культурный код секреты чрезвычайно успешных групп и организаций дэниел койл книга
Культурный код секреты чрезвычайно успешных групп и организаций дэниел койл книга
Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций
Культура: от латинского cultus, что означает обработанный
The Secrets of Highly Successful Groups
© 2017 by Daniel Coyle
© Гольдберг Ю. Я., перевод на русский язык, 2017
© Издание на русском языке. ООО «Издательская Группа «Азбука-Аттикус», 2018
ДЭНИЕЛ КОЙЛ – американский журналист, публицист, автор бестселлеров New York Times, редактор журнала Outside, посвященного активному и здоровому образу жизни и спорту. Дважды финалист Национальной журнальной премии США (National Magazine Award), лауреат премии William Hill Sports Book of the Year (2012). Тренировал бейсбольную команду Малой лиги города Хомер, сейчас работает консультантом бейсбольной команды Главной лиги «Кливленд Индианс».
Если вы хотите понять, как работают успешные группы, какой язык они используют, как поощряют творчество, – то не найдете более надежного гида, чем «Культурный код». Это образец проницательности и практичности.
Я много лет ждал, когда кто-нибудь напишет такое руководство – мне это представлялось чем-то экстраординарным. Результат оказался даже лучше, чем я ожидал. Дэниел Койл написал блестящую, завораживающую книгу, которая развенчивает мифы о магии успешных групп. Рядом с ней бледнеют все остальные книги по культуре группы. Прочтите ее немедленно.
На каждой странице вы найдете глубокие идеи, а также истории, которые изменят ваш подход к работе и лидерству, ваше влияние на мир. Настоятельно рекомендуется к прочтению.
Пошаговая инструкция по формированию команд – не только эффективных, но и счастливых. Эту книгу следует обязательно прочитать как лидерам, так и рядовым членам коллективов.
Когда два плюс два равняется десяти
Давайте начнем, возможно, с самого древнего из всех вопросов: «Почему одни группы являются чем-то большим, чем сумма их частей, а другие – чем-то меньшим?»
Пару лет назад дизайнер и инженер Питер Скиллман организовал соревнование, чтобы это выяснить. Несколько месяцев он собирал группы из четырех человек в самых разных местах, в том числе в Стэнфорде, Калифорнийском и Токийском университетах. Всем группам было предложено одинаковое задание: построить максимально высокое сооружение, используя следующие предметы:
20 упаковок спагетти;
0,91 м клейкой ленты;
Один обычный зефир.
Стояло всего одно условие: зефир должен был находиться на самом верху. Но наиболее интересным в эксперименте было не задание, а сами участники состязания. Одни команды набирались из студентов школ бизнеса, а другие – из дошкольников.
Студенты, изучавшие бизнес, подходили к работе со всей серьезностью. Они начинали с обсуждения задачи и выработки стратегии. Изучали материалы. Выдвигали самые разные идеи и задавали глубокие вопросы. Они разрабатывали несколько вариантов, затем совершенствовали идеи, которые выглядели многообещающе. Это было профессионально, рационально и разумно. В конечном счете они отдавали предпочтение какой-то одной стратегии, затем распределяли обязанности, и строительство начиналось.
Дошкольники действовали иначе. Они не разрабатывали стратегий, не анализировали и не делились опытом. Не задавали вопросы, не предлагали варианты, не оттачивали идеи. Фактически они почти не разговаривали, стоя вплотную друг к другу. Их взаимодействие нельзя было назвать беспроблемным или организованным. Они выхватывали друг у друга строительные материалы и начинали работу, не имея ни плана, ни стратегии. Речь их была краткой и отрывистой: «Сюда! Нет, сюда!» Их метод можно описать как попытку соединить разные материалы.
Если бы вам предложили заключить пари, выбор победителя был бы очевидным. Вы бы поставили на студентов школы бизнеса, потому что на их стороне знания, навыки и опыт. Именно так мы обычно оцениваем эффективность коллективов. Мы предполагаем, что объединение квалифицированных индивидуумов приводит к созданию квалифицированной группы – точно так же, как два и два в сумме дают четыре.
