и банками из подсобного мусора можно проделывать ритуал, изображающий выгрузку ящиков, вскрытие банок и поедание их содержимого. Можно имитировать в своих церемониях подъём флага и утреннее построение. Можно имитировать развитие бизнеса. Можно проимитировать всё что угодно. Каков будет итог?

Я считаю, что у нас на сегодня есть только один выход из сложившейся ситуации — это получение ресурса изнутри, а не поиск ресурса во внешних составляющих тем более в западных технологиях, которые не приемлемы и не применимы к российскому менталитету.

Источник

Точки контроля в работе менеджера по продажам

Если ваши продавцы не работают так, как хотелось бы, то причина может быть в недостаточном контроле. Консалтинговая компания BUSINESS PROACTIVE предлагает статью, в которой подробно описаны точки контроля в работе менеджера по продажам.

В большинстве российских компаний наблюдается следующая ситуация. У менеджеров по продажам, как правило, нет четких инструкций в работе. Во многом потому, что владелец бизнеса – «технарь», и, как правило, в продажах не разбирается. Он рассчитывает, что, наняв менеджеров по продажам, получит специалистов, которые знают, что и как делать, и весь процесс продаж организуют самостоятельно.

У подобного подхода есть отрицательная сторона. Хороших менеджеров по продажам, которые действительно знают, что и как делать и могут сами себя организовать, на рынке крайне мало. Они дорого стоят, и поэтому для большинства компаний просто недоступны. Этого не понимает владелец-«технарь».

В результате в большинстве компаний скапливаются менеджеры по продажам среднего и низкого уровня квалификации. Они, как правило, владеют лишь базовыми коммуникативными навыками, необходимыми продавцу, и действуют, как умеют. Умеют они, как правило, своеобразно и как получится. И их действия слабо поддаются контролю со стороны собственника.

В итоге он отказывается от контроля, отдавая процесс продаж на откуп таким менеджерам. Они делают что хотят, выдают какой-то результат. Для владельца продажи превращаются в «черный ящик», в котором он особо разбираться не хочет.

Такой владелец становится полностью зависимым от своего отдела продаж, в результате повышается уязвимость бизнеса от действий менеджеров по продажам.

Управление такими менеджерами осуществляется владельцем максимум в форме контроля за финансовыми результатами их действий. Периодически владелец смотрит, чего они достигли. Он видит определенные цифры и задает риторический вопрос: «Почему цифры именно такие, а не больше?». Часто он делает это с запозданием, когда выручка от продаж «проваливается». Тогда такой руководитель начинает в спешном порядке принимать меры. Стоит ли говорить, что подобный подход практически бесполезен.

Когда «грянул гром», менеджеры по продажам приводят множество аргументов, обосновывая полученный результат. Они перекладывают ответственность на непредсказуемый рынок, скупых клиентов, агрессивных конкурентов – на кого угодно, кроме себя. Аргументы эти для владельца-«технаря» выглядят рациональными. И даже если он чувствует, что менеджеры лукавят, он знает, что ничего сделать не может. Ведь процессом продаж он не управляет. У него есть выбор: либо соглашаться с результатами работы менеджеров, либо возмущаться, что они не такие, как ему хотелось бы.

В таком виде процесс продаж существует в большинстве российских компаний. Их владельцам даже не приходит в голову, что проблема не в менеджерах. Что ответственность за создавшуюся ситуацию несет он сам, как и за все, что происходит в его бизнесе. При этом собственник понимает, что есть некая связь между хаотическими телодвижениями менеджеров по продажам и их финансовым результатом, но какая именно, для него остается тайной.

Между тем как раз владельцам-«технарям» легко было бы понять следующую мысль. Продажи – это технология. Это процесс, который состоит из этапов, стадий и может быть описан системой показателей. О том, чтобы процесс продажи не был «черным ящиком», а именно такой системой, и должен позаботиться собственник. Это его прямая задача как владельца бизнеса. Технарю гораздо проще внедрить такую систему, чем собственнику-«гуманитарию», поскольку с цифрами и логикой у него все в порядке.

Нужно понимать, что менеджеры по продажам – это работники в такой системе, как белки в колесе. Полагать, что они сами для себя создадут такую систему и будут добровольно ей следовать, – безумие.

Даже если бы они и умели это делать, они бы этого не сделали, потому что в ней не заинтересованы. Такая система вскрывает их некомпетентность и заставляет работать. Ни один самый сознательный сотрудник этого не пожелает. Кстати, именно поэтому он и наемный сотрудник, а не владелец бизнеса.

