От хорошего к великому википедия

Лучшее — не враг хорошего

«От хорошего к великому» — это культовая бизнес-книга Джима Коллинза, которая уже много лет находится на вершине популярности у руководителей бизнеса и менеджеров. Успех этой книги — заслуга ее автора. Джим Коллинз написал свою книгу как большое и обстоятельное научное исследование, на которое он со своей коман­дой потратил годы.

Автор исследовал десятки успешных компаний, сотни менеджеров и тысячи научных статей, кропотливо выискивая крупицы знания о том, как создать великий бизнес и стать необыкновенно успешным руководителем. Принципы, открытые Коллинзом на примерах великих компаний, помогли множеству других компаний стать не менее великими.

У нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство компаний никогда не становятся великими именно потому, что подавляющее большинство из них становятся вполне хорошими, и это их основная проблема.

Великие компании, выдержавшие испытание временем, существуют не просто для того, чтобы приносить прибыль акционерам. Для действительно великой компании прибыль и поток денежных средств становятся как кровь и вода для здорового организма: они абсолютно необходимы для жизнеде­я­тельности, но они не являются сутью жизни. Великие достижения — это результат серии хороших и последо­вательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего.

Руководители пятого уровня

Одной из важнейших причин успешности компаний Коллинз считает талант ее руководителя. В книге «От хорошего к великому» выделяется пять основных типов руководителей, разделенных по уровням.

Каждый следующий уровень руководителя включает в себя качества всех предыдущих уровней.

Характерной чертой руководителей 5-го уровня является главное в их жизни — это успех компаний и только потом уже стремление к собственному благополучию и славе. Они хотят видеть компанию еще более успешной в будущем, не придавая значения тому, что, может быть, не все узнают, чьи именно усилия явились основой успеха. Как сказал один руководитель 5-го уровня: «Я хотел бы, сидя однажды у себя на веранде, увидеть одну из самых великих компаний в мире и сказать: „Я там работал“».

Руководители компаний, достигших выдающихся результатов, поражают тем, что не говорят о себе. И это не ложная скромность. Те, кто работал или писал о руководителях, которые добились того, что их компании от хороших результатов перешли к выдающимся, постоянно использовали такие эпитеты, как «спокойный», «простой», «скромный», «сдержанный», «застенчивый», «приятный», «незаметный», «уравновешенный», «не верящий в собственную значимость» Очень важно понять, что руководитель 5-го уровня — это не просто следствие скромности. Это в равной степени и непоколебимая решимость, почти стоическая потребность сделать то, что должно быть сделано для превращения компании в великую.

Существует знаменитый парадокс окна и зеркала. Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение. Обычные лидеры компаний делают прямо противо­положное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, чтобы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихора­шиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения компании.

Вспомните, как часто вы списываете собственные ошибки на действие неблаго­приятных внешних факторов?

Люди — это главное

Руководители великих компаний не задавались вопросом, куда им плыть, чтобы потом подобрать людей под выбранное направление. Нет, они сначала удостоверялись, что все нужные люди на борту (а все ненужные за бортом), и только потом решали, куда же им двигаться. По сути, они говорили: «Послушайте, я на самом деле не знаю, куда надо плыть. И все, что я знаю, это то, что если на корабле будут нужные люди и они будут на нужных местах, а ненужные люди останутся на берегу, то мы как-нибудь разберемся, куда плыть, чтобы добраться туда, где нам будет хорошо».

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных, — это способность найти и удержать нужных компании людей.

Позволять людям, чьи способности не соответствуют требованиям, оставаться в компании — нечестно по отношению к талантливым сотрудникам, поскольку они неизбежно будут чувствовать, что им приходится расплачиваться за неадекватную работу коллег. Хуже того, лучшие сотрудники начнут уходить. Хорошие работники мотивируются успехом, но, когда им приходится работать за других и это сводит их усилия на нет, они быстро разочаро­вываются.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такой атмосферы, в которой сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в конечном итоге это означает, что в компании не скрывают правду и она услышана.

Процесс создания такой атмосферы опирается на четыре важных принципа:

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно, — это обеспечить отсутствие демотивирующих факторов. Верный путь к демотивации персонала — это пренебрежение фактами.

Понравился ли пересказ?

Ваши оценки помогают понять, какие пересказы написаны хорошо, а какие надо улучшить. Пожалуйста, оцените пересказ:

Что скажете о пересказе?

Что было непонятно? Нашли ошибку в тексте? Есть идеи, как лучше пересказать эту книгу? Пожалуйста, пишите. Сделаем пересказы более понятными, грамотными и интересными.

Источник

Как компании становятся великими? 7 главных выводов Джима Коллинза

Как хорошую компанию превратить в великую? Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет?