Но вы бы проиграли пари. Несколько десятков экспериментов показали следующий результат: средняя высота сооружения у дошкольников составляла 66 см, а у студентов – менее 25.[1]
В этот результат трудно поверить, потому что он кажется невероятным. Мы видим умных и опытных студентов, изучающих бизнес, и не можем представить, что состоящие из них группы показывают такой слабый результат. Подобным же образом нам трудно вообразить, что неискушенные и неопытные дошкольники объединяются в эффективные группы. Но эта иллюзия, подобно всем остальным, обусловлена тем, что инстинкт побуждает нас сосредоточиться на неверных деталях. Мы фокусируемся на том, что можем видеть, – индивидуальных навыках. Но они-то как раз и не имеют значения. Важно взаимодействие.
Студенты школ бизнеса вроде бы сотрудничают, но на самом деле вовлечены в процесс, который психологи называют управлением статусом. Они выясняют свое место в общей структуре. Кто главный? Можно ли критиковать чужие идеи? Какие здесь правила? Их взаимодействие кажется гладким, но лежащее в его основе поведение характеризуется неэффективностью, сомнениями и скрытым соперничеством. Вместо того чтобы сосредоточиться на задаче, они пытаются справиться со своим недоверием друг к другу. Они слишком много времени посвящают управлению статусом и не могут ухватить суть проблемы (зефир относительно тяжелый, а спагетти трудно закрепить). В результате первые попытки часто оказываются неудачными, и отведенное время истекает.
Действия дошкольников на первый взгляд кажутся неорганизованными. Но если рассматривать группу как целое, их поведение будет рациональным и эффективным. Они не конкурируют за статус. Плечом к плечу малыши энергично решают задачу. Они действуют быстро, замечают проблемы, предлагают друг другу помощь. Они экспериментируют, идут на риск и оценивают результаты, которые помогают им находить эффективные решения.
Дети добиваются успеха не потому, что они умнее, а потому, что лучше работают вместе. Они используют простой и действенный метод, который поможет эффективности всей группы превысить сумму эффективностей каждого из ее членов.
Именно этому методу посвящена данная книга.
Культура группы[2] – одна из самых мощных сил на планете. Мы ощущаем ее присутствие в успешном бизнесе, лучших спортивных командах, счастливых семьях, и мы чувствуем ее отсутствие или «токсичность». Мы способны оценить ее влияние на конечный результат. (По результатам исследования 200 компаний, проведенного учеными из Гарварда, сильная культура группы за десять лет повышает чистый доход на 765 %.) Тем не менее механизмы действия такой культуры остаются загадкой. Все хотят создать сильную культуру в своей организации, сообществе и семье. Все понимают, что она эффективна. Мы просто до сих пор не знали, как именно она работает.
Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций
Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли
Эта и ещё 2 книги за 299 ₽
Почему одним командам удается прийти к успеху, а другим – нет? Наверное, успешные команды состоят из профессионалов, а неуспешные – из дилетантов и лентяев? Дэниел Койл, американский журналист и автор бестселлеров New York Times считает иначе. По его мнению, важная составляющая успеха – это «культурный код», или культура взаимодействия внутри коллектива, независимо от его размера. Тщательно проанализировав деятельность наиболее эффективных команд, например Google, Pixar или спецназ ВМС США, Койл обнаружил три важных принципа, лежащих в основе взаимодействия внутри команды. Выполняя рекомендации Дэниела Койла, вы сумеете собрать отличную команду, узнаете, каким руководителем нужно быть и как создать оптимальные условия для работы.
«Культура группы – одна из самых мощных сил на планете. Мы ощущаем ее присутствие в успешном бизнесе, лучших спортивных командах, счастливых семьях, и мы чувствуем ее отсутствие или “токсичность”. Мы способны оценить ее влияние на конечный результат. Тем не менее механизмы действия такой культуры остаются загадкой. Все хотят создать сильную культуру в своей организации, сообществе и семье. Все понимают, что она эффективна. Мы просто до сих пор не знали, как именно она работает…» (Дэниел Койл)
простого правила: «Никаких придурков». Просто и поэтому эффективно.
простого правила: «Никаких придурков». Просто и поэтому эффективно.
