По причине уникального характера проектов, возможна неопределенность в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта.
Задачи по проекту могут быть новыми для команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ.
Признаки проекта
К признакам, которые отличают проект от процесса относятся следующие:
Примеры проектов
Типы проектов (условная классификация)
Управление проектом – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к работам проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. (Руководствок Сводузнанийпо управлениюпроектами Четвертоеиздание (РуководствоPMBOK).
Управление проектами – методология (говорят также искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости и времени, качеству и удовлетворению участников проекта.1
1 Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие/Под общ. Ред. И.И. Мазура. – М.: Омега-Л, 2004. – с. 664.
В различных источниках можно найти разнообразные определения понятия «проект»; в целом, они не противоречат, а дополняют друг друга. Проект (англ. project)– это:
Ключевыми особенностями проекта являются:
Таким образом, многие проекты – уникальные в своем роде четко определенные действия, направленные на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным руководством.
1.2 Проект как объект управления
Проект как объект управления описывается совокупностью характеристик: назначение проекта, его стоимость, качество, сроки исполнения, риски и т.д. (табл. 1).
Предметная область проекта – содержательная сущность проекта: цели проекта, задачи, объемы работ и ресурсов, необходимых для их достижения.
Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в пределах установленного интервала времени.
Стратегия проекта – центральное звено, как в подготовке, так и в оценке проекта, а также в построении соответствующей маркетинговой стратегии. Стратегия проекта – это комплекс целей и принципов, позволяющих распределить необходимые ресурсы на период времени, представляющий собой горизонт планирования проекта.
— описываются новые продукты или услуги, которые получит потребитель в результате реализации проекта
— сметные затраты, необходимые для выполнения работ проекта
Объемы работ проекта
— количественные показатели объема работ проекта
Сроки выполнения проекта
— время выполнения проекта (даты начала, окончания, продолжительность)
— соответствие характеристик проекта и его продукции установленным стандартам качества
— ресурсы, требующиеся для осуществления проекта, например, оборудование, материалы, персонал, программное обеспечение, информационные системы, производственные площади и др.
— специалисты и организации, привлеченные к выполнению работ проекта, их количественные характеристики, состав (назначение) и квалификация
— определение рискованных событий в проекте, вероятности их свершения и ущерба от их воздействия на проект
Понятие инвестиционный проект употребляется в двух смыслах. Инвестиционный проект:
– это комплексный план мероприятий, включающий проектирование, капитальное строительство, приобретение технологий и оборудования, подготовку кадров и т.д., направленных на создание нового или модернизацию (расширение) действующего производства товаров (продукции, работ, услуг) с целью получения экономической выгоды.
– это система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия.
В «Методических рекомендациях по оценке эффективности инвестиционных проектов» приводится следующее определение: инвестиционный проект – обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно–сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план). Проектно–сметная документация представляет собой пакет документов, определяющих место строительства (реконструкции) будущего объекта, его архитектурное и конструктивное решение, потребность в кадрах, строительных материалах, машинах и оборудовании, денежных средствах
1.3. Классификация проектов
Проекты различаются по уровню, масштабам изменений, широте охвата, по требованиям к качеству и способам его обеспечения, по совокупности проектов, по уровню участников, по характеру целевой задачи, по объекту инвестиционной деятельности, по главной причине возникновения проекта.
Проекты различаются в зависимости от:
Классификация проектов приведена в таблице 2.
По масштабу (размеру) проекта
По срокам реализации
По требованиям к качеству и способам его обеспечения
По совокупности проектов
По уровню участников
По характеру целевой задачи
По объекту инвестиционной деятельности
По главной причине возникновения проекта
Необходимость структурно-функциональных преобразований
Монопроект – это отдельный проект различного типа, вида и масштаба. Мультипроект представляет собой комплексный проект или программу, состоящую из ряда монопроектов и требующую применения мультипроектного управления. Мегапроекты – это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными межотраслевые, отраслевые и смешанные. Программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном, республиканском, областном, муниципальном.
Краткосрочные проекты реализуются на предприятиях по производству нововведений различного рода, опытных установках, восстановительных работах. Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.
Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает важная роль в экономике и политике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты основаны на взаимодополняющих отношениях и возможностях партнеров.
В научной литературе выделяются также инновационные проекты. Абсолютное большинство инвестиционных проектов содержат в той или иной степени инновационную составляющую, поэтому разделение проектов на инвестиционные и инновационные достаточно условно. Проекты, которые обеспечивают разработку новых изделий или технологий и предполагают вложения в нематериальные активы, в большей мере претендуют на классификацию их как инновационных.
Несмотря на определенную трудность отнесения проектов к тому или иному виду, увеличение в них доли работ, направленных на создание инноваций, меняет характеристики проектов.
