Что такое ресурсный конфликт
Ресурсные конфликты и их разрешение
Назначение ресурсов состоит в определении потребности каждой работы в различных типах ресурсов.
Методики назначения и выравнивания ресурсов позволяют менеджеру проанализировать сетевой план, построенный с помощью метода критического пути с тем, чтобы обеспечить доступность и использование определенных ресурсов на протяжении всего времени выполнения проекта.
Методики выравнивания ресурсовпредставляют собой, как правило, программно-реализованные эвристические алгоритмы планирования при ограниченных ресурсах. Эти средства помогают менеджеру создать реальное расписание проекта, с учетом потребности проекта в ресурсах и фактически доступных в данный момент времени ресурсов.
Ресурсная гистограмма — гистограмма, отображающая потребности проекта в том или ином виде ресурсов в каждый момент времени.
Ресурсное календарное планирование — планирование сроков начала работ при ограниченных наличных ресурсах. Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом. Сдвигая некритические работы вплоть до их поздних сроков начала (окончания), можно видоизменить ресурсный профиль, обеспечивая оптимальное использование ресурсов.
Информация, полученная в результате ресурсного анализа проекта, помогает заострить внимание менеджера и членов команды на тех моментах работ, где эффективное управление ресурсами будет являться ключевым фактором успеха.
Ресурсные гистограммы и сглаживание ресурсов. При назначении базовых или текущих плановых дат необходимо учитывать ресурсные ограничения. Если потребности в ресурсах для всех работ проекта известны и установлены даты начала и окончания, то можно вычислить функцию изменений потребностей в для каждого ресурса проекта, которая представляет таблицу уровней ресурсов или ресурсную гистограмму.
Гистограмму потребностей в ресурсах можно сравнить с имеющимся количеством каждого вида ресурса, и если потребность в некотором количестве ресурса превышает имеющуюся в наличии величину этого ресурса, то возможно придется изменить время в календарном плане, чтобы уменьшить эту потребность. Это можно сделать за счет использования резервов времени работ, не лежащих на критическом пути, или можно увеличить продолжительность проекта.
После определения потребных для выполнения каждой работы ресурсов и первоначального их назначения необходимо избавиться от конфликтов ресурсов, то есть от назначения ресурсам фронта работ, превышающего возможный.
Существуют три основных вида зависимости потребности в ресурсах от хода работы (продолжительности):
При назначении ресурса на несколько работ необходимо учитывать его загрузку на каждой работе для недопущения конфликтов.
Задачи планирования имеют как правило два типа постановок:
1. Учет потребностей в отдельных видах ресурсов и их сглаживание.
2. Распределение ресурсов.
Задача учета потребности сводится к построению гистограмм общей потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах для заданного варианта календарного плана. Такие гистограммы показывают распределение потребности в ресурсах во времени, позволяют сравнить эту потребность с возможностями своевременного обеспечения ресурсами соответствующего проекта и служат для оценки качества и реальности варианта календарного плана.
Задачи распределения ресурсов встречаются в чрезвычайно разнообразных постановках. В зависимости от принятого критерия оптимальности и характера ограничений можно выделить следующие группы:
· задачи минимизации отклонений от заданных сроков или минимизации сроков наступления целевых событий при соблюдении ограничений на ресурсы;
· задачи оптимизации некоторого показателя качества использования ресурсов при заданных сроках выполнения комплекса работ.
Анализ реализуемости проекта. Календарный план, полученный в результате расчета сетевой модели, проверяется, уточняется, при необходимости детализируется, и когда есть полная уверенность, что в план включены все работы, имеется полная информация о наличных и требуемых ресурсах, переходят к анализу реализуемости.
Различают четыре типа оценок реализуемости: интегральная, оценка надежности, ресурсная, экономическая и финансовая. Если план проходит через эти «сита», то проект, которому он соответствует, обеспечен всеми требуемыми ресурсами и выполнение его по этому плану более экономично, чем по любому другому.
Если не все ресурсы можно получить из внутренних источников, то необходимо купить, арендовать или взять напрокат некоторые ресурсы. Возможно, что на выполнение некоторых работ необходимо заключить контракты с субподрядчиками. Данные по минимальным количествам требуемых ресурсов, установленные процедурой распределения ресурсов, могут быть использованы на последующих стадиях при проверке достаточности ресурсов подрядчика для выполнения проекта.