Снести сарай может любой осел, но, чтобы его построить, нужен хороший плотник». Эксперимент
Снести сарай может любой осел, но, чтобы его построить, нужен хороший плотник». Эксперимент
Мы перекрикивались, пока Старый Фриц не выбМы пожали друг другу руки, пожелали счастливого Рождества и вскоре уже болтали, словно были знакомы много лет. Мы стояли перед их проволочными заграждениями, окруженные немцами, – мы с Фрицем беседовали, и Фриц время от времени переводил друзьям свои слова. Мы стояли в центре круга, словно уличные ораторы… Те, кто не знал чужого языка, объяснялись жестами, и все прекрасно понимали
Мы перекрикивались, пока Старый Фриц не выбМы пожали друг другу руки, пожелали счастливого Рождества и вскоре уже болтали, словно были знакомы много лет. Мы стояли перед их проволочными заграждениями, окруженные немцами, – мы с Фрицем беседовали, и Фриц время от времени переводил друзьям свои слова. Мы стояли в центре круга, словно уличные ораторы… Те, кто не знал чужого языка, объяснялись жестами, и все прекрасно понимали
Навыки эффективности – это умение каждый раз выполнять задание одинаково. Они связаны с точностью и надежностью, как у робота, и обычно применяются там, где можно четко описать целевое поведение, например в сфере обслуживания. Формирование цели для выполнения этих навыков подобно составлению наглядной карты: вы хотите выделить цель, четко указать направление и промежуточные пункты. Вот как это можно сделать: 1. Предоставьте группе четкие, достижимые примеры превосходной работы. 2. Обеспечьте обучение с большой частотой повторения и сильной обратной связью. 3. Сформулируйте яркие, запоминающиеся эмпирические
Навыки эффективности – это умение каждый раз выполнять задание одинаково. Они связаны с точностью и надежностью, как у робота, и обычно применяются там, где можно четко описать целевое поведение, например в сфере обслуживания. Формирование цели для выполнения этих навыков подобно составлению наглядной карты: вы хотите выделить цель, четко указать направление и промежуточные пункты. Вот как это можно сделать: 1. Предоставьте группе четкие, достижимые примеры превосходной работы. 2. Обеспечьте обучение с большой частотой повторения и сильной обратной связью. 3. Сформулируйте яркие, запоминающиеся эмпирические
проработан проект? – писал Пентланд. – Однако во время доклада другая часть их сознания регистрировала иную важную информацию: насколько этот человек верит в свою идею? Уверенно ли он говорит? Насколько сильна его решимость выполнить эту работу? Именно эта информация – а руководители даже не подозревают, что собирают ее, – в наибольшей степени влияет на выбор проектов».
проработан проект? – писал Пентланд. – Однако во время доклада другая часть их сознания регистрировала иную важную информацию: насколько этот человек верит в свою идею? Уверенно ли он говорит? Насколько сильна его решимость выполнить эту работу? Именно эта информация – а руководители даже не подозревают, что собирают ее, – в наибольшей степени влияет на выбор проектов».
Культурный код секреты чрезвычайно успешных групп и организаций дэниел койл книга
Если вам понравилась книга, вы можете купить ее электронную версию на litres.ru
Культурный код. Секреты чрезвычайно успешных групп и организаций
Культура: от латинского cultus, что означает обработанный
ДЭНИЕЛ КОЙЛ — американский журналист, публицист, автор бестселлеров New York Times, редактор журнала Outside, посвященного активному и здоровому образу жизни и спорту. Дважды финалист Национальной журнальной премии США (National Magazine Award), лауреат премии William Hill Sports Book of the Year (2012). Тренировал бейсбольную команду Малой лиги города Хомер, сейчас работает консультантом бейсбольной команды Главной лиги «Кливленд Индианс».
Если вы хотите понять, как работают успешные группы, какой язык они используют, как поощряют творчество, — то не найдете более надежного гида, чем «Культурный код». Это образец проницательности и практичности.
ЧАРЛЗ ДАХИГГ, лауреат ПУЛИТЦЕР ОБСКОЙ ПРЕМИИ, автор бестселлеров NEW YORK TIMES
Я много лет ждал, когда кто-нибудь напишет такое руководство — мне это представлялось чем-то экстраординарным. Результат оказался даже лучше, чем я ожидал. Дэниел Койл написал блестящую, завораживающую книгу, которая развенчивает мифы о магии успешных групп. Рядом с ней бледнеют все остальные книги по культуре группы. Прочтите ее немедленно.