Так, инновационный проект отличается от инвестиционного следующим:
Классификация проектов позволяет достаточно четко ранжировать перспективные и реализуемые проекты, и как следствие, ставить выполнимые цели, задавать реальные сроки достижения целей, и привлекать оптимально необходимые ресурсы для их успешной реализации.
Определение проекта согласно PMBoK 5:
Проект — это временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Временный характер проектов указывает на определенное начало и окончание. Окончание наступает тогда, когда цели проекта достигнуты или когда проект прекращается в связи с тем, что его цели не будут или не могут быть достигнуты, либо когда в проекте больше нет необходимости. Проект также может быть прекращен, если клиент (заказчик, спонсор или ответственное лицо) желает прекратить проект. «Временный» не обязательно предполагает краткую длительность проекта. Это относится к вовлеченности в проект и длительности проекта. «Временный», как правило, не относится к создаваемому в ходе проекта продукту, услуге или результату. Большинство проектов предпринимается для достижения устойчивого, длительного результата. Например, проект по возведению памятника государственного значения создаст результат, который останется на века. Проекты также могут приводить к воздействиям на социальную, экономическую и окружающую среду, превышающим длительность самого проекта.
Каждый проект приводит к созданию уникального продукта, услуги или результата. Конечный результат проекта может быть осязаемым или неосязаемым. Несмотря на то что в некоторых операциях и поставляемых результатах проекта могут присутствовать повторяющиеся элементы, их наличие не нарушает принципиальной уникальности работ по проекту. Например, офисные здания могут строиться из одинаковых материалов или одной и той же строительной бригадой. Но каждый такой строительный проект будет уникальным ввиду разного местоположения, отличий в архитектуре, обстоятельствах, ситуациях, разных заинтересованных сторон и т. д.
Текущая деятельность, как правило, представляет собой повторяющийся процесс, который выполняется в соответствии с существующими в организации процедурами. И, наоборот, по причине уникального характера проектов, возможны неопределенности или различия в отношении продуктов, услуг или результатов, создаваемых в ходе проекта. Операции проекта могут быть новыми для членов команды проекта, что обусловливает необходимость более тщательного планирования, в отличие от рутинных работ. Кроме того, проекты предпринимаются на всех уровнях организации. В проекте может участвовать один или несколько человек, одно структурное подразделение организации или несколько структурных подразделений различных организаций.
Различия между промышленными предприятиями и предприятиями сферы сервиса.
К промышленным предприятиям относятся организации, которые в результате переработки материальных ресурсов производят продукцию на базе технологического объекта, называемого заводом или фабрикой, при отсутствии контактов с потребителем в процессе пр-ва. Иные организации относятся к сфере обслуживания (сервисные организации).
Понятие проекта, управление проектом.
«Временное» означает, что у любого проекта есть начало и непременно наступает завершение, когда достигаются поставленные цели, либо возникает понимание, что эти цели не могут быть достигнуты.
«Уникальных» означает, что создаваемые продукты или услуги существенно отличаются от других аналогичных продуктов и услуг. Примеры проектов: строительство дома, разработка нового оборудования, бизнес реинжиниринг, разработка или внедрение программных средств, проведение рекламной компании, проведение выборов и т.д.
Уникальность продуктов или услуг проекта обуславливает необходимость последовательного уточнения их характеристик по мере выполнения проекта.
Управление проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.
Прежде всего, у проекта обязательно имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые в проекте технологии, система управления проектом).
Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов проекта, цели, качество, сроки и стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые технологии и ресурсы проекта можно отнести к основным рычагам управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ. Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.
Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.
Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые именуются процессами управления проектами.
Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
Практически методология управления проектами помогает:
1. обосновать целесообразность инвестиций,
2. разработать оптимальную схему финансирования работ,
3. составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,
4. оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,
5. осуществлять планирование и управление качеством,
6. осуществлять анализ и управление проектными рисками,
7. оптимально планировать и управлять контрактами,
8. анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,
9. моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,
10. вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития. Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
Стратегический анализ («портфельный анализ» в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям. Существует три подхода к формированию матриц:
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке. Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.
Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.). Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения. Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.
Из за большого объема этот материал размещен на нескольких страницах: 1 2 3 4 5 6
1. Что такое проект
2. Инициирование проекта
3. Планирование проекта
4. Выполнение работ и общий контроль
5. Закрытие проекта
1. Что такое проект
1. Что такое проект?
2. Что такое управление проектами?
3. Заинтересованные стороны
4. Кто такой менеджер проектов?