Мы быстро привыкаем к хорошему, и поэтому перестаём замечать возможности сделать что-то великое. Секреты превращения хороших компаний в великие долгое время изучал Джим Коллинз, и в результате сделал несколько важнейших открытий, которые опубликовал в своей книге, ставшей культовой.

Джеймс «Джим» Коллинз (англ. James C. «Jim» Collins, III, р. 1958) — американский бизнес-консультант, писатель, исследователь. Автор известных книг: «Как гибнут великие и почему некоторые компании никогда не сдаются», «От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв, а другие нет», «Построенные навечно» и «Великие по собственному выбору». Публикуется в Harvard Business Review, Business Week, Fortuneи других журналах.

Исследовательская группа изучала именно те компании, которым удалось осуществить переход от хороших результатов к выдающимся и сохранять эти высокие результаты в течение, по крайней мере в течении 15 лет. Исследователи сравнили показатели деятельности этих компаний с показателями других компаний, которым не удалось осуществить подобного перехода или удалось, но они не смогли удержаться на этом уровне. Затем группа проанализировала те факторы, которые позволили компаниям перейти из разряда «хороших» в разряд «великих» и стали определяющими для их долгосрочного успеха.

Финансовые показатели „великих“ компаний (в частности средняя доходность по акциям) во много раз превышают средние показатели по рынку. При этом таких, интересно то, что таких замечательных результатов добились компании, которые прежде ничем замечательным не отличались.

Главный вопрос, на который отвечает исследование:
Как же удалось компании, которая так долго ничем особенным не отличалась, превратиться в предприятие, чьи показатели превзошли показатели компаний с лучшими в мире управленческими структурами и менеджерами?

Мы глубоко убеждены, что практически любая организация может кардинально улучшить результаты своей деятельности и, возможно, даже стать великой, если она будет последовательно претворять в жизнь идеи и концепции, открытые в ходе нашего исследования.
Мы искали ответы на вопрос — может ли хорошая компания стать великой компанией и, если да, то как? Ответы непреложные, универсальные, которые могут быть использованы любой организацией.
Джим Коллинз

Модель „от хорошего к великому“. Семь характеристик компаний, которые прошли путь от «хорошего к великому»

1. Руководители 5 уровня

Лидеры 5 уровня = скромность + воля

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов, и газет, руководители компаний, ставших великим, представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Джим Коллинз называет их руководителями 5 уровня. Руководители 5 уровня являют собой пример амбивалентности, ибо они одновременно незаметные, скромные и волевые, сдержанные, застенчивые и в то же время отважные.

2. Сначала „кто“- затем „что“

Не люди — ваш основной ресурс, а подходящие люди — ваш основной ресурс. Не кадры решают все, а нужные кадры.

В отличие от великих компаний, уделявших огромное внимание созданию сильной команды менеджеров, несостоявшиеся великие поразительно часто использовали модель «гений с 1000 помощников». Согласно этой модели, компания — не что иное, как поле для приложения талантов одной экстраординарной личности.

4 принципа, которые помогут быть эффективными в кадровых вопросах:
1) Если сомневаетесь, не нанимайте, продолжайте искать.
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику, который оказался не на своем месте, действуйте.
3) Сделайте так, чтобы ваши лучшие люди работали в наиболее перспективных областях, а не занимались решением ваших наибольших проблем.
4) Подходит ли вам человек, вопрос скорее его характера и способностей, а не его знаний, опыта или образования.

3. Противостоять жестоким фактам: парадокс Стокдейла

Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается «парадоксом Стокдейла»: не терять веру в победу, невзирая ни на какие невзгоды, но в то же самое время иметь мужество открыто и трезво смотреть в лицо действительности, какой бы суровой она ни была.
Великие достижения — результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения.

4 важных принципа для создания атмосферы открытости:
1) руководите с помощью вопросов, а не ответов;
2) вовлекайте в диалог и спор, но не в конфликт;
3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте;
4) используйте метод «красных флажков», чтобы превратить просто информацию в информацию, которую трудно игнорировать.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно — это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов. Верный путь к де-мотивации персонала — это пренебрежение реальными фактами.
Джим Коллинз

4. „Концепция ежа“, или Три пересекающихся круга

«Концепция ежа» — это не цель стать лучшим, не стратегия стать лучшим, не намерение стать лучшим. Это понимание того, в чем вы можете быть лучшим.

В знаменитом эссе «Еж и Лиса» Исайя Берлин поделил мир на «ежей» и «лис», опираясь на древнегреческую притчу: лиса знает много разного, еж знает что-то одно, но очень важное.
Лиса хитроумна и разрабатывает множество сложных стратегий нападения на ежа. Ёж неповоротлив, но в случае возникновения опасности производит одно эффективное и простое действие: он сворачивается в клубок и выставляет иголки.
Каждый день сражение лисы и ежа повторяется, и, несмотря на превосходящее коварство лисы, побеждает всегда еж.