АДАМ ГРАНТ, автор бестселлеров NEW YORK TIMES
На каждой странице вы найдете глубокие идеи, а также истории, которые изменят ваш подход к работе и лидерству, ваше влияние на мир. Настоятельно рекомендуется к прочтению.
СЕТ ГОДИН, автор книги «НЕЗАМЕНИМЫЙ. МОЖНО ЛИ БЕЗ БАС ОБОЙТИСЬ?»
Пошаговая инструкция по формированию команд — не только эффективных, но и счастливых. Эту книгу следует обязательно прочитать как лидерам, так и рядовым членам коллективов.
ЛАСАО БОК, экс-вице-президент по персоналу GOOGLE
Когда два плюс два равняется десяти
Давайте начнем, возможно, с самого древнего из всех вопросов: «Почему одни группы являются чем-то большим, чем сумма их частей, а другие — чем-то меньшим?»
Пару лет назад дизайнер и инженер Питер Скиллман организовал соревнование, чтобы это выяснить. Несколько месяцев он собирал группы из четырех человек в самых разных местах, в том числе в Стэнфорде, Калифорнийском и Токийском университетах. Всем группам было предложено одинаковое задание: построить максимально высокое сооружение, используя следующие предметы:
20 упаковок спагетти;
0,91 м клейкой ленты;
Один обычный зефир.
Стояло всего одно условие: зефир должен был находиться на самом верху. Но наиболее интересным в эксперименте было не задание, а сами участники состязания. Одни команды набирались из студентов школ бизнеса, а другие — из дошкольников.
Студенты, изучавшие бизнес, подходили к работе со всей серьезностью. Они начинали с обсуждения задачи и выработки стратегии. Изучали материалы. Выдвигали самые разные идеи и задавали глубокие вопросы. Они разрабатывали несколько вариантов, затем совершенствовали идеи, которые выглядели многообещающе. Это было профессионально, рационально и разумно. В конечном счете они отдавали предпочтение какой-то одной стратегии, затем распределяли обязанности, и строительство начиналось.
Дошкольники действовали иначе. Они не разрабатывали стратегий, не анализировали и не делились опытом. Не задавали вопросы, не предлагали варианты, не оттачивали идеи. Фактически они почти не разговаривали, стоя вплотную друг к другу. Их взаимодействие нельзя было назвать беспроблемным или организованным. Они выхватывали друг у друга строительные материалы и начинали работу, не имея ни плана, ни стратегии. Речь их была краткой и отрывистой: «Сюда! Нет, сюда!» Их метод можно описать как попытку соединить разные материалы.
Если бы вам предложили заключить пари, выбор победителя был бы очевидным. Вы бы поставили на студентов школы бизнеса, потому что на их стороне знания, навыки и опыт. Именно так мы обычно оцениваем эффективность коллективов. Мы предполагаем, что объединение квалифицированных индивидуумов приводит к созданию квалифицированной группы — точно так же, как два и два в сумме дают четыре.
Но вы бы проиграли пари. Несколько десятков экспериментов показали следующий результат: средняя высота сооружения у дошкольников составляла 66 см, а у студентов — менее 25. [Команды дошкольников также оказались успешнее команд юристов (средняя высота башни 38 см) и команд руководителей компаний (56 см). — Здесь и далее, если не указано иное, прим. авт. // Андре Жид. “Яства земные”. — Здесь и далее примеч. перев. ]
В этот результат трудно поверить, потому что он кажется невероятным. Мы видим умных и опытных студентов, изучающих бизнес, и не можем представить, что состоящие из них группы показывают такой слабый результат. Подобным же образом нам трудно вообразить, что неискушенные и неопытные дошкольники объединяются в эффективные группы. Но эта иллюзия, подобно всем остальным, обусловлена тем, что инстинкт побуждает нас сосредоточиться на неверных деталях. Мы фокусируемся на том, что можем видеть, — индивидуальных навыках. Но они-то как раз и не имеют значения. Важно взаимодействие.