Рисунок – Выравнивание ресурсов проекта
Поскольку длительность реализации проекта определяется операциями, лежащими на критическом пути, все работы по оптимизации расписания следует начинать именно с этих операций.
Ресурсный конфликт. Сущность и способы устранения
Виды ресурсов: 1) Невоспроизводимые (Ресурсы типа «Энергия»: Материалы, топливо, финансы)
2) Воспроизводимые (Ресурсы типа «Мощность» : Рабочие, машины, механизмы)
АНАЛИЗ РЕСУРСНОЙ РЕАЛИЗУЕМОСТИ проекта на сетевой модели заключается в сопоставлении функций наличия и потребности в ресурсах по проекту на протяжении всего жизненного цикла
Ресурсный конфликт– превышение в какой-либо период времени требуемого количества определенного вида ресурса над наличием данного ресурса (называемого также порогом доступности)
Методы устранения ресурсных конфликтов:
Для нераспределяемых ресурсов:
Для распределяемых и нераспределяемых ресурсов:
3.Перечислить состав мероприятий по «планированию качества проекта».
Планирование качества проекта:
1) Обеспечение качества (Quality Assurance) – процесс регулярной оценки общего выполнения проекта для подтверждения того, что проект будет удовлетворять принятым стандартам качества
2) План обеспечения качества (Quality Assurance Plan) – план, содержащий формализованное описание комплекса работ, мероприятий и средств, гарантирующих поддержку и обеспечение качества результатов проекта в соответствии с требованиями заказчика
3) Планирование качества (Quality Planning) – определение стандартов качества, относящихся к проекту, и способов соответствия им
Методы и средства планирования качества:
· Анализ прибыли и затрат
· Сравнение с эталоном
· Построение диаграмм зависимостей:
· причинно-следственной диаграммы (диаграммы Ишикавы, диаграммы «Рыбий скелет»),
· блок-схемы системы или процесса
Причинно-следственная диаграмма (Диаграмма Ишикавы, Диаграмма «Рыбий скелет»)
В «голове рыбы» Ишикава помещал проблему, а «скелет рыбы» строился из причин проблемы. «Ребра скелета», т.е. причины разбивались по категориям ресурсов: люди, деньги, оборудование, расходные материалы, информационно-методические ресурсы, внешняя среда. «Хвост рыбы» обозначал руководителя
· Инспекции – измерение, проверка и тестирование, предпринимаемые для определения соответствия результатов поставленным требованиям
· Контрольные карты графически отображают результат процесса на временной шкале
· Диаграмма Парето – это гистограмма (упорядоченная по частоте возникновения), которая показывает зависимость количества исходов от того или иного типа или категории причины
· Выборочные оценки предполагают выбор части интересующей совокупности для проверки
· Диаграммы зависимостей используются в управлении качеством для помощи в анализе возникновения проблем
· Анализ трендов включает в себя использование математических методов для предсказания будущих результатов на основании предыдущего опыта
4. В чем заключается сущность планирования?
Планирование проекта– разработка плана выполнения работ по проекту
Сущность планирования – задание целей проекта и обеспечение их достижения на основе формирования комплекса работ и структуры ресурсов
Процессы планирования должны отвечать требованиям непрерывности и преемственности, т.е. осуществляться на всех стадиях жизненного цикла проекта с постоянной детализацией и корректировкой.
Планирование осуществляется на стадиях:
— разработки концепции проекта;
— определения стратегических решений по проекту;
-формирования содержания проекта;
— подготовки и выполнения работ по проекту;
-подготовки к эксплуатации результатов проекта.
Процессы планирования проекта должны обеспечивать своевременное определение всех необходимых параметров выполнения работ по проекту:
· структур работ и ресурсов, представленных на моделях структуризации проекта;
· продолжительностей выполнения отдельных работ и комплексов, а также общей продолжительности проекта;
· потребностей в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;
· сроков и объемов поставок материалов, конструкций и оборудования;
· сроков и объемов выполнения работ субподрядными организациями.
Основные процессы планирования:
1) Планирование содержания проекта (Scope Planning).