5. Организационные структуры и роль менеджера проектов в них
6. Составные стадии/процессы проекта
7. Жизненный цикл проекта
8. Выбор и приоритезация проектов
1. Что такое проект?
Проект – это временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг, или результатов. Для проекта характерны следующие черты.
Любой проект имеет четко обозначенное начало и окончание. Проект заканчивается, когда:
а. Цели проекта достигнуты б. Становится ясно, что цели проекта не будут или не могут быть достигнуты в. Необходимость в проекте или в его целях исчезла.
Слово «временный», однако же, далеко не всегда употребимо по отношению к продукту, созданному в результате проекта: например, в том случае, когда достигнутая цель проекта – создание монумента в центре города.
Уникальность продуктов, услуг и результатов
Результаты, полученные по окончании проекта, являются уникальными: даже если результатом проекта является, например, типовой дом – он все равно будет уникальным, так как будет отличаться от других домов местоположением, а также, возможно, владельцем, элементами дизайна, организацией – застройщиком, и т. д.
Уникальность является, пожалуй, одним из главных отличительных черт проекта. К сожалению, далеко не все осознают, что каждый проект уникален не только своим содержанием, но и формой, способами достижения желаемых результатов. Применение одинаковых подходов к каждому проекту ведет к неадекватной оценке его рисков, ошибочным прогнозам и, в конечном счете, неудовлетворенности клиента. Конечно, между проектами есть много сходных черт, но каждый из них уникален по своим свойствам и особенностям развития.
Сходства и различия проектов
Результаты проектов можно разделить на три группы:
Продукт или производимое изделие, являющееся конечным в производственной цепочке (например, автомобиль), или элементом другого изделия (например, комплектующее автомобиля). Возможность или способность предоставления услуги (например, химчистка под ключ) или новая программа кредитования в банке Результаты исследований – например, результаты изучения общественных процессов, и т. д.
Третьим свойством, присущим всем проектам, является «последовательная разработка», т. е. поэтапное и пошаговое развитие. Так, на ранних стадиях проекта его содержание формируется в общих чертах, а уже в дальнейшем детализируется и конкретизируется по мере того, как приходит осознание ключевых целей проекта и способов их достижения.
Не стоит путать последовательную разработку с другим свойством проекта – сдвигом содержания, что означает процесс неконтролируемых изменений содержания проекта.
Последовательную разработку спецификаций проекта необходимо четко соотносить с правильным определением содержания проекта, особенно если он выполняется по контракту.
Уровень сложности задач проекта
Кроме того, немаловажной характеристикой проекта является уровень сложности выполняемых задач. Это отличает его от ежедневной операционной деятельности. Управление проектом подразумевает больше внимания к вопросам планирования, применения различных подходов к решению проблем, что объясняется временными рамками и уникальной природой проекта.
В то же время, необходимо отметить, что между операционной деятельностью и проектом есть ряд общих черт:
Выполняются людьми Ограничены доступностью ресурсов Планируются, исполняются и управляются.
Среди различий можно выделить следующие черты.
1. Непрерывный процесс 2. Повторяющаяся деятельность, направленная на обеспечение нормального течения бизнеса и зачастую требующая выполнения одних и тех же действий 3. Невысокая степень риска
1. Временный процесс 2. Деятельность, направленная на достижение уникальных целей и требующая выполнения различных нестандартных действий 3. Деятельность, влекущая за собой высокие риски при принятии решений
Некоторые виды деятельности не могут управляться проектом. Например, в работе с клиентом, обновлении информации о клиенте отсутствуют элементы новизны. Напротив, в ходе установки новой телефонной системы в центре приема звонков может быть использована методика управления проектами.
Процесс производства товаров, а также предоставление технической поддержки не могут быть отнесены к проектной деятельности.
Что касается разработки нового продукта, предназначенного для массового использования, то подобную деятельность можно рассматривать уникальной, и здесь вполне уместна методика проектного управления.
Следует отметить, что определение стандартных операционных процедур по управлению текущей деятельностью не редко проводят в рамках проекта.
Одно из ключевых назначений проекта, реализуемого в организации – осуществление операций, которые не могут быть проведены в рамках ее обычной деятельности. Таким образом, проект зачастую является средством выполнения стратегического плана организации, при этом) команда проекта может состоять как из сотрудников организации, так и нанята по контракту.
Как правило, проекты утверждаются в результате принятия одного или нескольких стратегических решений, ориентированных на:
Требования рынка Нужды организации Требования заказчика Технологический прогресс Требования законодательства
2. Что такое управление проектами?
Управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту.
Основными методами, или группами процессов, используемыми при управлении проектами, являются:
Инициация; Планирование Исполнение Мониторинг и Контроль Завершение.