Когда вы хотите создать великую компанию,то вам нужно подумать о том, какие простые действия смогут привести нас к успеху

Лисы стремятся к нескольким целям одновременно, и видят мир во всей его сложности. «Ежи», со своей стороны, упрощают мир, сводя его к простой организующей идее, принципу или концепции, которая связывает все воедино и направляет их действия. Не важно, насколько сложен мир, «еж» сводит все вопросы и проблемы к упрощенной, иногда даже примитивной, «ежу» понятной идее. Для «ежа» все, что не вписывается в его собственную концепцию, не имеет значения.
„Ежи“ видят суть и не обращают внимания на остальное.

Три круга «концепции ежа» (Концепция трех пересекающихся кругов)

5. Полоскать творог. Культура дисциплины

Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинированность действий в рамках концепции трех кругов.

У всех компаний есть своя культура, некоторые отличаются дисциплиной, но немногие обладают культурой дисциплины.
Когда у вас работают дисциплинированные люди, вам не нужна иерархия. Когда у вас дисциплинированное мышление, вам не нужна бюрократия. Когда у вас дисциплинированные действия, вам не нужен избыточный контроль. Если вы соедините культуру дисциплины с предпринимательской этикой, вы получите волшебную смесь, позволяющую добиться выдающихся результатов.

4 принципа создания культуры дисциплины
1. Создайте культуру, которая опиралась бы на принципы свободы и ответственности, в рамках одной концепции.
2. Сделайте субъектами этой культуры дисциплинированных людей, которые готовы на все в силу своей ответственности. Они будут «полоскать творог».
3. Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам системы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответственность в рамках этой системы.
4. Список того, что надо прекратить делать, — важнее списка того, что нужно сделать.

6. Технологии как акселераторы

Технологии — это не причина развития, а акселератор.

7. Маховик и порочный круг

Великие компании используют «принцип маховика»: сначала идёт наращивание потенциала, а затем стремительный рост.

Порочный круг
Компании, которые не добились выдающихся результатов действуют по-другому и оказываются в порочном круге: вместо того, чтобы накопить потенциал, оборот за оборотом, они пытаются миновать этап наращивания потенциала и добиться стремительного роста незамедлительно. Затем, не добившись желательного результата, они начинают кидаться из стороны в сторону в поисках спасения, будучи неспособны следовать одному направлению.

То, что „хорошее“ — враг „великого“ — проблема не только бизнеса. Это проблема общечеловеческая. Если нам удастся найти ключ к загадке перехода от хорошего к великому, то у нас в руках окажется нечто ценное для организации любого рода. Хорошие школы смогут стать школами великими. Хорошие газеты смогут стать великими газетами. Хорошие церкви — великими церквями. Хорошие правительственные учреждения — великими правительственными учреждениями. И хорошие компании — великими компаниями.
Джим Коллинз

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет.
Good to Great: Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t

Источник

От хорошего к великому

Рассказать друзьям:

Введение. Изучайте опыт компаний, которые достигли великих результатов. Он может Вас многому научить.

Предыдущий бестселлер Джима Коллинза «Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением» объясняет, как великие компании обеспечивают высокую производительность и сохраняют выдающиеся результаты. Однако большинство компаний не достигают выдающихся результатов, они остаются просто хорошими. Так как компании могут перейти от хороших результатов к великим? Что они должны делать по-другому, по сравнению с их конкурентами, которые довольствуются просто хорошими результатами?

Для ответа на этот вопрос Джим Коллинз и его команда подробно изучили 28 компаний, потратив на это 5 лет. Более того, только на сбор и обработку информации ушло более 10 человеко-лет. Они проанализировали информацию за последние 50 лет и провели интервьюирование большинства лидеров и менеджеров этих компаний.

Итак, 28 компаний для исследования. Джим Коллинз со своей командой разделил их на 3 группы.

Первая группа — компании, которые перешли от хороших результатов к великим. Эти компании имели показатель общей доходности по акциям в 4 раза выше, чем средний по рынку, в течение 15 лет!

Вторая группа — это «компании прямого сравнения». Эти компании из тех же областей деятельности, что и компании, достигшие великих результатов, они имели те же ресурсы, но так и не смогли добиться выдающихся результатов.

Третья группа — это «несостоявшиеся великие компании». В неё входят компании, которые совершили кратковременный переход от хороших показателей к выдающимся, но не смогли удержаться и опустились даже ниже средних показателей по рынку.

Цель этой книги — это поиск ключа, который поможет хорошей компании добиться выдающихся результатов. Более того, этот ключ должен помочь перейти от хорошего к великому абсолютно любой организации, проекту или даже человеку.

Инсайт 1. Начните работать над принципами, описанными в следующих главах, чтобы стать руководителем 5-го уровня. Ведь только они могут преобразовать хорошую компанию в великую.

