От хорошего к великому pdf vk

От хорошего к великому

Как превратить среднюю (читай – хорошую) компанию в великую?

На этот вопрос отвечает бестселлер «От хорошего к великому». В нем Джим Коллинз пишет о результатах своего шестилетнего исследования, в котором компании, совершившие прорыв, сравнивались с теми, кому это не удалось. У всех великих компаний обнаружились схожие элементы успеха, а именно: дисциплинированные люди, дисциплинированное мышление, дисциплинированные действия и эффект маховика.

Благодаря этому компании добивались феноменальных результатов, превосходящих средние результаты по отрасли в несколько раз.

Книга будет интересна собственникам бизнеса, директорам компаний, директорам по развитию, консультантам и студентам, обучающимся по специальности «менеджмент».

Why Some Companies Make the Leap… And Others Don’t

AVERY A MEMBER OF PENGUIN GROUP (USA) INC.

Издано с разрешения Jim Collins, c/o Curtis Brown, Ltd. и Synopsis Literary Agency

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

От хорошего к великому скачать fb2, epub, pdf, txt бесплатно

Книга «Построенные навечно» исследует глубинные причины долгосрочного успеха американских корпораций. Джим Коллинз и Джерри Поррас представляют свежий взгляд на приемы работы 18 выдающихся корпораций, включая 3M, Wal Mart, Walt Disney, Boeing, Sony и Hewlett-Packard.

В рамках 6-летнего исследования под эгидой бизнес-школы Стэнфордского университета Коллинз и Поррас изучали выдающиеся компании-долгожители в непосредственном сравнении с их конкурентами, все время при этом задаваясь вопросом: «Что делает по-настоящему выдающиеся компании отличными от других компаний».

Наполненная сотнями конкретных примеров, представленных в виде гармоничной модели практических концепций, доступных для применения руководителями и предпринимателями всех рангов, книга может служить блестящим руководством по построению организаций, которые способны процветать на протяжении всего XXI века и далее.

Джим Коллинз, взирая взглядом ученого на безжизненные руины когда-то казавшихся несокрушимыми, а ныне канувших в Лету компаний, задается вопросом: как гибнут великие? Действительно ли крах происходит неожиданно или компания, не ведая того, готовит его своими руками? Можно ли обнаружить признаки упадка на ранней стадии и избежать его? Почему одни компании в трудных условиях остаются на плаву, а другие, сопоставимые с ними по всем показателям, идут ко дну? Насколько сильными должны быть кризисные явления, чтобы движение к гибели стало неотвратимым? Как совершить разворот и вернуться к росту? В своей книге Джим Коллинз отвечает на эти вопросы, давая руководителям обоснованную надежду на то, что можно не просто обнаружить и остановить упадок, но и возобновить рост.

«Тщательно проведенное исследование и прекрасно написанная книга открывают глаза на многие трюки современного менеджмента от идеи сверхгуманного руководителя до культа информационных технологий и мании слияний и расширений. Эта книга не поможет посредственности стать компетентностью. Но она поможет компетентности стать совершенством».

«Если вы хотите найти захватывающее историческое исследование тех факторов, которые сделали высокооктановые компании тем, чем они являются сейчас, эта книга не разочарует вас».

Как понимать «культуру» в предприниматель­стве и зачем она, собственно, нужна, если вы и так считаете себя культурным человеком? На эту и другие темы рассуждает в своей новой книге известный немецкий психолог Рольф Рюттингер, поднявший на ноги не один десяток малых и крупных фирм на Западе.

Ни для кого на Западе давно не является секретом, что залог успеха фирмы на 85% зави­сит от психологической готовности каждого из сотрудников пожертвовать личными интересами ради процветания фирмы.

Автор книги подробно разбирает на примере нескольких крупных фирм, таких, как, напри­мер, «Хьюлетт-Паккард», социально-психологи­ческие модели построения «образа», или, иными словами, «имиджа» фирмы.

Книга рассчитана в первую очередь на руково­дителей малых и крупных предприятий, заинте­ресованных в повышении собственного авторите­та, равно как и имиджа своей фирмы. Книга рекомендуется для использования в семинарских занятиях по психологии менеджмента и изучении ролевых моделей поведения.

Источник

От хорошего к великому (Good to Great). Часть 1

Продолжаем читать хорошие книги вот из этого списка от Milfgard, а я продолжаю писать выжимки из них. Делаю это по двум причинам: чтобы применять в нашей студии, и чтобы другие могли ознакомиться с кратким содержанием и понять для себя, стоит ли читать первоисточник. Книга называется «Good to Great» Джима Коллинза. Рассказывает она о том, что делали компании, ставшие не просто хорошими, но великими и смогли сохранить этот успех.

1. Исследование

Мы быстро привыкаем к хорошему и, потому, мы перестаём видеть возможности сделать действительно великие вещи. Известна одна действующая повсеместно методика: «не чини то что работает». Это относится и к компаниям. Есть просто хорошие компании, а есть компании выдающиеся, которые достигают выдающихся результатов. Авторским коллективом Джима Коллинза было проведено масштабное исследование, на которое они потратили более 10 человеко-лет и результат того стоит.