Студенты школ бизнеса вроде бы сотрудничают, но на самом деле вовлечены в процесс, который психологи называют управлением статусом. Они выясняют свое место в общей структуре. Кто главный? Можно ли критиковать чужие идеи? Какие здесь правила? Их взаимодействие кажется гладким, но лежащее в его основе поведение характеризуется неэффективностью, сомнениями и скрытым соперничеством. Вместо того чтобы сосредоточиться на задаче, они пытаются справиться со своим недоверием друг к другу. Они слишком много времени посвящают управлению статусом и не могут ухватить суть проблемы (зефир относительно тяжелый, а спагетти трудно закрепить). В результате первые попытки часто оказываются неудачными, и отведенное время истекает.
Действия дошкольников на первый взгляд кажутся неорганизованными. Но если рассматривать группу как целое, их поведение будет рациональным и эффективным. Они не конкурируют за статус. Плечом к плечу малыши энергично решают задачу. Они действуют быстро, замечают проблемы, предлагают друг другу помощь. Они экспериментируют, идут на риск и оценивают результаты, которые помогают им находить эффективные решения.
Дети добиваются успеха не потому, что они умнее, а потому, что лучше работают вместе. Они используют простой и действенный метод, который поможет эффективности всей группы превысить сумму эффективностей каждого из ее членов.
Именно этому методу посвящена данная книга.
Культура группы [Сочетание «культура группы» используется в этой книге преимущественно в следующем значении: «культура организации с опорой на эффективную групповую работу». — Прим. ред.] — одна из самых мощных сил на планете. Мы ощущаем ее присутствие в успешном бизнесе, лучших спортивных командах, счастливых семьях, и мы чувствуем ее отсутствие или «токсичность». Мы способны оценить ее влияние на конечный результат. (По результатам исследования 200 компаний, проведенного учеными из Гарварда, сильная культура группы за десять лет повышает чистый доход на 765 %.) Тем не менее механизмы действия такой культуры остаются загадкой. Все хотят создать сильную культуру в своей организации, сообществе и семье. Все понимают, что она эффективна. Мы просто до сих пор не знали, как именно она работает.
Причина непонимания может быть обусловлена нашим взглядом на культуру. Обычно мы рассматриваем ее как характеристику группы, нечто вроде ДНК. Сильные, хорошо зарекомендовавшие себя культуры, например в Google, Disney и в спецназе ВМС, выглядят такими особенными, непохожими на другие, что мы считаем их чем-то неизменным, в каком-то смысле предопределенным. При таком образе мыслей культура определяется судьбой. Одни группы наделены даром сильной культуры, другие — нет.
В этой книге представлен другой подход. Последние четыре года я посвятил изучению восьми самых успешных групп в мире, в числе которых были спецназ ВМС, школа в бедном районе города, профессиональная баскетбольная команда, киностудия, комедийная театральная труппа и банда похитителей драгоценностей. [Группы выбирались согласно следующим критериям: 1) они должны были принадлежать к 1 % лучших в своей области на протяжении как минимум десяти лет (если такое возможно); 2) они добивались успеха с разным персональным составом; 3) их культуру высоко оценили знающие люди как в их сфере деятельности, так и вне ее. Чтобы избежать предвзятости при выборе, я рассматривал и многие культуры, которые не добились таких выдающихся успехов.] В процессе исследования выяснилось, что культуры этих групп зависят от определенного набора навыков. Эти навыки, использующие способность нашего социального интеллекта обеспечивать взаимодействие, совпали с навыками, которые применяли дети дошкольного возраста при построении башни из спагетти, и составляют основу этой книги. Навык № 1 — обеспечить безопасность — определяет, как сигналы связи генерируют чувство принадлежности и идентичности. Навык № 2 — делиться уязвимостью — объясняет, как привычка к общему риску способствует доверительному сотрудничеству. Навык № 3 — установить цель — говорит о том, как нарративы создают общие цели и ценности. Эти три навыка работают вместе, сначала создавая связи в группе, а затем направляя их на действие. Каждая часть книги организована наподобие путешествия: сначала мы изучим, как работает определенный навык, а затем «отправимся в поле», чтобы познакомиться с группами и лидерами, ежедневно применяющими эти методы. В конце той или иной части дается список конкретных советов, как можно применить эти навыки в вашей группе.