Руководители 5-го уровня — это не только высокопрофессиональные сотрудники, ценные члены команд, компетентные менеджеры, эффективные руководители, но и лидеры с сильнейшим желанием и твердой волей сделать все необходимое для успеха своих компаний.

Руководители 5-го уровня скромны и фанатично стремятся к результатам, которые будут достигнуты и сохранятся даже после их ухода. Они полностью берут ответственность на себя в случае неудач компании, но при этом преуменьшают свою роль в случае достижения выдающихся результатов.

Возьмём, например, Дарвина Смита, который возглавил компанию Kimberly-Clark в 1971 году и превратил её в одну из ведущих компаний на рынке потребительских товаров. Он не стремился создать себе образ героя или успешного лидера, более того, он любил проводить свободное время, работая на ферме и общаясь с сантехниками и электриками.

Руководители, такие как Смит, скромны, но, когда дело доходит до принятия решений, которые необходимы для компании, они непоколебимы. Более того, им крайне важен успех компании даже после их ухода, поэтому они заранее готовят преемников, чтобы их компания не развалилась, как только они закроют за собой дверь.

Для контраста: у двух из трех руководителей компаний «прямого сравнения» было крайне раздутое самомнение, что абсолютно контрпродуктивно для успеха компаний в долгосрочной перспективе. Как это понять? Ответ прост: у них абсолютно отсутствовало планирование преемственности.

Например, Стэнли Голт, эгоцентричный тиран и успешный руководитель компании Rubbermaid. В 80-х годах его имя стало синонимом успеха. Но что он оставил после себя? Он оставил после себя отсутствие четко выработанной управленческой стратегии и преемника, который смог продержаться всего один год. Фирма быстро пришла в упадок и была куплена конкурентом всего за 5 лет.

Только руководители 5-го уровня могут преобразовать хорошую компанию в великую.

Инсайт 2. Сначала набирайте нужных людей. Убедитесь в том, что нужные люди на корабле, ненужные на суше. А только потом решайте, куда плыть.

Сначала спрашивайте «кто?», а только потом «что?». Руководители великих компаний сначала набирали нужных людей (и избавлялись от ненужных) и только потом определяли, куда им плыть.

В 1970-е годы Дик Кули догадывался о серьезных изменениях в банковской отрасли, но не знал, какими они будут. Поэтому стратегию было разрабатывать бессмысленно, вместо этого он начал собирать команду. Он считал, что если привлечет в компанию выдающихся менеджеров, то компания сможет справиться с любыми сюрпризами. Он был прав: после отмены регулирования банковского сектора акции компании превосходили рынок в 3 раза. Даже Уоррен Баффет впоследствии назвал руководителей Wells Fargo «лучшей управленческой командой в бизнесе».

Компании с выдающимися результатами больше фокусировались на поиске людей с правильными чертами характера, а не с профессиональными способностями. Полагая, что «правильных людей» всегда можно научить или они могут научиться сами.

Также не нужно думать, как мотивировать таких людей. Это не означает, что система вознаграждения не нужна, это означает, что необходимо найти нужных людей и сделать так, чтобы они не уходили. Здесь нет цели с помощью вознаграждений заставлять людей, которые не соответствуют занимаемым позициям, вести себя правильно. Обычно люди либо быстро покидали такие компании, либо оставались в команде очень надолго.

Компании с выдающимися результатами были готовы тратить столько времени для подбора нужных людей, сколько нужно. Даже если после длительных поисков ошибались, они не боялись признать ошибки, принять необходимые решения и продолжить поиск.

Есть большая разница между тем, подходит ли человек компании и занимает ли этот человек нужную позицию. Руководители великих компаний, вместо того, чтобы сразу увольнять честного и порядочного сотрудника, который не смог добиться результатов, пробовали его два или три раза на разных должностях.

Но когда такие руководители знали, что нужно менять людей, они действовали без промедления. Оставлять людей, которые явно не подходят Вашей компании, нечестно по отношению и к этим людям, которые будут тратить время в Вашей компании, а потом искать что-то новое, и по отношению к ценным сотрудникам, которым придется расплачиваться за работу коллег.

«Нужно вставлять квадратные кегли в квадратные отверстия, а круглые кегли – в круглые». Джим Коллинз

Инсайт 3. Сохраняйте веру в победу, но при этом трезво оценивайте ситуации и смотрите суровым фактам в лицо.

Компании с выдающимися результатами работали по принципу парадокса Стокдейла, названного в честь американского адмирала, захваченного во время войны во Вьетнаме.

Самолет Джима Стокдейла был сбит над Вьетнамом, и Стокдейл пробыл 8 лет в лагере для военнопленных. За это время его пытали более двадцати раз, и тогда он не знал, увидит ли он когда-нибудь своих близких. Несмотря на все эти ужасные обстоятельства, он никогда не терял веру в то, что вернётся домой.