Исследование проводилось не зависимо от отрасли, к которой работали компании.В результате исследования были отобраны 11 выдающихся компаний: Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowers, Wal greens, Wells Fargo. Честно говоря, из этого списка я слышал только о двух и выделил их курсивом. Эти компании не являются такими известными, как Coca-Cola, General Electric или Intel, однако, их показатели превышали среднерыночные более, чем в три раза на протяжении 15 лет!

Но исследователи не остановились только на выдающихся компаниях. Для каждой компании они нашли крупную компанию-аналог, с которой они могли сравнивать, но которая не добилась такого же успеха. В результате, был найден ряд моментов, которые отличают выдающиеся компании от посредственных.

2. Руководители 5 уровня

Выяснилось, что каждую из выдающихся компаний возглавлял руководитель 5 уровня. А уровней, разработанных исследователями, всего пять и вот какие:​

Пятый уровень — высшая степень иерархии способностей к высшему руководству. Нет необходимости двигаться последовательно от первого уровня и выше. Развить качества руководителей низших уровней можно и позже, но важно понимать, что 5 уровень включает в себя качества всех нижестоящих уровней.

Что за качества присущи руководителям 5 уровня? —Скромность + воля. Они одновременно скромные и волевые, застенчивые и отважные. Руководитель 5 уровня думает о преемнике, главное для них — это успех компании, а не свой личный успех.Они не возвеличивают себя и не любят паблисити. Они обладают непоколебимой решимостью сделать то, что должно быть сделано. Они продадут заводы или уволят своего брата, если это будет необходимо для процветания компании. Когда заходит речь о неудачах компании, они «смотрят в зеркало», т.е. возлагают вину на себя; когда же речь заходит об успехах, — они «смотрят в окно», т.е. не приписывают эти заслугу другим или удаче.
Интересно, что в 10 из 11 выдающихся компаний, руководитель 5 уровня нашёлся среди собственных сотрудников. Они не приглагали «звезду»-топ-менеджера со стороны, а он оказался внутри компании.

3. Сначала кто… затем что

Часто происходит так, что когда у нас возникает идея, мы начинаем искать команду для её воплощения. Замечательно то, что руководители выдающихся компаний поступают по-другому. Первое, с чего они начинают — это команда. Они подбирают нужных людей и (внимание!) избавляются от ненужных. Только после этого они решали, куда пойдут. Кадры не просто решают всё. Основная идея в том, что КТО важнее, чем ЧТО. Это важнее видения, стратегии, организационной структуры.

Компании не следовали стратегии «гений и 1000 помощников», где талантливый руководитель определяет стратегию и всё предприятие несётся к намеченной им цели. Проблема в том, что эта модель перестаёт работать, как только лидер уходит. Таким образом, компания не может стабильно развиваться на достаточно длительном отрезке времени.

Руководители великих компаний строги (но не жестоки) в принятии решений относительно персонала. Да, они сокращают людей, если это необходимо, но делают это в крайних случаях и гораздо меньше, чем другие компании. Они принимают решения и быстро воплощают его в действие. Когда необходимо уволить 1600 человек, — они это делают одним днём, не растягивая «удовольствие» на месяцы или годы.

Управленческие команды самых успешных компаний ожесточённо спорят друг с другом, вырабатывая нужные решения, но действуют единым фронтом при осуществлении этого решения.

4. Смотрите суровым фактам в лицо, но не теряйте веры

Если вы видите тенденцию на вашем рынке, — не надо прятать голову в песок аки страус. Нужно посмотреть вокруг и увидеть, что картина изменилась. Например, когда уровень благосостояния людей вырос горожанам моего города стали больше нравиться чистые магазины, но чуть подороже, нежели дешёвые грязные продуктовые магазины с очередью на кассе. У нас в городе есть разительное отличие межд магазинами «Лента» или «7я» по сравнению с «Магнитами». Руководителям последнего было бы хорошо снизить уровень хамства и повысить уровень чистоты.

Потребители чувствуют отношение и уходят в те магазины, где о них думают. Успешные компании часто полностью перестраивали свой бизнес и делали всё по-новому в соответствии с новыми тенденциями. Они переделывали магазины, закрывали аптеки, переориентировались на другие сегменты рынка, в то время как обычные компании просто закрывали ладошками глаза и делали вид, что ничего не видят.

5. Концепция ежа

Когда к ёжику подбегает лиса, ёжик производит одно эффективное и простое действие: он сворачивается в клубок. Когда мы хотим создать великую компанию, нам нужно подумать о том, какие простые действия смогут привести нас к успеху. Все великие компании принимали, казалось бы, простые решения и следовали им. Как же принять простое решение? Ответ даётся в виде трёх кругов.