В этой статье мы не будем говорить о системе продаж, а сделаем ее вводной к теме внедрения системы продаж. Мы расскажем собственнику и тем менеджерам по продажам, которые заинтересованы в повышении своей эффективности, о точках контроля, которым надо уделить внимание в процессе продаж. Речь также не будет идти о системе отчетности менеджеров по продажам – это тема отдельной статьи. Мы обозначим реперные точки, которые не должны выпасть из внимания собственника бизнеса.

Большинство отделов продаж в отечественных компаниях построены по «классической» схеме. Она рассчитана в большинстве своем на продажи «в лоб». Есть менеджеры по продажам, которые занимаются всеми видами активности. Привлечением клиентов, их «закрытием», повторными продажами, часто берут на себя функции производственного отдела и бухгалтерии. Такая схема малоэффективна.

Говорить о точках контроля в такой системе будет неправильно. Она не представляет собой систему, а является набором хаотических действий. И точки контроля просто не внедряются с должным качеством в такой «системе».

Поэтому мы будем говорить о точках контроля применительно к правильной системе продаж.

Это двухступенчатые продажи, реализованные через «трехшаговый» отдел продаж.

Мы одновременно переформатируем идеологию процесса продаж и уже на ее базе будем говорить о точках контроля.

С внедрения «трехшагового» отдела продаж и надо начинать его трансформацию. Он состоит из:

Каждый из этих трех отделов решает свои задачи. И квалификация сотрудников в них различная. Мы опишем точки контроля на всех трех этапах, чтобы у владельца сложилась четкая картина, что и как надо контролировать на каждом этапе.

Процесс продаж как технологию, как совокупность стадий, нацеленных на конечный результат, как и точки контроля, целесообразно разделить на контроль процесса и контроль результата.

Если провести аналогию с производством, то контроль процесса можно сравнить с контролем прохождения заготовки по стадиям технологического цикла. Контроль результата – это контроль количества и качества полученных на выходе изделий.

Разница лишь в том, что потери заготовок в процессе продаж, как правило, выше, ведь число покупателей значительно меньше числа потенциальных клиентов, с которыми компания контактирует на входе.

Точка контроля № 1. Воронка продаж и коэффициенты конверсии на ее этапах. Конверсия, то есть превращение «входа» в «выход», – один из важнейших показателей системы продаж. Он измеряется в процентах от количества целевых действий на «входе». Именно наличие конверсии и делает удобной в качестве модели продаж «воронку», в которой «вход» шире «выхода».

Нужно понимать два главных показателя конверсии. Во-первых, это конверсия «первых касаний» неограниченного круга возможных клиентов вашим маркетинговым сообщением в количество лидов. За эту конверсию отвечает отдел лидогенерации. Во-вторых, это конверсия лидов в покупателей, которую выполняет отдел лидконверсии.

Конверсия отражает КПД отделов продаж компании на каждом этапе воронки, то есть с какой эффективностью усилия на «входе» превращаются в результат на «выходе», и дает понимание, какое количество целевых действий нужно совершить на предыдущем этапе, чтобы получить единицу результата на следующем. Например, 10 «холодных» звонков приводят к одной встрече, конверсия составляет 10%.

Конверсия имеет непосредственное отношение к качеству процесса конверсии и его инструментов. Можно задаться вопросом: почему конверсия 10%, а не, допустим, 40%, и протестировать другие инструменты, которые могут оказаться как более дешевыми, так и более эффективными.

Точка контроля № 2. Прохождение лида по этапам воронки продаж начинается от «первого касания» лида маркетинговым сообщением и кончается сделкой. Особенно это важно в сложных b2b-продажах. В них этап лидконверсии состоит из многих стадий и может длиться несколько месяцев. В процессе принятия решения о покупке в таких продажах, как правило, задействовано не одно должностное лицо организации-покупателя.

Контролируя движение лида по стадиям воронки продаж, вы можете понять, на каком этапе процесса он находится и почему, что можно и нужно предпринять, чтобы перевести его на следующую стадию. Можно своевременно отследить задержки в движении и понять их причины, которые могут быть связаны с неправильными действиями конкретного менеджера по продажам, и предпринять корректирующие действия для перевода лида на следующий этап воронки. Воронка – это маршрут, по которому отдел продаж компании проводит лида до стадии покупателя. Важно следить, не отклоняетесь ли вы от этого маршрута.