Но он также не питал глупого оптимизма, как его товарищи в этом лагере, которые верили, что они будут дома уже к Рождеству. Рождество проходило, и они верили, что будут дома к Пасхе, затем ко Дню благодарения, а затем снова приходило Рождество. Они падали духом и умирали.

Великие компании тоже сталкивались с жестокими фактами в своей области, но они также сохраняли непоколебимую веру в то, что в итоге они победят.

Хороший пример — рынок потребительских товаров в 60-е годы прошлого столетия, когда компания Procter & Gamble вышла на этот рынок с целью его захвата. Два основных игрока отреагировали по-разному.

Основной лидер, компания Scott Paper, почувствовала, что она не сможет тягаться с таким гигантом, как Procter & Gamble, и оставила свои самые прибыльные сегменты и ушла в сегменты Б с надеждой, что её оставят в покое.

В то же время компания Kimberly-Clark с Дарвином Смитом во главе, восприняла этот факт как возможность стать лучше и сильнее, бросив вызов такому гиганту и победив его.

Результат: два десятилетия спустя Kimberly-Clark владела компанией Scott Paper и доминировала в 6 из 8 сегментов над Procter & Gamble.

«Никогда не путайте веру в то, что Вы победите (а вы не имеете морального права потерять эту веру), с суровой необходимостью трезво смотреть фактам в лицо, как бы ужасны они ни были». Джим Стокдейл

Инсайт 4. Чтобы стать лучшими, используйте «концепцию ежа».

Представьте хитрую лису, которая охотится за ежом, чтобы съесть его. Изо дня в день лиса хочет добиться своей цели, она придумывает множество стратегий обхитрить ежа, чтобы атаковать исподтишка. Но стратегия ежа всегда одна — свернуться в шар с острыми иголками, которые не преодолеть. Его приверженность этой простой стратегии помогает ему одерживать победу изо дня в день.

Исайя Берил в своём эссе «Ёж и Лиса» разделил мир на ежей и лис. «Лисы» склонны всё усложнять и пытаются добиваться сразу множества целей, разбрасывая силы. «Ежи», наоборот, всё упрощают до одной концепции или идеи.

Великие компании нашли свою простую «концепцию ежа», задав себе три вопроса:

Великим компаниям в среднем понадобилось 4 года для поиска своей «концепции ежа». После этого каждое решение принималось в соответствии с этой концепцией и успех не заставлял себя долго ждать.

Рассмотрим сеть аптек Walgreens. В один момент она нашла свою «концепцию ежа», которая заключалась в том, чтобы стать лучшей и самой удобной аптекой для покупателя. При этом важен и экономический показатель: в Walgreens отслеживали средний чек каждого покупателя.

Что же они для этого сделали? Все аптеки они старались размещать на углу, чтобы покупателем было максимально удобно заходить с разных улиц. В некоторых районах, где это было нужно, было до 9 аптек на милю! Они первые построили больше 100 автоаптек, как МакАвто от Макдональдс в области быстрого питания.

Какой результат? Доходность акций Walgreens c 1975 по 2000 годы превысила средние показатели рынка в 15 раз!
В то время их основной конкурент, компания Eckerd, хваталась за каждую возможность заработать. Этой компании не хватало простой «концепции ежа», и в итоге она прекратила существовать как независимая компания.

«Послушайте, это было не так уж сложно! Как только мы поняли концепцию, мы начали действовать». Корк Уолгрин, глава компании Walgreens

В чем секрет Джорджа Ратмана? Он связывает свой успех с тем, что до основания Amgen работал в Abbott, крупнейшей химико-фармацевтической корпорации, основанной в 1888 году. Компания Abbott демонстрирует ключевой принцип великих компаний — культуру дисциплины.

Культура дисциплины — создание такой корпоративной культуры, которая будет опираться на принципы свободы и ответственности, при этом сотрудники будут дисциплинированны и научатся действовать в соответствии с «концепцией ежа». Не менее важно для Вашей компании создать список того, что Вы не делаете, и последовательно отказываться от этих направлений.

Преследуя культуру дисциплины, необходимо не путать дисциплину с тиранией. Влиятельный, харизматичный лидер — это скорее проблема, чем ценный актив. Обычно это означает, что другие хотят скрыть от него неприятную правду.

На собраниях с менеджерами лидеры компаний должны выступать скорее в роли модераторов, задавая вопросы. Таким образом пытаясь понять честное мнение каждого, а не давать готовые ответы. И также лидеры должны поддерживать активные дискуссии и обсуждения, даже споры, с целью принятия наилучших решений.

Приведем еще примеры двух табачных компаний — R.J. Reynolds и Philip Morris. В 1960 году у R.J. Reynolds была стратегия — стать лучшей табачной компанией в США, но в 1964 году публикуется отчет, который информирует о том, что курение является причиной рака легких.