PS: В эту статью вошла примерно половина книги. Большая же часть ещё впереди, так что скоро будет следующая статья. Можно подождать её выхода, однако я настоятельно рекомендую ознакомиться с первоисточником. Книга быстро читается и захватывает.
UPD: В этой публикации можно ознакомиться с избранными цитатами, а ещё spmbt поделился ссылкой на первоисточник в комментарии.
UPD 2: Вышла вторая часть статьи.

Если у кого-то есть опыт применения хотя бы части принципов, изложенных выше, — поделитесь, пожалуйста, опытом в комментариях.

Источник

«От хорошего к великому» (в цитатах) — Часть 2

Как и обещал, выкладываю вторую часть цитат, выделенных маркером во время прочтения одной из лучших (с моей точки зрения) книг о бизнесе — книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».

Собрание руководителей Pitney в начале года — это обычно 15-минутное обсуждение результатов прошлого года, почти всегда превосходных, и два часа обсуждения «неприятных вещей», которые могут помешать росту компании в будущем.

В тот момент, когда лидер позволяет себе стать главным объектом забот своих сотрудников, в ущерб действительно реальным проблемам, он встает на путь, ведущий к прозябанию, а может, и куда хуже.

Мотивировать людей — пустая трата времени. Одна из основных идей этой книги: если вам удастся успешно применить ее выводы, вам не придется тратить время и силы на мотивацию своих сотрудников. Если у вас сильная команда, у нее будет достаточно самомотивации и энтузиазма.

Есть огромная разница между возможностью высказываться и возможностью быть услышанным.

Руководите с помощью вопросов, а не ответов.

Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.

Одно и то же продолжалось годами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению.

Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом, вы сделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают.

Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь. Один из действенных способов добиться этого — метод «красных флажков».

Я позаимствовал идею «красных флажков» у Брюса Вулперта, который изобрел в своей компании Graniterock действенный способ под названием «недоплата». «Недоплата» дает право клиенту решать, сколько платить и платить ли вообще: на основе удовлетворительности продуктом или услугой. «Недоплата» — это не система возврата товара. Клиент просто обводит в счете тот товар, который его не удовлетворяет, вычитает его стоимость из общей суммы и выписывает чек на оставшуюся сумму.

Парадокс Стокдейла. Адмирал Джим Стокдейл, его пытали более двадцати раз за восемь лет его пребывания в лагере и тем неменее он выжил.

— Я никогда не терял веры, — ответил он на мой вопрос.
— А кто не выживал?
— О, это простой вопрос, — ответил он. — Оптимисты.

Когда вы начинаете с того, что честно пытаетесь понять ситуацию, в которой находитесь, правильные решения зачастую становятся очевидными.

Харизма является достоинством и недостатком одновременно, поскольку сила личности лидера может привести к тому, что подчиненные начнут скрывать реальные факты.

«Концепция ежа» или три пересекающиеся круга. Вы лиса или еж? В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайа Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.

«Концепция ежа» — это простая, кристально ясная концепция, представленная в виде трех пересекающихся кругов и дающая ответы на три вопроса:

1. В чем вы можете быть лучше всех в мире?
2. Как работает ваша экономическая модель? Все великие компании использовали некий ключевой показатель, «общий делитель» — прибыть на «Х».
3. Что вы особенно любите делать?

Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете.

Что мы можем потенциально делать лучше, чем любая другая компания, и, что одинаково важно, чего мы не можем делать лучше, чем любая другая компания?

«Если бы Карл прыгуном в воду на Олимпийских играх, — сказал один из его коллег, — то он не стал бы делать сальто в пять оборотов, а сделал бы лучшую в мире ласточку, и делал бы это идеально, снова и снова».

Важно понять, к чему вы испытываете настоящую страсть.

* Руководитель Kimberly Clark сказал: «Традиционные бумажные продукты — это хорошо, но у них нет обаяния подгузника».
* «Зеин говорит о бритвенных системах с таким жаром, как будто он инженер Boeing»

В среднем у великих компаний уходило 4 года, для того, чтобы выработать свои «концепции ежа».

Должно быть что-то, в чем мы можем стать лучшими, и мы найдем это!

Творческий задор начинает иссякать по мере того, как самые способные люди уходят, реагируя на рост бюрократии и иерархичности.

Задача бюрократии – компенсировать отсутствие компетентности и дисциплины. Большинство компаний создают свои бюрократические порядки, чтобы управлять небольшим процентом «неправильных» людей на корабле. Что к тому же в свою очередь заставляет лучших специалистов уходить.

Преобразования начинаются не с того, что вы стараетесь привить дисциплину недисциплинированным людям, а с того, что вы нанимаете людей, обладающих самодисциплиной.

Люди в великих компаниях отличались исключительным чувством ответственности, доходящим, иногда, до фанатизма.

Дисциплина, старательность, настойчивость, тщательность, рвение, трудолюбие, разборчивость, систематический, методичный, работящий, требовательный, последовательный, сфокусированный, ответственный – вот, что характеризовало компании, добившихся исключительных результатов.