Точка контроля № 3. Средняя длительность цикла продажи. Цикл продажи – это срок, в течение которого осуществляется конверсия лида в покупателя. Он исчисляется с момента генерации лида до момента получения от него денег. В зависимости от вида бизнеса цикл продажи может длиться от нескольких дней до многих месяцев.

Длительность цикла нужно понимать, чтобы иметь возможность прогнозировать поступление выручки от продаж. Таким образом, ее размер зависит от действий менеджеров на всех этапах продаж.

В сложных b2b-продажах длительность цикла может составлять от 6 до 18 месяцев, поэтому знание средней его длительности становится критически важным для управления финансами компании, так как от него зависит возможность компании своевременно финансировать текущие расходы и выплаты по кредитам.

Знание среднего цикла продажи позволяет вовремя переориентировать усилия, прилагаемые к бесперспективным лидам. Их конверсия затягивается и начинает превышать среднюю длительность цикла продажи. Например, длительность цикла продажи оборудования составляет 3 месяца. И мы видим в воронке лида, который находится на начальной стадии уже 6 месяцев и «кормит» нас обещаниями, что, дескать, скоро состоится сделка.

Чем больше длительность конверсии конкретного лида над средней длительностью цикла продажи, тем выше вероятность, что продажа не состоится. Отслеживая таких лидов, вы можете своевременно принять решение не тратить на них силы и перевести их в режим автоматических многократных касаний (например, е-mail-маркетингом). А усилия менеджеров по продажам сосредоточить на конверсии других лидов, которых регулярно поставляет отдел лидогенерации.

Точка контроля № 4. Активность менеджеров по продажам по совершению целевых действий. Конверсия дает нам понимание, какое количество целевых действий надо совершить на «входе» в воронку продаж, чтобы на «выходе» получить запланированный финансовый результат.

Например, при 10%-ной конверсии звонков во встречи и 10%-ной конверсии встреч в продажи очевидно, что для того, чтобы осуществить одну продажу, менеджер по лидогенерации должен совершить 100 «холодных» звонков. По их результатам будет сгенерировано 10 встреч, которые проведут менеджеры отдела лидконверсии и которые в итоге совершат одну продажу.

Допустим, в соответствии с планом продаж такая активность должна наблюдаться ежедневно. Если в результате контроля активности мы не видим 100 звонков или 10 встреч в день, это сигнал для руководителя, что план продаж не будет выполнен. Для менеджеров это сигнал, что они не получат запланированное вознаграждение.

У менеджеров по продажам может быть несколько типов целевых действий, особенно если конверсия состоит из нескольких стадий. На каждой такой стадии нужно совершать свои действия: направлять коммерческие предложения, контролировать их доставку, назначать промежуточные встречи и т. д. Важно с помощью чек-листа контролировать, чтобы ежедневно совершалось нужное количество действий на всех этапах воронки продаж, иначе, если какие-то действия будут упущены, на какой-либо стадии движения лида по воронке продаж образуется «затор».

Точка контроля № 5. Количество новых лидов за период. Активность отдела лидогенерации прямым образом влияет на количество новых лидов, ежедневно или ежемесячно попадающих в воронку продаж компании. Конверсия этих лидов служит источником новых продаж и прибыли.

Здесь проявляется еще одно преимущество трехступенчатого отдела продаж. Генерацией новых лидов занимается отдельное подразделение – отдел лидогенерации. Поэтому исключается проблема «сползания» менеджеров по продажам от трудозатратного привлечения новых клиентов к менее трудозатратным повторным продажам по существующей клиентской базе.

Эта проблема типична для отделов продаж, построенных по «классической» схеме. Она вызвана желанием сотрудника работать меньше. В них менеджеры сначала выкладываются в период набора клиентской базы, а когда она начинает генерировать продажи, менеджеры сосредотачиваются на «окучивании» постоянных клиентов, перестав привлекать новых.

«Провал» в генерации новых клиентов с некоторым временным лагом приведет к «провалу» в выручке от продаж. Именно поэтому генерацию новых лидов необходимо отслеживать самым внимательным образом и своевременно реагировать на снижение этого показателя.