2) Планирование этапов жизненного цикла проекта.
3) Определение номенклатуры и объемов работ по проекту.
4) Планирование ресурсов (Resource Planning).
5) Формирование последовательности работ, выявление взаимозависимостей между работами и временных ограничений на выполнение работ.
6) Определение продолжительностей, трудоемкостей работ и потребностей в ресурсах.
7) Оценка стоимости проекта, расчет стоимости ресурсов по работам.
8) Разработка расписания (Project Schedule) выполнения работ по проекту.
9) Формирование бюджета проекта (Budget Planning).
10) Разработка или уточнение плана проекта и его анализ.
Вспомогательные процессы планирования:
Планирование качества, коммуникаций, идентификация, оценка и планирование рисков, подбор команды проекта, планирование контрактов и поставок
Типы конфликтов
Конфликт из-за отсутствия чего-либо.
Для поведения сделки нет необходимых ресурсов: времени, людских ресурсов, финансовых, информационных ресурсов. Или существуют трудно преодолимые препятствия для проведения сделки в данный момент, например, в семье клиента не могут найти согласия. Или другая ситуация, когда, возможно, у одной стороны нет необходимых прав для выполнения своих обязанностей (например, не выдана генеральная доверенность) или же не ясны критерии, по которым осуществляется выбор, и т.д.
Характеристика.
Обычно суть такого конфликта в том, что проблема в этот момент не имеет решения, и появляются разногласия между заинтересованными лицами. Они персонально предлагают свои (часто предполагаемые) варианты решения. Вокруг этих вариантов и разгорается конфликт.
Ответственность за выработку решения в этой ситуации ложится на агента.
Алгоритм действия
Ослабить напряжение может:
а) четкое определение того, в чем, собственно, заключается сама проблема
б) её перевод в обычную задачу, имеющую один вариант решения.
в) разработка этапов решения
г) определение обязанностей сторон и их ответственности, выделение необходимых средств и ресурсов.
Конфликт позиционный
Характеристика
Оппоненты настаивают только на своем решении, не признавая компромиссов, ни уступок.
Алгоритм действия
а) надо выяснить позиции обеих сторон, то есть – на чем они настаивают
б) выявить их намерения, цели, интересы.
в) нужна информация о взаимных опасениях.
г) выяснить, что имеется общего в интересах сторон.
Взаимные уступки
Решение проблемы посредством оказания взаимных уступок состоит в следующем: каждая сторона соглашается уступить в том, что не очень важно для неё, но очень важно с другой стороны. Таким образом, каждая сторона удовлетворяет ту часть своих требований, которая представляется ей самой важной. Дают то, что не жалко, но нужно оппоненту, и просят нужное для себя, но бесполезное для него.
Если позиции несовместимы
а) искать третий вариант (позицию), который бы устроил обе стороны и удовлетворил их интересы
б) одной стороне следует пойти на компромисс, уступку, но при этом она получает какие-то дополнительные льготы (компенсацию).
Компенсация
Чтобы разработать компенсацию нужно знать:
а) что для оппонентов в этой ситуации представляет особый интерес
б) насколько противостоящей стороне тяжело делать требуемые уступки
в) что может выступать ресурсом для компенсации: конкретные материальные ценности – деньги, вещи, недвижимость или нематериальные ценности
Конфликт ресурсный
Характеристика
Возникает в ситуации когда принцип разделения имеющихся ресурсов одной из сторон кажется несправедливым. Или когда ресурсы ограничены и не ясно, как и где найти их дополнительный источник. При этом каждой стороне кажется, что её обделили.
Алгоритм действия
Ресурсами могут быть блага и средства, от наличия которых зависит либо исход сделки, либо благополучие сторон. Это могут быть деньги, недвижимость, земля, вещи, информация, время и т.д.
Распределение ресурсов по справедливости
а) распределение ресурсов на основании справедливых критериев. Стороны выбирают объективный критерий, исходя из которого ресурс может быть поделен. Часто в качестве такого критерия выступают нормы закона, решение суда, традиции, профессиональные и этические нормы, нормы морали, прецеденты и т.д.