Nucor стала компанией с 3,5 млрд. долл. И попала в список Fortune 500, имея только четыре уровня управления и всего 25 человек в головном офисе, включая высшее руководство, финансовый отдел, секретарей и т.д. Вся контора теснилась в арендованном офисе с зубоврачебный кабинет.

Когда у Nucor был прибыльный год, у каждого в компании был прибыльный год. Когда случались трудные времена, страдали все сверху донизу. Но люди наверху страдали больше.

В противоположность Nucor, Bathlem Steel построила для свого руководства 21 этажный офисный комплекс в форме креста, а не прямоугольника, такая архитектура позволяла разместить более кол-во вице-президентов, которые хотели иметь угловые кабинеты.

Средняя пятилетняя прибыль Nucor на сотрудника превосходила аналогичный показатель Bathlem Steel почти в 10 раз.

А у вас есть список, что нужно перестать делать? Такой список гораздо важнее списка того, что нужно сделать.

Что отвечала Walgreens в разгар интернет-безумия на молниеносный рост Drugstore.com? «– Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит».

Для бизнес-школ Nucor стала хрестоматийным примером компании, перечеркнувшей все старые нормы за счет использования новых технологий, а глава компании, в интервью даже не упоминает технологии среди пяти важнейших факторов, которые позволили преуспеть в переходе от хорошего к великому.

Это как в гонках Дайтона 500: основной фактор в победе – это не машина, а пилот и его команда.

Технологии – акселератор, а не причина. Технологии – это сильнейший стимулятор развития потенциала.

Думаете самое важное начать первыми? Портативные компьютеры были выпущены компаниями, уже не существующими сегодня.

Великие компании никогда не говорили об ответных мерах и никогда не определяли свою стратегию, как ответ на действия других участников рынка.

Самые передовые технологии, разработанные компаниями, добившимися выдающихся результатов, будучи бесплатно отданы конкурентам, все равно не смогут обеспечить им аналогичные результаты.

Эффект маховика – огромная сила заключается в самом процессе последовательных улучшений.

Когда я думаю о компаниях, которые добились выдающихся результатов, у меня в голове все время крутится одно слово – последовательность.

Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем наступает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

С годами у людей сложилось впечатление, что Wall-Mart – это… просто хорошая идея, которая вдруг стала успешной. Но… этот успех опирается на все, что мы делали с 1945… и, как с большинством «неожиданных успехов», на процесс подготовки ушло двадцать лет.

«Закон Паккарда»: ни одна компания не может наращивать свой оборот быстрее роста ее умения нанимать нужных людей, способных обеспечить ее развитие.

Не существует «правильной» системы ценностей. Неважно, какие ценности вы выбрали, всегда найдется успешная компания, которая опирается на совершенно иные принципы.

Суть состоит не в том, какая у вас система ценностей, а в том, есть ли она, знаете ли вы ее, строите ли вы свою деятельность, опираясь на нее, сохраняете ли ее с течением времени.

Лучше сделать часы, чем постоянно говорить сколько времени.

Великие не значит большие. Размер вообще не имеет значения.

Зачем становиться великими?

Во-первых потому, что создать что-то великое не сложнее, чем создать что-то хорошее. Создание великой компании связано с меньшими усилиями и даже меньшим объемом работы.

Ну и второй ответ… «Я думаю… это просто потому, что мне нравится то, что я делаю»

Если вас не увлекает то, что мы делаем – подыщите себе другое занятие.

Люди хотят быть у раскручивающегося маховика, они хотят быть в команде победителей, хотят принадлежать к сильной культуре.

Не каждый может быть выше среднего, но стремление превратить хорошее в великое – процесс не более утомительный, чем прозябание.

Если вам приходится спрашивать «зачем нам пытаться сделать это великим? Разве успеха не достаточно?», значит, скорее всего, вы заняты не своим делом.

Когда все элементы найдены и соединены вместе, то не только ваша работа становится выдающейся, но и ваша собственная жизнь.

Невозможно прожить великую жизнь, если она бессмысленна. И очень трудно найти смысл жизни, имея бессмысленную работу.

Источник

Как превратить хороший проект в великий: шесть рецептов из книги Коллинза Good to Great

Прочитали «От хорошего к великому» — в Wall Street Journal её называли лучшей книгой о менеджменте. Кратко пересказали главные идеи.

Иллюстрация: Rawpixel / Freepic / Fox emoji / Hedgehog emoji / Fortune 500 logo / Pharmacy / Pngwing / Jim Collins / pro.rbc / Good to Great by Jim Collins / Welcometothejungle / Meery Mary для Skillbox Media

«Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что остаются вполне хорошими, и это их основная проблема». Так пишет бизнес-аналитик Джим Коллинз в книге «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет» (в Рунете также можно встретить название без перевода — Good to Great).