Компания Philip Morris отреагировала иначе и показала бóльшую дисциплинированность. Она не отказались от «концепции ежа», а доработала её, сфокусировавшись на брендах, товары которых не очень полезны для здоровья. И это принесло результаты. С 1964 по 1989 год инвесторы, которые выбрали Philip Morris, получили прибыли в 4 раза больше, чем те, которые выбрали R.J. Reynolds, хотя эти компании работали в одной области и столкнулись с одинаковыми проблемами и возможностями.

Долгосрочный успех компании напрямую зависит от дисциплинированных людей, которые имеют дисциплинированное мышление и которые затем дисциплинированно действуют.

«Я почерпнул у Abbot идею, что, когда Вы наметили Ваши задачи на текущий год, это должно быть высечено на камне». Джордж Ратман

Инсайт 6. Рассматривайте новые технологии как ускоритель для достижения цели, а не как саму цель.

Компании с выдающимися результатами использовали новые технологии прежде всего для ускорения движения в направлении, в котором они уже ушли, но не для их создания. Они тщательно обдумывали, сможет ли конкретная технология помочь им на их пути. Если это было действительно так, то они становились пионерами в области использования этой технологии, в противном случае они спокойно наблюдали за рынком и соответствовали средним тенденциям своей отрасли.

Зато компании прямого сравнения, которым не удалось добиться выдающихся результатов, считали, что новые технологи являются серьезной угрозой, и боялись отстать от прогресса, изо всех сил пытаясь внедрять их без тщательного отбора.

Walgreens является отличным примером того, как лучше использовать новые технологии.

Первый этап был ползком в сторону интернет-магазина. Walgreens начала экспериментировать с сайтом и обсуждать внутри компании то, как его лучше использовать в рамках «концепции ежа». Ей нужно было ответить на три вопроса:

Второй этап был уже шагом. Walgreens стала находить пути связать интернет со своей «концепцией ежа»: ей удалось связать управление всеми своими складами с системой дистрибуции. Теперь клиент мог заполнить заявку на заказ на сайте и забрать его в автоаптеке, из окошка, просто проезжая мимо.

И последний шаг был уже бегом. Walgreens запустили мощный интернет-магазин, который не уступал в детальной проработке и в надежности абсолютному лидеру электронной коммерции amazon.com. В результате стоимость акций компании удвоилась.

Что было в это время с компанией drugstore.com? Её акции упали в 26 раз, и она начала терпеть убытки. В результате эта компания была вынуждена начать сокращения.

В чем разница между этими двумя подходами? drugstore.com перешла от бега к ползанию, а Walgreens, наоборот, сначала поползла, затем пошла и только потом побежала.

«Мы компания, которая сначала ползет, потом идет и только потом бежит». Дэн Джордан, руководитель Walgreens

Инсайт 7. Используйте эффект маховика. Великие результаты приходят через множество маленьких усилий, направленных в одно, правильное выбранное направление.

Если смотреть со стороны, выглядит так, как будто компании с выдающимися результатами провели внезапную и резкую трансформацию. Однако сами компании часто даже не подозревали о том, что они так сильно меняются. Ничто на это не указывало: не было дат начала, каких-либо планов изменений, графиков, мероприятий.

Представьте тяжелый маховик огромных размеров, который Вам надо вращать. Толкая изо всех сил, Вы начинаете его сдвигать. Очень медленно, сантиметр за сантиметром. Продолжая прилагать множество усилий в одном направлении, Вы увеличиваете скорость его вращения, и затем наступает момент, когда его масса начинает работать на Вас и инерция сама тащит маховик. Каждый следующий оборот маховика объединяет предыдущие усилия, и его уже не остановить.

Так же и с компаниями: они пришли к выдающимся результатам через сумму маленьких, возрастающих усилий, направляемых одной стратегией — «концепцией ежа». Подобно движению маховика, сделанные усилия еще сильнее мотивировали людей двигаться дальше, пока компания не набирала достаточную скорость для прорыва.

Компания Nucor, производитель стали, начала вращать свой маховик в 1965 году, когда была на грани банкротства. На рынке не было надежных партнеров, и она стала строить собственные заводы. Затем в Nucor поняли, что они могут делать сталь лучше и дешевле, чем кто-либо другой. Затем они начали строительство еще 5 своих заводов. И так, шаг за шагом, маховик набирал обороты.

В 1975 году Кен Айверсон, руководитель Nucor, понял, что если его компания будет продолжать в том же направлении, то может стать самой прибыльной сталелитейной компанией в США. Это заняло более двадцати лет, но цель была достигнута.

Компании, которым не получилось добиться великих результатов, не стремились последовательно наращивать обороты в одном направлении. Вместо этого, в ответ на плохие показатели, они принимали ответные меры без понимания ситуации, например, в виде резкого изменения стратегии, смены руководителя или поспешного поглощения. Это не позволяло нарастить потенциал, что снова приводило к неудовлетворительным результатам. Они были обескуражены и вынуждены снова пытаться изменить ситуацию, не давая возможности маховику набрать обороты. Это был «порочный круг».