б) распределение ресурсов на основании процедуры справедливого выбора. В качестве такой справедливой процедуры могут рассматриваться: выбор по жребию, выбор по очереди, выбор по принципу «один делит, другой выбирает», выбор, который осуществляет третья независимая сторона.
Увеличение спорного ресурса
Все стороны принимают совместное решение участвовать в действии по увеличению ресурса.
Конфликт требований
Характеристика
Столкновения возникают из – за претензий, чаще взаимных. Обычно стороны при этом самостоятельно разрешить конфликт не могут.
Алгоритм действия
Подобные конфликты обычно не разрешаются без «третейского судьи». В роли такого судьи выступает другой агент, юрист агентства или любое третье незаинтересованное лицо. В конце концов комиссия по этике.
Управление проектами. Фундаментальный курс (63 стр.)
Классификация ресурсов
По типу ресурсы бывают: материальные, человеческие, временные, финансовые и др. Однако не существует универсального метода, который позволил бы учесть все типы ресурсов как единую сущность при формировании или оптимизации проектного плана. Поэтому существуют различные классификации ресурсов, в основе которых всегда лежит некоторая особенность того или иного типа ресурса, накладывающая ограничения на модели его использования в проекте.
Ресурсы обычно разделяют на возобновляемые и невозобновляемые.
Классическим примером возобновляемого ресурса является труд: сегодня вы его использовали, а завтра, после отдыха, способность к труду восстанавливается. Если в нашем проекте участвует один программист, то каждый день мы можем потратить не более 8 человеко-часов труда программиста (если он у нас занят полный рабочий день). Если нам известно, что вся его работа оценивается примерно в 80 человеко-часов, то это означает, что продолжительность работы составит примерно 10 (= 80: 8) рабочих дней.
Если наш программист занят и в других проектах, то в соответствии с его загрузкой на проект у него остается меньше времени, которое выражается неким ограничением в каждом дне выполнения нашего проекта. Например, в понедельник программист свободен, т. е. нам доступно 8 человеко-часов, во-вторник занят наполовину, т. е нам доступно 4 человеко-часа, и т. д. В результате продолжительность всей работы (если не нанимать еще одного программиста) возрастет.
Другой пример возобновляемых ресурсов – ресурсы типа «мощность». Например, работа оборудования, изготавливающего продукцию для вашего проекта, ограничена по мощности, поэтому также будет возобновляемым ресурсом.
Примером невозобновляемого ресурса служат деньги. Если сегодня вы потратите некоторую сумму на проект, то на завершение проекта у вас останется меньше – за ночь деньги не восстановятся! Причем каждый день вы вправе тратить любую сумму (разумеется, в рамках бюджета).
Также к невозобновляемым ресурсам относятся и материалы, используемые в проекте. Однако здесь следует быть осторожными. Если в качестве материала рассмотреть бетон при строительстве дома, то, возможно, существует ограничение на ежедневное использование бетона, которое может определяться мощностью ближайшего бетонного завода или пропускной способностью путей подвоза. Если такое ограничение существенно, то бетон следует считать возобновляемым ресурсом.
Внимательный читатель заметит, что грань между возобновляемыми и невозобновляемыми ресурсами не совсем четкая, и даже возможны промежуточные типы, т. е. такие ресурсы, которые являются одновременно и возобновляемыми, и невозобновляемыми (а значит, ограничены и на весь проект, и на каждый его день). Примером здесь снова служат деньги. Если заказчик не может обеспечить полное финансирование проекта по мере возникновения потребности, а предполагает наличие некоторого графика финансирования, то деньги можно считать таким полувозобновляемым ресурсом. Следует отметить, что подобная ситуация наложит дополнительные ограничения на оптимизацию проекта – ускорение отдельных частей проекта не имеет смысла, все равно без должного финансирования некоторые этапы не смогут реализоваться.
Промежуточные типы ресурсов – серьезное усложнение модели проекта, и на сегодняшний день существует совсем немного методов, использующих этот тип. Если говорить о системах автоматизации, то они разделяют ресурсы только на 2 типа: возобновляемые и невозобновляемые. При этом названия данных типов могут быть различными. Так, в MS Project эти классы называются трудовыми и материальными ресурсами соответственно.