Что нужно, чтобы превратить «хорошее» в «великое»? Коллинз со своей командой изучил опыт компаний, которые совершили этот прыжок. Пять лет команда консультантов собирала информацию о том, как работают в великих компаниях. Только интервью с менеджерами корпораций заняли две тысячи страниц и 384 мегабайта компьютерной памяти.

Результат — рецепты, которые Джим Коллинз собрал в Good to Great. Книга вышла в 2001 году. Она стала бестселлером, а некоторые эксперты в гайде по управлению Wall Street Journal назвали от «Хорошего к великому» лучшей книгой о менеджменте.

Мы кратко разберём принципы и инструменты, которые обнаружили Коллинз и его команда.

Как Коллинз разработал рецепты создания великих компаний

Сначала нужно понять, какие компании Джим Коллинз и его команда консультантов определили как великие. Это крупные корпорации, которые смогли обеспечить значительный рост доходности акций за относительно короткий временной промежуток.

До преобразований они должны были в течение 15 лет показывать среднюю по рынку доходность акций. После внутренних реформ такие компании демонстрировали доходность в три раза выше среднерыночной. Чтобы их признали великими, компании должны были сохранять троекратное превосходство 15 лет.

На следующем этапе Джим Коллинз с группой сравнили «великие» компании с корпорациями, которые так и остались «хорошими». Консультанты сравнивали организации с похожими размерами и видами деятельности, однако «хорошие» компании не продемонстрировали скачка доходности.

Коллинз искал факторы, которые определили долгосрочный успех. Для этого он последовательно сравнивал аспекты деятельности компаний: например, как принимаются решения. Так удалось разработать рецепты, которые вошли в Good to Great.

Джим Коллинз убеждён: почти любая организация может улучшить результаты, если она использует идеи и концепции, открытые в ходе исследования. В статье мы сначала разберём рекомендации в последовательности, в которой их нужно внедрять. А потом посмотрим на разработанную Коллинзом модель «От хорошего к великому», которая объединяет все эти действия.

Рекомендация №1

Компании нужен руководитель пятого уровня. Кто это?

Первое наблюдение, сделанное Джимом Коллинзом и командой, касается руководителей, которые возглавляли компании во время перехода от хорошего к великому. Вывод авторов: начинать переход нужно с поиска подходящего менеджера.

Коллинз констатирует: в привычном представлении блестящий руководитель — лидер с сильным характером, известный, публичный и властный. Но руководители великих компаний оказались спокойными, незаметными, сдержанными и даже застенчивыми. Они соединяли в себе выдающиеся человеческие качества и сильную профессиональную волю.

Руководители пятого уровня реализуют себя не через собственный успех, а через достижение большой цели — создание великой компании. Лидеры «хороших» компаний, напротив, были больше заняты собственным возвеличиванием. Они не могли создать условия для успешной деятельности организаций после своего ухода.

Коллинз с командой поделили всех руководителей на пять уровней. Рост компетенций они представили в виде пирамиды.

Пятый — это высший уровень иерархии. Если человек его достиг, то он обладает всеми качествами, относящимся к более низким уровням.

Автор Good to Great полагает, что не все менеджеры смогут достичь пятого уровня. Некоторые люди всегда будут трудиться только во имя того, что они получают за свою работу, — славы, денег, признания, власти.

Чтобы добраться до пятого уровня, сначала нужно работать над компетенциями более низких уровней, пишет Коллинз. Хотя это хороший старт, всё равно нет никакой гарантии, что менеджеру удастся достичь вершины пирамиды.

Рекомендация №2

Сначала решите «кто», а только потом — «что»

Старое утверждение «кадры решают всё» неверно, пишет Коллинз. Не простые кадры решают всё, а нужные кадры. Можно предположить, что «великие» компании реформировали в таком порядке: сначала разработали стратегию, а потом нашли под неё сотрудников.

Джим Коллинз пришёл к выводу, что всё наоборот. Лидеры, изменившие компании, начинали не с корпоративной стратегии и видения будущего. Сначала они подбирали нужных сотрудников, ставили их на нужные места, избавлялись от ненужных людей — и только затем решали, куда держат путь.

Автор книг определил три принципа, которые должны помочь менеджерам выработать строгую, но не жёсткую кадровую политику.

«Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И всё, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберёмся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо», — так Джим Коллинз описывает предполагаемую позицию руководителя пятого уровня.

Рекомендация №3

Великие смотрят суровым фактам в лицо, но не теряют веры

Великие компании отличает дисциплинированное мышление, у которого есть две обязательные особенности. Первая — учёт фактов, суровой действительности. Реальность нельзя игнорировать. Вторая — простая, но эффективная модель принятия решений.

Чтобы не потерять связь с действительностью, руководителям нужно создать такой микроклимат в коллективе, чтобы сотрудники не боялись высказываться. Good to Great рекомендует четыре принципа, которые позволят это сделать:

Если начать с тщательного и честного анализа ситуации, то правильные решения часто становятся очевидными. Но даже если решения неочевидны, одно несомненно: невозможно принимать правильные решения, не глядя в лицо фактам. Великие компании следовали этому принципу, тогда как корпорации, с которыми их сравнивали, как правило, игнорировали его.