Основными элементами управления проекта являются:
Определение требований; Установка четких и достижимых целей; Уравновешивание противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости; Коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных заинтересованных сторон проекта
Одним из важнейших характеристик управления проектами является так называемое «тройное ограничение», которое включает три параметра – содержание проекта, его время и стоимость, которые необходимо учитывать при согласовании разнообразных требований проекта. Умение находить баланс между этими параметрами определяет качество выполнения проекта.
Факторы времени, стоимости и содержания проекта имеют принципиальное значение для его заинтересованных сторон. Оценивая качество выполненного проекта, заинтересованные стороны в первую очередь будут задаваться следующими вопросами:
Сделали ли Вы то, что я ожидал от Вас? (содержание) Сделали ли Вы это в срок, который я определил для Вас? (время) Уложились ли Вы в ту сумму, которая вам была выделена? (стоимость)
Эти три характеристики проекта взаимозависимы и имеют первостепенное значение на всех этапах реализации проекта. Например, при расширении целей проекта, одновременно потребуется увеличение финансирования, а также продолжительности проекта. Точно так же, если принято решение сократить сроки действия проекта, то потребуется увеличение ресурсов, а также сокращение поставленных целей.
Проекты, выходящие за пределы установленных сроков, превышающие предполагаемый бюджет, а также не достигшие намеченных целей считаются неудовлетворительными.
Поэтому, важнейшим элементом управления проектами являются определение необходимых ресурсов, их обеспечение, а также регулирование и управление ими в ходе реализации проекта для того, чтобы применить в других сферах деятельности организации после того, как проект завершится.
Важно отметить, что необходимой частью проекта является соблюдение этических стандартов, профессиональной ответственности перед его заинтересованными сторонами, в том числе перед заказчиком, исполняющей организацией и обществом в целом.
Кроме того, в управлении проектами многие процессы являются итеративными (повторяющимися) в силу наличия и необходимости последовательной разработки на стадиях жизненного цикла проекта. Здесь имеется в виду, что по мере накопления знаний о проекте, команда проекта может перейти к более детальному уровню его управления.
Необходимо иметь в виду, что термин «управление проектами» используется также для описания организационного подхода к управлению текущими операциями, которые можно приравнять к проектам. Это так называемое «управление посредством проектов».
3. Заинтересованные стороны
Заинтересованные стороны проекта – это лица или организации, активно участвующие в работе проекта, либо заинтересованные в реализации его целей. Ключевыми заинтересованными сторонами любого проекта являются:
Менеджер проекта. Лицо, ответственное за управление проектом; Заказчик/пользователь. Лицо или организация, заинтересованная в использовании результатов (продукта) проекта. Исполнительная организация. Предприятие, чьи сотрудники непосредственно участвуют в исполнении проекта. Члены команды проекта. Группа, выполняющая работы по проекту. Команда управления проектом. Члены команды проекта, непосредственно занятые в управлении его операциями. Спонсор. Лицо или группа лиц, предоставляющая финансовые ресурсы для проекта. Источники влияния. Лицо или группы, которые напрямую не связаны с получением или использованием продукта проекта, но которые в связи с их статусом в организации-заказчике или исполняющей организации могут положительно или отрицательно повлиять на ход развития проекта. Офис управления портфелем проектов (PMO). Если в исполняющей организации имеется этот офис, он может выступать в качестве заинтересованной стороны проекта, если он несет прямую или непрямую ответственность за результаты проекта.
Помимо вышеперечисленных типов заинтересованных сторон проекта, выделяют также внутренние и внешние стороны, владельцев и инвесторов, продавцов и подрядчиков, правительственные учреждения и СМИ, временные или постоянные лоббистские организации, отдельные граждане и общество в целом.
Заинтересованные стороны проекта имеют различные уровни ответственности и полномочий, которые могут изменяться на разных этапах жизненного цикла проекта. Таким образом, можно выделять ключевые, второстепенные и периферийные сторон проекта. Разница между ними состоит в степени влияния на проект. Так, периферийные стороны не имеют прямого влияния на принятие решений, однако иногда способны коренным образом изменить развитие проекта, вплоть до его закрытия.
Задачей команды управления проектом является выявление сторон, определение их требований и ожиданий и регулирование их влияния на развитие проекта. На рисунке. показаны отношения между заинтересованными сторонами и командой проекта.
Заинтересованные стороны проекта и уровни их влияния на проект
Отношения между заинтересованными лицами проекта и проектом
Кроме того, заинтересованные стороны проекта могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на проект. В первом случае обычно имеются в виду те заинтересованные стороны проекта, которым выгодно успешное завершение проекта, тогда как во втором случае имеются в виду стороны, которым невыгоден его благоприятный исход. Так, при развитии проекта индустриального характера сторонами, положительно влияющими на его развитие, окажутся деловые круги общества, которые видят в нем экономическую пользу, а отрицательно влияющими сторонами могут стать группы по защите окружающей среды, считающие, что проект наносит вред природе.