Итог. Основная идея книги

Компании могут совершить скачок от хороших результатов к великим, преследуя простую стратегическую концепцию с правильными лидерами и людьми, которые работают в культуре строгой самодисциплины.

В этой книге Вы найдете ответы на следующие вопросы:
Чем отличаются компании с выдающимися результатами от компаний просто с хорошими результатами? Есть два существенных отличия:

1. Стратегическое управление.

2. Люди и корпоративная культура.

От хорошего к великому

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет

Источник

Конспект книги Джима Коллинза «От хорошего к великому»

Этот конспект я составлял для себя, но потом решил выложить его в надежде что он будет интересен кому-либо еще. Читать такой конспект удобно и полезно, потому что можно понять основные мысли заложенные в книгу, не тратя время на ее полное прочтение.

Книга отвечает на вопрос: «Как средняя компания может стать великой?» Для этого было проведено исследование американских компаний. Были отобраны и глубоко проанализированы компании, которые вначале показывали довольно средние результаты, но впоследствии показали значительный и стабильный рост.

Далее перечислены основные факторы такого преобразования:

Во главе стоит руководитель пятого уровня
Отличительные признаки такого руководителя:
* Успех компании превыше личного эгоистического успеха
* Готовят толковых преемников
* Скромны, незаметны
* Фанатично преданы своему делу. Обладают исключительной целеустремленностью, готовы делать все необходимое для успеха компании.
* Усердие. Рабочая лошадка, а не породистый скакун.
* Успехи приписывают удаче и другим людям, а ответственность за неудачи берут на себя.

Принцип «Сначала кто, затем что»
* Сначала набрать нужных людей, и только потом решать в каком направлении плыть
* Люди важнее видения, стратегии, организационной структуры, тактики.
* Три принципа:
1) Если сомневаетесь — не нанимайте. Продолжайте искать.
2) Если необходимо принять жесткое решение по отношению к сотруднику — действуйте. Но сначала убедитесь что человек находится на своем месте — наиболее подходящей ему должности.
3) Отправлять лучших людей на наиболее перспективные области, а не на самые проблемные.
* Команда должна ожесточенно спорить по поводу важного решения, но когда решение уже принято — вся команда должна действовать единым фронтом для его осуществления.
* Платить людям столько, чтобы они не ушли.
* Ориентироваться в первую очередь на характер и способности человека, а не на его знания, опыт или образование.

Смотрите суровым фактам в лицо
* Если честно и изо всех сил пытаться понять ситуацию в которой находишься, то правильные решения становятся очевидными.
* Климат в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто. Как это сделать:
1) Руководить при помощи вопросов, а не ответов
2) Вовлекать в диалог и спор, но не конфликт
3) Обсуждать ошибки, но не обвинять
4) Использовать метод красных флажков, чтобы важную информацию было трудно игнорировать. (например позволить клиентам платить только если их устраивает продукт, таким образом не получится игнорировать недовольство клиента)
* Парадокс Стокдейла: Не терять веру в победу, но при этом открыто смотреть суровой правде в лицо.
* Если люди подобраны правильно, то они не нуждаются в мотивации. Поэтому все что нужно это исключить демативационные факторы.

Три пересекающихся круга концепции ежа
* Заниматься только тем, что:
1) Интересно, вызывает эмоции
2) В чем вы потенциально можете стать лучшими в мире
3) Приносит деньги
* Понять что является движущей силой бизнеса. Найти такой показатель бизнеса, изменение которого увеличивает прибыль.
* Может уйти несколько лет на выработку концепции ежа
* Великие компании похожи на ежей. Они знают что-то очень важное и всегда придерживаются этого. Средние компании похожи на лисиц. Они знают всего по немногу, хитры, активны, но непоследовательны.

Технологии как акселераторы
* Не гнаться за модой на технологии
* Тщательно выбирать технологии соответствующие вашей концепции ежа
* Технологии — акселераторы роста, а не его причина.
* Технологии сами по себе не являются причиной роста или упадка компании

Маховик и порочный круг
* Становление компании как великой — длительный, поступательный процесс, а не результат резкого революционного преобразования
* Развитие компании похоже на раскрутку огромного маховика: Сначала наращивание потенциала, потом стремительный рост.
* Нужно следовать одному направлению, а не кидаться из стороны в сторону в поисках выдающихся результатов (порочный круг). Этап наращивания потенциала не миновать.
* Программы преобразований в великих компаниях не имели графика, названия, торжественной презентации

Источник

От хорошего к великому

Посоветуйте книгу друзьям! Друзьям – скидка 10%, вам – рубли

Эта и ещё 2 книги за 399 ₽

Отзывы 55

интересно

в книге есть несколько выводов к которым пришли авторы в ходе своего исследования

– руководитель должен быть скромным, дисциплинированным и волевым

– кадры решают все (необходимо тщательно подбирать людей)

– концепция 3-х кругов (что мы делаем лучше всех, что нам нравится, что приносит нам деньги)

– стратегия ежа (чтобы понять лучше послушать)

– эффект маховика (если наладить бизнесс-процесс, то в дальнейшем работа идет по инерции)

Эти постулаты растянуты почти на 10 часов звучания.