«Вы должны продолжать верить в победу, невзирая ни на какие невзгоды. Но в то же самое время иметь мужество смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была», — заключает Коллинз.

Рекомендация №4

Используйте «концепцию ежа»

В знаменитом эссе «Ёж и Лиса» английский философ Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис». «Лисы» стремятся к нескольким целям одновременно и видят мир во всей сложности. Они разбрасываются, пытаясь добиться сразу многого, их мышление не объединено концепцией или видением.

«Ежи» же упрощают мир, сводят его к простой организующей идее, принципу или концепции. Она связывает всё воедино и направляет их действия. Для «ежа» всё, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.

Лиса изобретает много трюков, чтобы поймать ежа. Он противопоставляет ей один простой приём — сворачивается в клубок. Лиса придумывает новые и новые способы поймать ежа, а тот научился всего одному решению. Но довёл его до совершенства.

Все стратегии великих компаний в той или иной мере основаны на «концепции ежа». Вот как Коллинз описывает её применение в Walgreens — крупнейшей аптечной сети США. Компания стала пионером концепции автоаптек, в которых, как в «МакАвто», можно было сделать покупку, не выходя из машины.

Как только в Walgreens поняли, что покупателям нравится такой подход, компания построила сотни таких аптек, а после этого сосредоточилась на повышении доходности с одного покупателя — через добавление в ассортимент новых и новых товаров.

Коллинз предлагает определять «концепцию ежа» для компании через ответы на три вопроса:

«Концепция ежа» находится там, где эти три ответа пересекаются. Так, как это показано на рисунке.

Чтобы разработать «концепцию ежа», нужно вовлекать сотрудников в оживлённую дискуссию. Понимаем ли мы, в чём можем не просто добиться успеха, а стать лучшими в мире? Что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что сильнее всего воспламеняет нашу страсть?

Рекомендация №5

Создайте культуру дисциплины

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но великие компании обладают культурой дисциплины, пишет Коллинз. Вот как он её описывает.

Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Если у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда ваши действия дисциплинированны, вам не нужен избыточный контроль.

Соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, чтобы добиться выдающихся результатов. То есть сочетайте выполнение правил со свободой.

Компании, которые добились выдающихся результатов, создали последовательные системы с чёткими ограничениями. Однако они сочетали их со свободой и ответственностью. Они наняли дисциплинированных людей, которые не нуждались в непосредственном руководстве. Внимание менеджеров направили на управление системой, а не людьми.

«Просто хорошие» компании часто пытались перейти к дисциплинированным действиям, минуя наём нужных людей, без руководителя пятого поколения и «концепции ежа». Но дисциплинированные действия без людей, обладающих самодисциплиной, невозможны.

Рекомендация №6

Используйте технологии как акселераторы

Компании, которые добились выдающихся результатов, отводят технологиям особую роль, пишет Коллинз. Можно предположить, что для таких корпораций технологии — это главный фактор роста. Но это не совсем так.

Великие корпорации никогда не рассматривают технологии как старт, с которого начинается процесс трансформации. И всё-таки именно великие компании становятся пионерами в применении многих технологий, которые были ими тщательно отобраны.

Если технология согласуется с «концепцией ежа», то вам необходимо стать пионером в применении этой технологии. Если нет, то нужно либо добиться соответствия, либо игнорировать эту технологию, рекомендует Коллинз. То есть технологии выступают не главным фактором роста, а акселератором для основной стратегии.

Технологии сами по себе не смогут сделать компанию великой. Их наличие или отсутствие также не может стать причиной её неудач. Коллинз убеждён: даже если бесплатно отдать технологии «великих» компаний «хорошим», с которыми их сравнивали, последние не смогут обеспечить великолепных результатов.

Переход от хорошего к великому: общая модель

Переход от хорошего к великому — это не один шаг. Процесс напоминает скорее вращение гигантского тяжёлого маховика в одном направлении: медленно разгоняясь, он достигает момента, когда накопленный потенциал начинает работать на вас. Тогда компания вступает в период стремительного роста.

Добившиеся выдающихся результатов корпорации поняли, что огромная сила заключена в процессе последовательных улучшений, пишет Коллинз. Его модель изменений представлена на рисунке ниже.

Первые три стадии компания накапливает потенциал. Всё начинается с руководителя пятого уровня. Он заинтересован в спокойном, последовательном процессе раскручивания маховика. Он набирает нужных людей в команду и убирает ненужных, обеспечивает нужным людям соответствующие места. Маховик раскручивается.

Вера в конечные результаты поможет преодолеть трудные месяцы или годы, пока компания будет наращивать потенциал. Но всё это время нужно быть в контакте с суровой реальностью. Когда в организации появляется «концепция ежа», начинается движение в правильном направлении. Компания входит в стадию стремительного роста.