Основные исполнители проекта, или команда проекта – это те, кто ежедневно работают, несут ответственность за продвижение проекта до момента его окончания, а также при необходимости изыскивают дополнительные ресурсы для успешного его завершения. В работе проекта участвуют также сотрудники юридических и муниципальных служб, чье одобрение необходимо для повышения статуса проекта.
Главной задачей менеджера является четкое определение роли и ожиданий заинтересованных сторон проекта, которые необходимо учитывать на каждом этапе реализации проекта.
Роль ожиданий заинтересованных сторон проекта
Область знаний и процессов управления проектами
Управление интеграцией проекта
Управление содержанием проекта
Управление сроками проекта
1. Разработка Устава проекта 2. Разработка предварительного описания содержания проекта 3. Разработка плана управления проектом 4. Руководство и управление исполнением проекта 5. Мониторинг и управление работами проекта 6. Общее управление изменениями 7. Закрытие проекта
1. Планирование содержания 2. Определение содержания 3. Содержание ИСР 4. Подтверждение содержания 5. Управление содержанием
1. Определение состава операций 2. Определение взаимосвязей операций 3. Оценка ресурсов операций 4. Оценка длительности операций 5. Разработка расписания 6. Управление расписанием
Управление стоимостью проекта
Управление качеством проекта
Управление человеческими ресурсами проекта
1. Стоимостная оценка 2. Разработка бюджета расходов 3. Управление стоимостью
1. Планирование качества 2. Процесс обеспечения качества 3. Процесс контроля качества
1. Планирование человеческих ресурсов 2. Набор команды проекта 3. Развитие команды проекта 4. Управление командой проекта
Управление коммуникациями проекта
Управление рисками проекта
Управление поставками проекта
1. Планирование коммуникаций 2. Распространение информации 3. Отчетность по исполнению 4. Управление участниками проекта
1. Планирование управления рисками 2. Идентификация рисков 3. Качественный анализ рисков 4. Количественный анализ рисков 5. Планирование реагирования на риски 6. Мониторинг и управление рисками
1. Планирование покупок и приобретений 2. Планирование контрактов 3. Запрос информации у продавцов 4. Выбор продавцов 5. Администрирование контрактов 6. Закрытие контрактов
4. Кто такой менеджер проектов?
Менеджер проекта играет особую роль в развитии проекта. Существуют определенные черты, которыми должен обладать менеджер проекта. Именно он занимается подбором персонала, определяет необходимые шаги, которые должны быть предприняты для достижения целей проекта.
Менеджер должен сформировать правильное понимание результатов проекта, и донести их до членов команды таким образом, чтобы воодушевить их на активную работу. Люди, которые в силу характера или других факторов склонны откладывать решение проблем, или вовсе игнорировать таковые в надежде, что проблемы исчезнут сами по себе, не могут подойти на роль эффективного менеджера проекта.
Эффективный менеджер проекта должен задавать себе следующие вопросы: «Что мне следует сделать, чтобы заранее предусмотреть возникающие в ходе развития проекта трудности, каким образом я могу это предотвратить?».
Главная роль в определении управления проектами отведена ожиданиям заинтересованных сторон проекта, точнее оправданию возложенных надежд. В соответствии с их ожиданиями и определяется направление работы проекта, а также принимается решение относительно того, достигнуты ли цели проекта или нет.
Здесь вовсе не имеется в виду, что менеджер проекта обязан бездумно выполнять все пожелания сторон, заинтересованных в проекте. Менеджер проекта должен уметь взаимодействовать со всеми лицами, так или иначе заинтересованными в проекте, обсуждать с ними выбранное направление развития проекта, а также сопротивляться новым ожиданиям, которые могут появляться у заинтересованных сторон в отношении проекта.
Правильный менеджмент подразумевает, во-первых, выяснение интересов всех заинтересованных сторон проекта, включая периферийных, которые, как правило, не определяют траекторию развития проекта, но в то же время могут существенно повлиять на развитие проекта. Затем менеджер должен правильно сформировать у команды проекта понимание ожиданий сторон проекта. На начальном этапе менеджер проекта проводит встречи с заинтересованными сторонами проекта для выяснения их ожиданий, а затем наступает момент, когда ожидания следует документально зафиксировать, и далее их больше не обсуждать.
По мере продвижения проекта команда сотрудников может меняться, компании реорганизуются, и все окружение проекта в целом может наносить ущерб развитию проекта. И только менеджер проекта обязан продолжать контролировать выполнение ожиданий заинтересованных сторон проекта.