В этом параграфе мы будем рассматривать только возобновляемые ресурсы и выберем в качестве главного примера трудовые ресурсы.
Инструменты разрешения ресурсных конфликтов
Основными инструментами разрешения ресурсных конфликтов, наиболее применяемыми и доступными любому менеджеру проекта, являются:
• график загрузки ресурсов;
• использование выравнивающих задержек;
• использование ресурсных отношений предшествования.
График загрузки ресурса строится следующим образом. На оси «х» отображается время выполнения проекта, на оси «y» – загрузка в процентах от общего количества доступных ресурсов, или в человеко-часах, или в количестве ресурсов в день. Линией отображается максимально возможная загрузка ресурса в каждый шаг планового периода проекта. Поэтому появляется возможность увидеть на одном графике доступность и использование (плановое и/или фактическое) того или иного ресурса.
Рассмотрим пример. На рис. 10.33 проект представлен сетевой диаграммой «вершина – работа» и состоит из трех работ. Буквы внутри работ (прямоугольники) являются их названием, в скобках указана продолжительность работ в днях, после запятой указано число рабочих, необходимых для выполнения этой работы.
Рис. 10.33. Загрузка ресурса проекта
Когда на проект выделены трое рабочих, то ресурсных конфликтов не возникает и проект может закончиться за 4 дня – продолжительность, получающаяся по методу критического пути. График загруженности рабочих показан в правой части рисунка, здесь же отображается информация относительно того, какая работа каким рабочим выполняется. В частности, в 3-й день проекта двое рабочих заняты выполнением работы В, а один – работой С, и это единственный день проекта, когда требуется одновременная работа всех троих рабочих.
Теперь представим себе, что на проект выделены всего двое рабочих. Это означает, что разработанное нами расписание оказывается неприемлемым: на 3-й день проекта нужно либо задержать выполнение работы В, пока не освободится рабочий после выполнения работы С, либо прервать выполнение работы С и заниматься выполнением работы В. В любом случае продолжительность всего проекта возрастет на один день.
Этот простой пример показывает, что если использовать метод критического пути для проекта, в котором ограничены возобновляемые ресурсы, то мы можем получить такое расписание, которое заведомо нельзя исполнить, т. е. в него уже будет заложен срыв сроков из-за нехватки ресурсов.
Допустим, мы приняли решение задержать выполнение работы В на один день. В этом случае большинство систем автоматизации управления проектами позволяют установить выравнивающую задержку для работы В, которая позволит при формировании расписания МКП получать бесконфликтное расписание. При этом для определения раннего расписания выполнения проекта к раннему старту работ прибавляется выравнивающая задержка. То же самое мы получим, если установим для отношения предшествования между работами А и В положительный лаг, равный 1. Однако последний вариант менее предпочтителен, потому что отношения предшествования и их лаги определяются в основном технологическими особенностями проекта. Поэтому при увеличении количества доступных ресурсов (такое может произойти) трудно будет отделить лаги, которые установлены из-за ресурсов, от лагов, установленных из-за технологии выполнения работ для разработки нового расписания (рис. 10.34).
Рис. 10.34. Устранение ресурсных конфликтов
Установка лагов для отношений предшествования вместо выравнивающих задержек может привести к проблемам. Представьте, что в рассмотренном примере вы поставили лаг + 1 для отношения предшествования между работами А и В. Тогда если задержится выполнение работы А на 1 день, то это будет означать, что работа В сможет начаться не раньше 5-го дня (и весь проект закончится на 6-й день), т. е. продолжительность проекта необоснованно вырастет еще на один день, хотя никаких препятствий для выполнения проекта за 5 дней нет.
Другое возможное решение проблемы ресурсного конфликта заключается в добавлении дополнительного отношения предшествования С→В. По описанию проекта видно, что работа В не может выполняться одновременно ни с одной работой, требующей данного ресурса. Это означает, что ее можно начать выполнять только после того, как закончится работа С. Именно это ограничение и вводит новая связь. Однако такой подход может ограничить количество допустимых расписаний.
Рассмотрим новый пример (рис. 10.35). По-прежнему на проект выделено всего два ресурса, которые могут выполнять работы. В такой ситуации работа D может выполняться либо одновременно с работой А, либо одновременно с работой С.