В Skillbox Media есть другие разборы популярных книг по менеджменту и маркетингу

Джим Коллинз работал бизнес-аналитиком в крупных компаниях, а в 1995 году открыл лабораторию менеджмента. Он стал известен благодаря исследованиям в области управления.

Рейтинг 500 компаний с самой большой выручкой в мире.

В 2008 году, через семь лет после публикации книги «От хорошего к великому», Fannie Mae оказалась в кризисе и была передана под контроль государства. Коллинза критиковали за то, что в своё время компания оказалась в списке великих.

Источник

«От хорошего к великому»: что стало с «великими» компаниями из книги-бестселлера о бизнесе

Знакомьтесь. Это Джим Коллинз, и его любят «бизнесмены». Ведь он написал в 2001 году книгу о бизнесе, которая разошлась многомиллионным тиражом по всему миру.

Кстати, очень интересны кейсы из практики — есть ли тут люди, которые благодаря постулатам из этой книги смогли сделать свой бизнес больше, лучше? Поделитесь опытом.

В книге вводится целая куча каких-то придуманных автором понятий, какие-то «концепции ежей» и «руководители пятого уровня», но пост не об этом. Сегодня будем «прожаривать» те самые 11 великих компаний, которые легли в основу книги.

Если коротко, несколько десятков взрослых людей-аналитиков во главе с самим Джимом потратили два года чтобы перелопатить тонны информации, интервьюировать десятки людей, записать несколько тысяч страниц текста, дабы выбрать 11 компаний, которые были просто «хорошими», а стали ну просто «Великими». И вся книга о том, как они исследуют: почему, мол, те стали великими.

Если честно, я просмотрел кучу рецензий в инете, все пели оды автору и рассказывали со счастливыми лицами, как они познали грааль (и что надо всего-навсего понять, в чём ты — лучший в мире: D), но никто никогда не задался вопросом, а что же там с великими компаниями?

Потому что я первым делом взглянув на список компаний, если честно, удивился: там было несколько посредственных и пара прямо ужасных компаний. Вот этот список:

На всех графиках ниже голубым с заливкой — график «великой компании», оранжевая линия — индекс широкого рынка США — S&P500.

Abbott — производитель лабораторного оборудования, фармацевтики и продуктов питания. В России может быть известен молодым мамам и папам по бренду Pediasure «Малоежка».

По книге, её трансформация произошла с 1974 по 1989 гг., а с момента выхода книги она не выглядела прямо «Великой» — отрыв от индекса широкого рынка S&P500 случился только под конец 19-летнего периода, в 2018 году.

Circuit City — сеть магазинов компьютерной и бытовой техники, что-то вроде нашего «Эльдорадо».

Без комментариев. В 1997 стала «великой», чтобы обанкротиться уже в 2008…

Так вот — обе они «лопнули» в 2008 году вместе с ипотечным пузырём, были спасены американским правительством, и хоть и не обанкротились, но инвесторы в них потеряли примерно 97–98%. Опять же, и 10 лет не прошло с момента присвоения статуса «Великой»…

Gilette — не нуждается в представлении. Компания старая, основана в 1901 году, с того времени производила бритвы, и в какой-то момент стала крупнейшим мировым брендом. Поглощена крупнейшей корпорацией Procter&Gamble в 2005 году. Размен при поглощении происходил по курсу «1 акция Gilette на 0,975 акции PG». Так что есть смысл отслеживать доходность PG, размен практически 1к1.

Procter&Gamble даже в моём мини-пенсионном фонде есть с 2018 года, я её знаю, она очень хорошо «ходит» вслед за всем рынком, но ничего выдающегося в ней конечно же нет.

Kimberly-Clark — тоже крупнейшая компания, создана 150 лет назад, и дожила до наших дней. Всем она известна да хотя бы по бренду детских подгузников Хаггис.

Трансформация, по мнению автора книги, произошла в 1972-1987, и… с момента выхода книги она дала результат хуже рынка…

Kroger — крупнейшая и старейшая сеть супермаркетов, прямой конкурент волмарта, таргета и других в США.

Опять же, результат с момента выхода книги говорит нам о том, что великой она быть перестала ещё где-то «до книги».

Nucor — это металлургическая компания, одна из крупнейших в США и мире, что-то вроде российской Северстали или НЛМК.

Надо отдать должное, компания показывала себя неплохо всё время с выхода книги, упав почти до уровня широкого рынка только лишь в 2020 году во время вирусной пандемии…

Philip Morris — производители сигарет, в представлении не нуждаются.

Результат с момента выхода книги — вровень с рынком, хотя были времена получше.

Питни Боуис — компания наименее известная из списка, производитель различного оборудования, известна производством почтового оборудования, помимо прочего производит программное обеспечение, в основном конечно же в своём узком почтовом профиле.