Точка контроля № 6. Выполнение плана продаж. Продажи являются главным источником поступления денежных средств в компанию. План продаж представляет собой необходимое управленческое следствие из бюджета компании, поэтому его выполнение критически важно для ответа на вопрос: будут ли в компании средства для финансирования текущей деятельности?

Чем менее маржинальный товар продает компания, то есть чем меньше прибыли от продаж она получает при том же объеме продаж, тем более критичным является выполнение плана продаж.

Поэтому должен быть предусмотрен ежедневный контроль за выполнением планов продаж как в целом по компании, так и по каждому менеджеру в отдельности.

Мы описали основные точки контроля процесса продаж. Теперь поговорим о точках контроля результата продаж. Результатом продаж является прибыль. Существует система из пяти показателей, произведение которых дает прибыль от продаж. Это количество лидов, их конверсия, средний чек, количество повторных покупок за период и маржа. Количество лидов и конверсия являются точками контроля продаж как процесса. Остальные показатели выступают точками контроля результата продаж.

Точка контроля № 7. Средний чек. Это средняя сумма, на которую покупает клиент за одну продажу. Эта сумма может состоять не из одного, а из нескольких продуктов, если они существуют в линейке компании.

Средний чек дает важную информацию о путях увеличения его суммы. Что делают менеджеры по продажам, получив такой средний чек? И что они не делают, а что можно делать по-другому, чтобы сумма среднего чека увеличивалась.

Статистика продаж по средним чекам по клиентской базе в целом позволяет сегментировать клиентов на три группы: мелкие, средние и крупные покупатели. Крупные клиенты являются наиболее перспективными для продажи им высокомаржинальных продуктов – так называемого бэкенда. Им надо уделять наибольшее внимание и предлагать подобные продукты. Если таких продуктов у компании нет, ей надо вводить их в линейку на основании партнерства с поставщиками.

Точка контроля № 8. Среднее количество повторных покупок за период. Показатель контролируется отделом обслуживания текущих клиентов. Он позволяет разделить клиентов на три группы по частоте покупок: редко покупающие, периодически покупающие и покупающие часто. И большую часть усилий менеджеров направлять на последнюю группу клиентов. Она наиболее перспективная с точки зрения потенциала прибыли.

Точка контроля № 9. Маржа по проданным товарам. Эта точка контроля для владельца бизнеса. Дело в том, что мотивация менеджеров по продажам, как правило, «завязана» на объеме продаж. Этот показатель менеджер по продажам в силах контролировать на своем уровне и управлять им. В то же время владелец бизнеса понимает, что истинной целью является не объем продаж, а прибыль. Она зависит от объема продаж через заложенную в цену маржу прибыли (разницу между ценой товара, «очищенной» от налогов, и себестоимостью единицы товара).

Маржа является источником финансирования условно-постоянных затрат бизнеса, обеспечивающих его существование.

Менеджер по продажам, как правило, не знает этого показателя. Он не очевиден для него – либо сложно вычисляется, либо в него его не посвящают. Поскольку менеджер не заинтересован в показателе маржи, он с легкостью может ее снизить, давая скидки в целях достижения планового объема продаж, если он имеет такое право. Не стоит удивляться этому – на что мотивируем, то и получаем.

Если владелец бизнеса не готов прямо привязать мотивацию менеджеров к прибыли от продаж, он должен контролировать прибыль от продаж самостоятельно и вовремя принимать меры по управлению уровнем маржи как за счет ценообразования, так и за счет мотивации менеджеров по продажам. Следить, чтобы они не злоупотребляли скидками. В идеале мотивация менеджера по продажам должна быть «завязана» на прибыли, а не на объеме продаж. Тогда проблема снимается – менеджер может контролировать прибыль от продаж. У него образуется прямая взаимосвязь его вознаграждения от принесенной в компанию прибыли.

Подведем итог. Продажи – это технология, которую можно охарактеризовать и как процесс, и как результат. Соответственно, точки контроля в продажах должны сигнализировать как о качестве процесса, так и о его результате.

Точки контроля за процессом показывают, как клиент движется по воронке продаж от «первого касания» до регулярных повторных продаж, какие именно действия менеджера по продажам к этому приводят, и, соответственно, сколько действий нужно совершать на «входе», чтобы получить нужный результат на «выходе».

Точки контроля результата показывают, какой финансовый результат в итоге достигается от действий менеджеров по продажам. Если собственник бизнеса не доволен этими результатами, он должен принимать меры для повышения планов продаж, перестройки отдела продаж или его модернизации.

Источник