Ниже мы познакомимся с некоторыми из самых эффективных культур, сложившихся внутри групп, на нашей планете и поймем, что служит их движущей силой. Мы заглянем в механизм работы мозга и увидим, что ум переоценен и что приятные манеры — это совсем не так важно, как может показаться. И самое главное — мы увидим, как лидеры эффективных культур справляются с трудностями достижения превосходства в быстро меняющемся мире. Возможно, успешная культура напоминает магию, но магия здесь ни при чем. Культура — это набор живых взаимоотношений, работающих на достижение цели. Важно не то, кто вы. Важно, что вы делаете.
«Культурный код: секреты чрезвычайно успешных групп и организаций» — заметки из книги
Я прослушал книгу «Культурный код» Даниела Койла («The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups» by Daniel Coyle) после прочтения отрывка, который оставил впечатление «вот оно!»
Вся книга оказалась на том же уровне, что и вступление. Она полностью поменяла мое представление о работе в командах. Пока из всех книг о работе которые я прочитал, я думаю что «Культурный код» повлиял на меня больше всего. На второе место и третье место я бы поставил «В работу с головой» Кэла Ньюпорта («Deep Work» by Cal Newport) и «Принципы» Рэя Далио («Principles: Life and Work» by Ray Dalio).
На мой взгляд, «Культурный код» обязателен к прочтению всем, кто работает в команде.
Этот пост — мои заметки из книги.
Культура — это не то, кто ты есть, а то, что ты делаешь.
Принадлежность
Черты команд с «химией» (сигналы принадлежности):
Если хочешь, чтобы тебе поверили другие, необходимо самому всей душой верить в то, что ты говоришь.
Эффективность команды определяется пятью измеряемыми факторами:
Слова это просто шум. Эффективность команды зависит от реальных действий, которые поддерживают одну главенствующую идею: «Мы все в одной лодке».
Три модели стартапов:
Мы чувствуем больше автономии когда думаем о наших связях и отношениях.
Необходимо непрерывно поддерживать и укреплять чувство принадлежности в команде (а не только периодически, или только когда к команде присоединяется новый человек).
Постарайся установить контакт на собеседовании, чтобы понять, сможешь ли ты подружиться с этими людьми (или с этим кандидатом).
Найди точки соприкосновения с коллегами в чем-то большем чем профессия.
Обедай вместе с коллегами.
Присоединяйся к людям которые думают о решении трудных задач, а не о достижении счастья.
«Волшебная» формула обратной связи: «Я говорю тебе об этом, потому что хочу от тебя очень многого, и верю что ты можешь это сделать.» В эту фразу заложено три сигнала: «ты — часть команды», «это особенное место», «я верю в тебя».
Кооперация и уязвимость
Смотри в лицо людям когда они говорят. (Прим.: пожалуй, это действительно важный пункт для программистов 🙂 Кивай. Спрашивай «Что ты имеешь в виду?», «Можешь объяснить подробнее?»
Слушай с широко открытыми глазами, неподвижно, слегка наклонясь к собеседнику, со слегка поднятыми бровями, непрерывно подтверждая слова собеседника.
Важно не перебивать людей. Лучшие продажники практически никогда не перебивают собеседников. Хотя, перебить человека при взаимном воодушевлении идеей — это не то же самое, что перебить из-за недостатка внимания и подлинного интереса.
Когда присоединяешься к команде, сразу подчеркни, что ты — простой смертный, и можешь ошибаться так же, как другие. Особенно если ты приходишь на лидерскую позицию. Стимулируй обратную связь фразами вроде:
Побуждай окружающих давать обратную связь. Людям сложно поднять руку и сказать «У меня есть неоформленные мысли по этому поводу.»
Благодари с избытком. Это побуждает кооперацию, даже с людьми которые очень отличаются от тебя. Благодари самого младшего члена команды.
Создавай условия чтобы каждый мог выразить свое мнение.
Ищи способы показать равенство с помощью маленьких жестов, например поднять чужой мусор с пола. Они транслируют сигнал «Мы вместе».
Первый день человека в команде имеет большое значение. Подчеркни особенность момента: «Теперь мы вместе».
Процессы для положительной и отрицательной обратной связи должны быть раздельны.