А что, если заинтересованные стороны проекта пересмотрели свои ожидания от проекта? Существование всего проекта может быть под вопросом. Менеджер проекта должен удостовериться, что проект все еще актуален и значим для организации, у которой появились новые ожидания от проекта.
Общеизвестно, что для менеджера проекта успех определен ожиданиями. Именно заинтересованные стороны проекта являются судьями проекта, и они оценивают, насколько успешным является проект.
5. Организационные структуры и роль менеджера проектов в каждой из них
Структура организации, ответственной за исполнение проекта, во многом накладывает ограничения на доступность ресурсов. Эта структура может быть как функциональной, так и проектной, при чем в данный диапазон могут включаться разные подвиды матричных структур. В таблице приведены ключевые характеристики, относящиеся к проектам, для основных типов оргструктур.
Незначительные или же их нет
Низкий или средний уровень
Средний или высокий уровень
Высокий уровень или практически полный контроль
Незначительные или же их нет
Низкий или средний уровень
Средний или высокий уровень
Высокий уровень или практически полный контроль
Кто контролирует бюджет проекта
Роль менеджера проекта
Частичная занятость на проекте
Частичная занятость на проекте
Полная занятость на проекте
Полная занятость на проекте
Полная занятость на проекте
Административный персонал проекта
Частичная занятость на проекте
Частичная занятость на проекте
Частичная занятость на проекте
Полная занятость на проекте
Полная занятость на проекте
Классическая функциональная организация представляет собой иерархическую структуру, в которой каждый служащий имеет одного четко выделяемого руководителя. Персонал группируется по специальностям, в рамках которых могут также существовать функциональные организации, поддерживающие работу основной организации. Содержание проектов, выполняемых в функциональной организации, ограничено рамками функционального подразделения.
В проектной организации члены команд зачастую собраны в одном месте. Большая часть ресурсов задействована в работе проектов, причем их менеджеры обладают независимостью и большими полномочиями.
Большая часть современных организаций являются смешанными и включают в себя эти структуры на разных уровнях своей иерархии. Даже полностью функциональная структура может создать специальную проектную команду для управления критически важными проектом.
6. Составные стадии проекта (инициирование, планирование, выполнение, мониторинг и контроль, закрытие)
В соответствии с вышесказанным, управление проектами – это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектом выполняется с помощью процессов с использованием специальных знаний, навыков, инструментов и методов по управлению проектами.
Процесс – это ряд взаимосвязанных действий и операций, выполняемых для достижения заранее определенных результатов (продуктов или услуг). Процессы управления проектом выполняются командой проекта и бывают двух типов:
Процессы, общие для большинства проектов и связанные между собой тем, что они нацелены на выполнение общей задачи. Процессы, ориентированные на определение и создание продукта проекта. Данные процессы определяются через жизненный цикл проекта и меняются в зависимости от области приложения.
Для того чтобы успешно выполнить и завершить проект, команда проекта должна:
Выбрать из групп процессов управления проектом те, которые необходимы для достижения поставленных целей; Использовать определенный подход для согласования планов и спецификаций продукта с требованиями к продукту и проекту; Исполнять требования, чтобы соответствовать нуждам, желаниям и ожиданиям заинтересованных сторон проекта; Уравновешивать противоречащие требования по объему, времени, стоимости, качеству, ресурсам и рискам, чтобы произвести качественный продукт.
Исходной идеей для взаимодействия между процессами управления проектом является цикл «планирование-исполнение-проверка-воздействие», предложенный Шьюартом и доработанный У. Эдвардсом Демингом. Как показано на рисунке, этот цикл связан результатами – результат одной части цикла становится входом другой части.
Диаграмма взаимодействия процессов дает общее представление об основных зависимостях и взаимодействиях между группами процессов. Группа процессов включает составные процессы управления проектами, которые связаны соответствующими входами и выходами, т. е. результат одного процесса становится входом другого.
Кроме того, следует учесть, что группы процессов – это не то же самое, что фазы проекта. Если проекты могут быть разбиты на отдельные фазы или подпроекты, то все группы процессов будут, как правило, применяться к каждой фазе или подпроекту. Ниже приведены пять групп процессов:
Группа процессов инициации определяет и авторизует проект или фазу проекта. • Группа процессов планирования определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. • Группа процессов исполнения объединяет человеческие и другие ресурсы для выполнения плана управления проектом данного проекта. • Группа процессов мониторинга и управления регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта. • Группа завершающих процессов формализует приемку продукта, услуги или результата и подводит проект или фазу проекта к правильному завершению.