Идеи правильные, но слушать одно и то же 10 часов становится скучновато.

В любом случае на мой взгляд полезная работа.

Читать книгу стоит не тем, кто хочет сделать что то великое, а как раз тем, кто привык «довольствоваться малым», «и так сойдет», «мой голос ничего не решает».

Книга доказывает, что посредственные результаты требуют от нас больше усилий, а потом мы удивляемся «Почему я так устаю, а платят мне так мало. », «Почему я так много работаю, а результатов нету. », «У меня уже такой большой опыт, а меня не повышают…»

Если сейчас, читая этот отзыв у Вас возникает мысль «Аа… ну это и так понятно…», «мне и так сойдет…», «у меня всё хорошо, я всем доволен», то тогда Вам срочно нужно изучить эту книгу и сделать всё что бы внедрить 110% полученных данных, результатом которых стало великое исследование команды из 21 специалиста в течении нескольких лет.

Только подумайте мы привыкли поглощать книги написанные ОДНИМ автором за ОДИН месяц, который ориентировался на фантазию в своей голове. А тут целое исследование (второе исследованные), которое основано исключительно на фактах, статистики и целой команды специалистов (первое длилось около 6 лет. ). Пропустить эту книгу, равносильно самоубийству.

Сколько вам сейчас лет 20? 30? 40? в любом случае по статистике вы умрете в 60 лет, вот и посчитайте сколько вам осталось еще жить, какую часть жизни вы уже прожили? Что уже успели сделать для себя? Родных? Близких? Своего дома? Улицы? Города? Для страны? Скорее всего, такая тенденция сохраниться и дальше, поэтому принимайте решение прямо сейчас, потратить 7 дней на изучение великого опыта и более 6 лет исследований, либо оставить всё как есть

О, это хорошая книга

Не слушайте людей, которые говорят, что в книге много воды и можно все уместить в маркированный список на одной странице. Любую книгу можно свести к списку из 8 идей. А, если постараться, то и всего к одной идее.

После «Построенных навечно» я настороженно относился к Коллинзу (там по мне маловато сути). Но все же решил послушать «От хорошего к великому». Да, многие идеи там просты. Так же, как, например, у Друкера. Но в ней есть стройная система. Которую можно взять и начать применять. В этой системе есть руководство и для менеджеров лично, и для компании в целом. К сожалению, чтобы проверить, работает ли эта система, и можно ли с ее помощью стать великими, нужно время.

Я так скажу, я впервые услышал про скромность, про правильное отношение к рабочим, про настоящую ответственность, которая начинается с самого руководителя, про экономию (которая должна начинаться с верха, с кабинета директоров, и идти вниз, а не наоборот з/п не выдавать рабочим, а самим шиковать), про то что если фин.подъем то он должен отражаться на всех и наоборот, про то что сначала собираются люди, а уж потом строятся цели и «курс плавания», и много еще про что. До этого в разных книгах говорилось о всём кроме этого.

Постоянно Gates, Jobs, Branson, Zuckerberg, Trump и пр., а вы послушайте про других, не про эксцентричных и ярких персонажей, но про неизвестных и настоящих руководителей, которые не гнались за славой, кормя своё тщеславие и эго за счёт своих «рабов», но которые строили сильную компанию не смотря ни на что и которая держалась на всех кто в ней работал, от уборщика до ген.директора.

Всем тем кто хочет быть похожим на Джобса и прочих подобных, проходите мимо, здесь не сказочные истории о успехе. Здесь анализ, построенный и выстроенный на сравнении, подкрепленный реальными историями-отрывками из жизни разных компаний, одних в моменты взлётов, других же на против.

p.s. читать тяжеловато из-за скучности и техничности текста, лучше слушать на прогулке или пробежке, тогда точно не заснёшь и что-нибудь усвоится.

Спасибо Д.Коллинз и ЛитРес.

Очень понравилось! Из всех книг Коллинза эта – безусловно самая интересная и полезная. Очень много для себя почерпнул. Настоятельно рекомендую.

Отличная книга по развитию бизнеса

Очень понравилось, хорошее руководство по построению и развитию собственного бизнеса. Легко читается, автор пропагандирует прекрасную бизнес-философию и идеи. Прочитать однозначно стоит.

Источник