Давай отрицательную обратную связь в форме диалога:
Для доверия нужна уязвимость, а не наоборот.
Для сотрудничества уязвимость — не риск, а психологическая необходимость.
Оставь себя полностью открытым, чтобы каждый мог увидеть, кто ты есть на самом деле. Если сделать это правильно, можно построить в разы больше доверия, чем любым другим способом.
Один человек, раздающий указания остальным — ненадежная схема для принятия хороших решений.
Постарайся нивелировать эффект авторитета. Надо постоянно учитывать это когнитивное искажение, потому что его невозможно полностью убрать.
Выражая свое мнение, обязательно добавляй фразы вроде «Покажите мне, в чем я ошибаюсь», «Объясните мне, почему это неправильно».
Старайся задавать много вопросов вместо того, чтобы давать указания. «У кого-нибудь есть какие-нибудь идеи?»
Прямо скажи младшим членам команды что они не должны молчать если что-то напрягает их в твоем решении или поведении.
Встречи во внерабочее время помогают уменьшить эффект авторитета. Физические испытания — еще лучше (например, турпоход).
Выделяй время на ретроспективы и анализ прошлых проектов.
«Я все запорол(а)» — возможно, самая важная фраза, которую может сказать лидер.
Для хорошей ретроспективы нужен план. Двигайтесь по проекту хронологически, спрашивая много «почему».
Цель ретроспективы — построить общие ментальные модели, которые можно будет применить в будущих проектах. В результате каждый должен понять реальную картину произошедшего, а не малую ее часть. (Прим.: теория сложных систем и постструктурализм ставят достижимость этой цели под сомнение: см. работы Деккера, теорему Вудса.)
Убедись, что люди получают обратную связь о том, как их действия влияют на окружающих.
Тон хорошей ретроспективы — «backbone of humility». (Прим.: я не понял эту фразу. Кто-то может попробовать ее объяснить?). Принципиальное стремление дойти до истины и принять ответственность.
Принципиальная открытость — это трудно, но она окупает себя. (Ср. с «радикальной правдой и прозрачностью» Далио.)
Настоящая храбрость — это готовность посмотреть правде в глаза и говорить правду друг другу. Никто не хочет «мутить воду», сказав «подождите-ка, что здесь происходит на самом деле?»
Слушай с теплотой и любознательностью. Улови смысл того, что делает твой собеседник, накинь новых идей и спроси «ты не думал сделать это?»
Дай людям знать о своих страхах со спокойствием и уверенностью, чтобы провести более глубокий сигнал: «тут безопасно говорить правду».
Ласло Бок (Laszlo Bock), глава People Analytics в Google, рекомендует задавать товарищам три вопроса:
– Что самое важное из того, что я делаю, ты бы хотел(а), чтобы я продолжал(а) делать?
– Что я делаю сейчас недостаточно часто, и ты думаешь, что я должен (должна) делать чаще?
– Как я могу помочь увеличить твою эффективность?
«Главное — спросить не про пять или десять, а только про одну вещь», — говорит Бок. «На такой вопрос проще осмысленно ответить. Когда лидер задает такие вопросы, это придает другим уверенности делать то же самое. Это заразительно.»
Лучше говорить слишком много, чем недоговорить об ожиданиях. В успешных командах, которые я посетил, не думают, что коммуникация произойдет сама собой. Наоборот, они снова и снова проговаривали важные моменты, чтобы прояснить ожидания и принципы совместной работы, прорабатывали общую терминологию и понимание самых важных задач отдельных членов команды.
Чем труднее задача, тем больше помощи тебе понадобится, чтобы справиться с ней. Не стесняйся говорить, чем люди могут тебе помочь.
Работай совместно. Секрет общего успеха — поступление своими интересами ради товарищей.
Два критичных момента для формирования команды:
Следи за тем, чтобы не заканчивать предложения и мысли собеседника. Для уязвимости (в хорошем смысле) часто достаточно просто промолчать. Не перебивай своими поверхностными идеями и рассказами о своем опыте. (Прим.: этот совет похож на противоположность предыдущему. Насколько я понял, отличительная грань — говорить о чем-то новом, что ты осознал(а) во время разговора, а не о том, что ты уже знал(а) до этого, просто показывая свою эрудицию.)