Схема взаимодействия между группами процессов управления проектом
7. Жизненный цикл проекта
Ключевым понятием как в управлении проектами, так и в самих проектах является жизненный цикл проекта. Данное понятие означает совокупность фаз, которые связывают начало проекта с его завершением и обеспечивают его качественное управление с соответствующими отсылками на текущие операции исполняющей организации.
Жизненный цикл проекта
Приведенный выше рисунок необходим для понимания правильного подхода в изучении управления проектами. Для финансирования растущего уровня активности в проекте мы можем заранее предусматривать увеличение требуемых ресурсов. Это выражается в привлечении требуемых специалистов, оборудования и даже производственных мощностей, необходимых для достижения целей проекта. Таким же образом следует планировать сокращение ресурсов на стадии его завершения. Таким образом, подъемы и падения жизненных циклов, и соответствующие изменения в прилагаемых усилиях и требуемых ресурсах помогают нам правильно планировать развитие проекта, а также правильно сформировать кривую, отображающую усилия, прилагаемые на протяжении срока проекта.
Жизненный цикл (далее – ЖЦ) проекта следует рассматривать как совокупность фаз. Фазы жизненного цикла проекта не совпадают с вышеописанными группами процессов управления проектом. Переход из одной фазы в другую в пределах ЖЦ проекта обычно подразумевает некую форму технической передачи или сдачи результатов. Однако иногда фаза может начаться до одобрения результатов завершения и сдачи предшествующей фазы в тех случаях, когда сопутствующий этому риск рассматривается как приемлемый. Подобная практика наложения фаз является примером метода сжатия расписания, который называется «быстрый проход». Не существует одного наилучшего способа определения идеального ЖЦ проекта. Общеотраслевые принципы часто обуславливают использование предпочтительного ЖЦ в той или иной отрасли.
ЖЦ проекта обычно определяет следующее:
Какие технические работы должны быть проведены в каждой фазе; В какой момент каждой фазы должны быть получены результаты поставки и как проходит проверка и подтверждение каждого результата поставки Кто является заинтересованными сторонами каждой фазы Как контролировать и подтверждать каждую фазу
Многие ЖЦ проектов имеют ряд общих характеристик:
Фазы обычно идут последовательно и ограничиваются передачей технической информации или сдачей технического элемента проекта; Уровень затрат и численность задействованного персонала вначале как правило невелики, увеличиваясь по ходу выполнения проекта и быстро падая на завершающем этапе проекта; Уровень неизвестности и, следовательно, риск недостижения целей наиболее велики в начале проекта. По ходу выполнения проекта уверенность в его завершении, как правило, увеличивается. Способность заинтересованных сторон проекта повлиять на конечные характеристики продукта проекта и окончательную стоимость проекта максимальны в начале проекта, и уменьшаются по ходу его выполнения. Это объясняется тем, что стоимость внесения изменений в проект и исправления ошибок в общем случае возрастает по ходу выполнения проекта.
Фаза проекта характеризуется завершением и одобрением одного или нескольких результатов проекта. Результат проекта – это измеримый, проверяемый продукт работы, например спецификация, отчет по анализу осуществимости, детальный план или опытный образец. Результаты проекта, а значит и фазы, являются частью общего последовательного процесса, предназначенного для обеспечения необходимого контроля над проектом и получения нужного результата, являющегося целью проекта.
В каждом конкретном проекте фазы могут разбиваться на подфазы исходя из соображений сложности, уровня риска и ограничений на порядок финансирования. Фаза проекта обычно завершается изучением проделанной работы и результатов поставки с тем, чтобы определить, насколько они приемлемы, и решить, необходимы ли еще дополнительные работы или фазу можно считать закрытой.
Формальное завершение фазы проекта не включает в себя авторизацию последующей фазы. Для обеспечения эффективного контроля в каждой фазе формально имеется своя группа процессов инициации, на выходе которой получает специфичный для данной фазы выход. Этот выход определяет, что для данной фазы полагается и что от нее ожидается, как показано ниже.
Последовательность фаз в жизненном цикле проекта
При разработке ЖЦ проекта необходимо понимать, что данное понятие не является синонимом ЖЦ продукта. Например, проект, целью которого является выпуск на рынок нового персонального компьютера, является лишь одним из аспектов ЖЦ продукта. Таким образом, ЖЦ проекта состоит из серии фаз создания продукта. Дополнительные проекты могут заключаться в повышении производительности продукта. На рисунке показана взаимосвязь ЖЦ проекта и продукта.