Walgreens — аптечная сеть, в наше время корпорация известна под названием Walgreens Boots Alliance, поглотила крупную британскую сеть аптек Boots в прошлом, а также оптовую фарм-сеть Alliance. Немного акций этой компании есть в моём мини-фонде.

Результат вы видите сами, и он плохой. Что-то на уровне инфляции за этот период.

Wells Fargo — один из «большой четверки» американских банков. Тоже есть у меня в мини-фонде, хоть и занимает совсем малую долю в нём.

Итак, вы сами видели прекрасно, что две компании из списка оказались по сути банкротами в 2008, ещё одна медленно угасла. Остальные — тоже ни рыба, ни мясо, многократного обгона рынка нет и в помине. Я вбил данные по портфелю в PortfolioVisualizer, который позволяет прогнать на истории данные по доходности инвестиций, с небольшими несущественными корректировками:

* Gilette заменен на Procter&Gamble — хоть там и был размен не в пользу джилетт, но мелочь, добавил +2,5% к результату этой частички, ничего страшного, я не жадный: )

* Придётся моделировать без банкрота-Circuit City, просто потому что он больше не существует. Его в расчете мы примем как «$1000 превратилась в ноль».

И результат вот такой (верхний график — без учета банкрота):

Лучше всех с учётом выплаченных дивидендов — табачники. Шутка ли, даже сейчас, несмотря ни на что, миллиарды людей курят, а табачники платят 8% годовых дивидендами своим владельцам! В долларах! [какой там процент по вкладу в рублях сейчас? 😉

Металлурги Nucor с учетом дивидендов — второй результат.

Хуже всех, очевидно Фэнни Мэй, Питни Боуис, ну и банкрота тут просто нет.

Уверен, что на vc.ru адекватная думающая публика, способная сформировать собственное мнение. И оно может отличаться от моего, нет проблем.

Но в одной мысли я убеждаюсь вновь и вновь:

Можно сколь угодно долго работать с историческими данными, с отчетностью компаний, с историческими финансовыми потоками, выявляя «великие» компании, но рынок всё равно пойдёт туда, куда он захочет.

Успех в прошлом не гарантирует успеха в будущем.

Курс воды Коллинза снизился до трёх Киосаки за баррель.

потрясающий анализ рынка) предложил бы работу, но мы слишком круты, зарабатывая по 900% годовых, чтобы вас нанять

мсье знает толк в мейнстрим аналитике! =)

Я задал вам простой вопрос. Ответа не получил. Наверное, потому что вы не захотели отвечать, вам лень, и вообще кто я такой. А не потому что нечего ответить

Я никак её не воспринимаю. Мне стало интересно, я прогнал очередного инфобизнесмена по истории. Для себя сделал выводы, поделился с сообществом.
Уж точно не из книг я черпаю «торговые идеи» 🙂 да и «торговые» идеи мне не нужны, к счастью.

Согласен. Воспринималась исключительно как принципы и топливо для размышлений над собственными вопросами в бизнесе. Одна из лучших. К некоторым утверждением из книги прихожу и сам много лет спустя.

1) Как замечено выше, анализ в статье спорен. Примерно, как оспаривать величие Монгольской империи времен Чингисхана, указывая на современную Монголию. Утрирую, конечно, но идея, думаю, понятна. Из идей Коллинза никак не следует, что компании, бывшие великими, и далее будут расти.

2) С другой стороны, есть интересный критический анализ идей Коллинза, сделанный Канеманом. Суть заключается в том, что человек всегда ищет паттерны, даже в случайных колебаниях. Если какой-то показатель ходит стохастически вверх-вниз (например, стоимость акций), то есть сильное желание найти в этом закономерности.

3) Но и считать идеи, приведенные Коллинзом, полностью пустыми тоже, думаю, неверно. Логика в них есть. Идеи Коллинза были на ура восприняты Безосом и легли, например, в основу стратегии Амазон на заре ее восхождения.

спасибо за ценный комментарий 🙂

«Анализировались компании в период их лучших времен». Было бы странно, если бы в период худших. Правда, само наличие лучших времен ничего не говорит о величии. У МММ тоже были лучшие времена.

Расскажите, как эти знания помогли в вашем деле? Интересно почитать

Примерно 100% книг и тренингов успешного успеха обогащают только своих авторов. Спасибо, добрый человек, за ещё одно чёткое обоснование.

В книге описывались исследования и принципы, которые при постоянном использовании с высокими шансами сделают компанию великой

У неё не было цели предсказать будущее на 40 лет вперёд

Исследование было проведено, и это большая работа. Никакого инфобизнеса там нет

Как лично вам помогли постулаты этого исследования в вашей деятельности? Расскажите, интересно. Без шуток

Составлять все эти хит парады по уровню управления компании основываясь на цене акций на бирже. тот еще труд))) События совершенно независимые.

Это как связанный с ростом цен на углеводороды «подъем» экономики РФ, списывать на эффективность менеджмента друзей Путина типа Миллера или Сечина… только на слухах об уходе одного из них, акции компании выросли на 20%)))

Источник