Лучшие слушатели активно включаются в диалог, впитывают слова собеседника, поддерживают его, и вкладывают энергию, чтобы сделать разговор более интенсивным.
Когда задаешь вопросы, не удовлетворяйся первым же ответом. Зачастую, это просто автоматическая реакция, а не настоящий ответ на проблему. Попробуй подойти к ней с нескольких сторон, спрашивая больше «почему».
Стремись к откровенности, а не голой правде. (Прим.: мне эта фраза не дает никакого реального понимания, как и все, что сказано на эту тему в «Культурном коде», а также на специальном сайте: вокруг одной этой мысли написана отдельная книга и работает целая компания. У меня есть подозрение, что радикальная откровенность в существенной мере невербализируема, по крайней мере, на русском и английском языках.)
Давай более точечную и конкретную обратную связь. Не суди и не переходи на личности.
(Прим.: я придумал следующие примеры:
Миссия
Повторяйте вашу миссию каждый день во время митинга.
Мотивация не существует сама по себе. Мотивация появляется, когда ты фокусируешь внимание на своей текущей ситуации и на том, к чему ты хочешь прийти.
Истории — самый лучший известный способ для передачи ментальных моделей, которые будут управлять поведением.
Культура продуктивного обучения:
Не спеши судить людей по поведению. При сомнении, верь в их лучшие намерения.
Не распространяй отрицательную энергию на рабочем месте (например, если у тебя плохое настроение).
Обозначенные явно или нет, приоритеты всегда есть. Если вы хотите расти, лучше четко проговорить приоритеты и соответствующие им действия.
Вовлеки команду в работу на нескольких понятных, четких целей.
Миссия — это то, что помогает отсеять верные решения среди множества разнообразных идей.
Неброские фразы для креативных команд, которые должны сами определить свои цели:
Креативная миссия создается через ответственность и направление команды по тернистому пути к созданию чего-то нового и важного. Креативной команде нужна поддержка.
(Это описание напоминает мне путь героя.)
Успешные команды используют кризисы, чтобы прояснить свою миссию. Благодари неудачи за такую возможность. Неудачи необходимы, чтобы понять, чего ты и команда стоите на самом деле.
Банально, но факт: чтобы двигаться к цели, надо сначала определить ее. Первый шаг — это четко расположить приоритеты, что поднимает вопросы о глубинных мотивах и миссии. Самые успешные команды приходят к короткому списку приоритетов (не больше пяти), и многие ставят человеческие взаимоотношения в команде на самый верх. Это не случайно: они осознали, что выстраивание и развитие самой команды — это их самая важная задача. Все начинается с хороших отношений.
Проговаривай приоритеты в десять раз яснее, чем ты думаешь, что достаточно.
Периодически подвергай сомнению ценности и миссию команды. Подводи людей к важным вопросам. Кто мы? Куда и зачем мы идем?
Определи, в чем от команды требуется четкость, а в чем — креативность.
Четкость: создание миссии в умелом выполнении определенных задач похоже на обрисовку яркой картины. Помести цель в центр и определи ясные пути и контрольные точки для ее достижения.
Дай команде полный набор четких и понятных примеров для подражания.
Проводи частые тренировки с большим количеством обратной связи.
Придумай запоминающиеся правила: если А, то Б.
Напоминай и подчеркивай важность базовых умений.
Креативность: снабди команду всем необходимым для трудной работы по созданию чего-то нового. «Снаряди экспедицию»: обеспечь команду всяческой поддержкой, ресурсами, и инструментами.
Внимательно следи за структурой и динамикой команды.
Очерти и яростно защищай автономию креативной команды.
Сделай так, чтобы люди не боялись ошибаться и делиться обратной связью.
Активно поощряй групповую инициативу.
Авторские права на цитаты принадлежат Даниэлу Койлу. Разрешение автора на публикацию цитат получено. При подготовке поста я не использовал перевод книги на русский язык.
Минутка рекламы: в этом году я начал публиковать цитаты и заметки из прочитанных статей, постов, и обзоры на книги (включая этот) в блоге Engineering Ideas. Темы: дизайн ПО, распределенные системы, большие данные, эксплуатация и надежность, инженерная эффективность, отношения в команде. Можно подписаться по почте или по RSS.