Взаимосвязь между жизненными циклами проекта и продукта
8. Выбор и приоритезация проектов
На сегодняшний день почти все организации имеют намного больше проектов, чем реально можно осуществить. Есть проекты, которые должны быть внедрены ввиду морального износа оборудования, нормативных требований и т. д. Есть и другие проекты, которые принесут компании внутренние усовершенствования, например, в форме снижения расходов, роста качества продукции, улучшения морального духа коллектива. Также существуют проекты, которые инициируются с целью роста доходов организации путем создания и развития новых продуктов, вхождения в новые сегменты рынка и установления партнерских отношений с другими фирмами.
По данным исследований, сталкиваясь с таким разнообразием потенциальных проектов, фирмы неизбежно совершают ошибку. Они пытаются реализовать всё сразу. Организации переоценивают свои возможности и берутся за большее число проектов, чем способны реализовать.
Таким образом, перед тем как непосредственно приступить к управлению проектами, необходимо определить их приоритетность, выбрать оптимальное количество проектов, а также персонал и финансирование, необходимые для их выполнения. Данный процесс отбор проектов является частью более крупного процесса, обозначаемого как «портфельный менеджмент».
Зачастую менеджеры проектов не вовлекаются непосредственно в выбор тех или иных проектов организации, однако им важно понимать, каким образом проекты были отобраны. Как правило, выбор и приоритезация проектов основывается на анализе следующих критериев.
Риск. Все проекты обладают той или иной степенью риска. Как правило, чем больше риск, тем менее привлекателен проект для организации. В то же время, проект необходимо рассматривать с различных углов зрения, поскольку непринятие и отказ от реализации проекта также является риском. Критерий риска позволяет определить, что за тот или иной проект стоит браться в том случае, если вероятность успешной реализации его целей достаточно высока.
Новые технологии/навыки. Проект, который дает организации шанс посредством внедрения новых технологий / приобретенных навыков получить новый опыт и развивать желаемое и необходимое, является более привлекательным, чем тот, что не предоставляет возможности вырасти в этих направлениях. В действительности, некоторые проекты создаются исключительно в целях совершенствования и роста компании в тех областях, в которых она заинтересована. С этой точки зрения, проект – способ, позволяющий организации развиваться и быть конкурентоспособной.
Установление взаимоотношений. Большая часть проектов ставит перед собой задачу установления взаимовыгодных отношений и контактов с партнерами по бизнесу и заказчиками, которые смогут принести нам успех в бизнесе.
Удовлетворение запросов клиентов. Многие проекты создаются для того, чтобы поддерживать хорошие отношения со своими клиентами. Надо исходить из того, что выбор в пользу того или иного проекта определяется его ценностью для потребителя.
Период окупаемости капиталовложений (PBP). Одним из финансовых методов определения приоритетности проекта является расчет срока возврата капиталовложений. Он означает ожидаемый период времени, в течение которого прогнозируемые поступления денежных средств от реализации проекта превысят сумму инвестиций. Период окупаемости инвестиций может занимать от 6 месяцев (для быстрореализуемых проектов, например, таких как совершенствование технологий для снижения затрат на рабочую силу) до 5 лет (например, строительство или внедрение крупномасштабных систем).
Чистая приведенная стоимость (NPV). Расчет чистого приведенного дохода (ЧПД) означает временную стоимость вложений. Реализуя проектную работу, мы ожидаем получения доходов от экономии на издержках как можно скорее, при этом увеличивая максимально возможно сроки расходования средств. Это и есть управление финансовыми потоками (управление ликвидностью). В то же время необходимо понимать, что не каждый проект, который обещает наибольший доход, стоит того, чтобы вкладывать в него средства. Поэтому расчет ЧПД является показателем того, стоит ли начинать проект или нет.
Прибыль на инвестированный капитал (ROI) – показатель рентабельности инвестиций означает ожидаемую прибыль, которую планируется получить по инвестициям, вложенным в проект. Проекты с наибольшим показателем ROI являются, как правило, более привлекательными, чем другие.
Требования проекта – некоторые проекты обладают первостепенной важностью в силу требований, которые они налагают на нас. Так, например, дефект в информационной системе космического аппарата Шаттл является критически важной задачей, требующей немедленного решения. Или, федеральная служба госнадзора по технике безопасности требует внедрения новых правил в строительных проектах, соответствующие закону об охране труда. Таковы примеры проектов высокой категории срочности.
Одним из наиболее частых заблуждений является то, что для многих процесс приоритезации проектов представляется не особо важным, и выстроить его можно на основе двух или трех вышеприведенных методов. Тем не менее, делать это, полагаясь только на показатели степени риска или расчета NPV, будет крайне ошибочным. Поэтому необходимо составить шкалу приоритетности проектов, оценивая в первую очередь нефинансовые показатели – уровень развития технологий или степень удовлетворенности потребителей. Именно они помогут выстроить систему приоритезации проектов как можно более объективно.
